Presentaci

1
INNOVACIÓN, TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Y
COMPETITIVIDAD
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y VINCULACIÓN TECNOLÓGICA
PANEL DEBATE Desayuno de Trabajo Córdoba, 29 de
junio de 2007
2
INNOVACIÓN, TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Y
COMPETITIVIDAD
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y VINCULACIÓN TECNOLÓGICA
Ing. Manuel San Pedro
GERENTE CORPORATIVO DE INNOVACIÓN GRUPO ARCOR
INTEGRANTE COMISIÓN INNOVACIÓN UNIÓN INDUSTRIAL
DE CÓRDOBA
PANEL DEBATE Desayuno de Trabajo Córdoba, 29 de
junio de 2007
3
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN
RECURSOS HUMANOS COMPETENCIAS DESEMPEÑO CULTURA LI
DERAZGO DESARROLLO ORGANIZACIONAL
SABER HACER MEJORA CONTINUA PRODUCTIVIDAD SISTEMAS
DE CALIDAD DESARROLLO PRODUCTIVO
PROCESOS PRODUCTIVOS
PERSONAS
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CADENA DE VALOR INTEGRACIÓN PRODUCTIVA TERCERIZACI
ÓN LOGÍSTICA CANALES COMPETITIVIDAD
SISTÉMICA ORIENTACIÓN AL CLIENTE
PROSPECCIÓN ESCENARIOS VIGILANCIA
TECNOLÓGICA VINCULACIÓN UNIVERSIDADES BENCHMARKING
INTELIGENCIA COMPETITIVA VINCULACIÓN SCyT
CONTEXTO TECNOLÓGICO Y CIENTÍFICO
PROVEEDORES Y CLIENTES
4
QUÉ SE ENTIENDE POR CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA?

• CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA
• Conjunto de datos sobre hechos, y de
  información obtenida a través de la experiencia o
  del aprendizaje útil y aplicable para la toma de
  decisiones efectivas en el negocio.

Las personas están informadas cuando manejan
datos que encuadran en la comprensión de la
realidad, son útiles y comunicables tienen
conocimiento o saben algo cuando además creen que
eso es cierto o está probado (Gladstone 2000.
Citado por E. Gore en Conocimiento Colectivo)
QUÉ SE ENTiENDE POR GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?

• Proceso sistemático e intencionado de creación,
  compartición y aplicación del conocimiento
  critico para el desarrollo de la estrategia de
  negocio, las decisiones u operaciones que
  conlleva.

• Instancia de gestión mediante la cual se obtiene,
  despliega o utiliza una variedad de recursos
  básicos para apoyar el desarrollo del
  conocimiento dentro de la organización.

5
ALGUNAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN
A NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
Cuál es la estructura organizacional más
adecuada para generar innovaciones? cuál la
cultura organizacional más favorable? Los
organigramas tradicionales facilitan la
innovación? o son necesarias otras formas
organizacionales? Qué desafíos plantea la
innovación a la problemática del aprendizaje
organizacional, el desarrollo del talento
individual y colectivo, y a la generación del
conocimiento? La innovación debe buscarse en
el interior o en el exterior de la
organización? Es un fenómeno emergente (botton
up) o más bien descendente (top down)?
6
ALGUNAS DIMENSIONES DE LA INNOVACIÓN
A NIVEL DE LA ESTRATEGIA
Las actividades de innovación están siempre
alineadas a la estrategia competitiva de las
firmas? o son esfuerzos innovativos autónomos
que terminan generando estrategias emergentes?
La estrategia predominante en las innovaciones
se da a nivel de las unidades de negocios o bien
a nivel de estrategias corporativas?
A NIVEL DEL MANAGEMENT
Los modelos de management para gestionar el
negocio o las operaciones son los mismos que los
que se requieren para gestionar
innovaciones? Cuando se trata de innovación, los
paradigmas mecanicistas del management deben dar
paso a modelos orgánicos o biológicos? Cómo
gestionar bajo incertidumbre, manejar la
ambigüedad y administrar redes sociales y
cognitivas?
7
EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN

• Se concibe la capacidad innovativa de las
  empresas como la potencialidad de idear, planear
  y realizar innovaciones a partir del uso de los
  conocimientos tecnológicos y organizativos
  formales e informales, aprovechando las
  competencias desarrolladas a lo largo de la
  trayectoria de maduración de las empresas.

• El proceso de innovación involucra ciertos
  modos de aprendizaje informal, incremental e
  interactivo del tipo

• learning by doing (aprender haciendo)
• learning by using (aprender usando)
• learning by interacting (aprender
  interactuando)
• learning by producing (aprender produciendo)

• Innovación implica desplazarse de una invención
  (descubrimiento o diseño de un producto, proceso
  o sistema nuevo) a su utilización práctica
  comercial..
• Según el modelo lineal secuencial push-pull las
  innovaciones pueden ocurrir por empuje del
  descubrimiento (en ciencia o tecnología) o
  arrastre de la demanda.

8
TIPOS DE INNOVACIONES

• INNOVACIÓN EN PRODUCTOS
• INTRODUCCIÓN AL MERCADO DE UN PRODUCTO
  TECNOLÓGICAMENTE NUEVO O MEJORADO
  SIGNIFICATIVAMENTE.

• INNOVACIÓN EN PROCESOS
• ADOPCIÓN DE MÉTODOS DE PRODUCCIÓN NUEVOS O
  SIGNIFICATIVAMENTE MEJORADOS. PUEDEN EMPLEARSE
  PARA PRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS O MEJORAR LA
  EFICIENCIA DE PRODUCTOS EXISTENTES.

• INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN
• INTRODUCCIÓN DE CAMBIOS EN LAS FORMAS DE
  ORGANIZACIÓN (INTRODUCIENDO ESTRUCTURAS
  ORGANIZATIVAS NUEVAS EN PROCESOS PRODUCTIVOS).

• INNOVACIÓN EN COMERCIALIZACIÓN
• INTRODUCCIÓN DE MÉTODOS PARA LA COMERCIALIZACIÓN
  DE PRODUCTOS NUEVOS, DE NUEVOS MÉTODOS DE ENTREGA
  DE PRODUCTOS PREEXISTENTES, O DE CAMBIOS EN EL
  EMPAQUE O EMBALAJE.

• INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIOS
• ADOPCIÓN DE NUEVAS MANERAS DE PERCIBIR INGRESOS
  POR PARTE DE LOS CLIENTES A PARTIR DE NUEVAS
  MODOS DE GENERARLES VALOR.

• INNOVACIÓN EN GESTIÓN.
• ADOPCIÓN DE NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN INTEGRAL O
  PARCIAL IMPLANTANDO PRINCIPIOS, PRÁCTICAS Y
  PROCEDIMIENTOS NO TRADICIONALES O SUSTANCIALMENTE
  MODIFICADOS.

9
COMPRENSIÓN DE LA INNOVACIÓN

• LA INNOVACIÓN DEBE SER ENTENDIDA DE MODO
  DIVERSO COMO PROCESOS O TRAYECTORIAS PERO
  TAMBIÉN COMO REDES Y COMO SISTEMAS.

• LA INNOVACIÓN ES ESENCIALMENTE UN FENÓMENO
  TÍPICO DE LOS SISTEMAS COMPLEJOS.
• LA EMERGENCIA ES LA APARICIÓN EN NIVELES
  SUPERIORES, DE PROPIEDADES NO PRESENTES EN LOS
  NIVEL INFERIORES DE ESTRUCTURACIÓN DE LA REALIDAD
  (NOVEDAD CUALITATIVA).

• INVOLUCRA TANTO LOS ASPECTOS INTERNOS DE LAS
  ORGANIZACIONES COMO ASÍ TAMBIÉN SUS ACTORES
  EXTERNOS O ASPECTOS DEL ENTORNO.

10
LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

• La incertidumbre asociada a la innovación de
  mediano y largo plazo requiere algunas pautas
  para definir su estrategia.
• Formular una estrategia de innovación implica
  preguntarse acerca de la posición que asumirá la
  compañía frente al surgimiento y difusión de
  tecnologías clave para el negocio.
• Se requiere un Relevamiento de Conocimientos y
  Tecnologías de Base, existentes tanto dentro como
  fuera de la compañía y presentes en personas,
  procesos, dispositivos y prácticas productivas y
  científicas.
• Cabe definir, entonces
• (a) Qué tecnologías no serán foco de atención o
  interés?
• (b) Qué conocimientos y tecnologías deben
  vigilarse sistemáticamente en el entorno?
• (c) Qué conocimientos y tecnologías disponibles
  por terceros requieren diferentes acciones de
  vinculación?
• (d) Cuáles de ellas se deben desarrollar,
  manejar o controlar por parte de la compañía?
• A partir de ello un Mapa de Conocimientos
  esquematiza los espacios donde se desplegará la
  Estrategia de Innovación adoptada.

11
UN MAPA DE CONOCIMIENTOS
PROSPECCIÓN Y VIGILANCIA TECNOLÓGICA
VINCULACIÓN TECNOLÓGICA
MODIFICACIÓN GENÉTICA DE VEGETALES
DESARROLLO Y CONTROL TECNOLÓGICO
LIOFILISACIÓN
RADIOFRECUENCIA
TRATAMIENTO OHMICO
SPRAY
DESHIDRATACIÓN
MEZCLA Y TPE ALTA VISCOS.
RADIACIÓN
CATÁLISIS ENZIMÁTICA
DE SECADO
CONGELACIÓN
CONSERVACION ALTERNATIVA
PRODUCCIÓN DE CÉLULAS
EMULSIFICACIÓN
EXTRUSIÓN
CONSERVACION TÉRMICA
ALTA PRESIÓN
BIOTECNOLOGÍA
USO DE ADITIVOS
IRRADIACIÓN
DE RELLENO Y BAÑOS
CONGELADO
PASTEURIZACIÓN
ULTRASONIDO
CATÁLISIS BIOLÓGICA
GELIFICACIÓN
ENCAPSULACIÓN
DE ENVASES
ACTIVOS O INTELIGENTES
MEZCLA Y TPE DE SÓLIDOS
COMESTIBLES
ATMÓSFERA MODIFICADA
QUÍMICA DE ADITIVOS
SEPARACIÓN Y MEMBRANAS
BIODEGRADABLES
INTERACCIONES PROTEÍNAS, LÍPIDOS Y CH
NANOTECNOLOGÍA
ANÁLISIS SENSORIAL
MECÁNICA APLICADA A ALIMENTOS
QUÍMICA DE POLÍMEROS SINTÉTICOS
BIOSENSORES
REOLOGÍA
12
MODALIDADES PARA UNA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN

13
ORGANIGRAMA TÍPICO
CEO / ALTA DIRECCIÓN
FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN
FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN
NIVELES Y POSICIONES
TAMAÑO RESPONSABILIDAD
14
MAPA DE CONOCIMIENTOS Y REDES INTERNAS DE
INNOVACIÓN
CEO / ALTA DIRECCIÓN
FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN
FUNCIÓN / UNIDAD NEGOCIO / REGIÓN
NIVELES Y POSICIONES
REDES DE INNOVACIÓN
TAMAÑO CONOCIMIENTO ESPECÍFICO
15
RED EXTERNA DE INNOVACIÓN
EMPRESA
16
REDES EXTERNAS DE INNOVACIÓN
OTRAS EMPRESAS
PROVEEDORES
SISTEMA UNIVERSITARIO
SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA
EMPRESA
17
ALGUNOS MODELOS DE VINCULACIÓN UNIVERSIDAD -
EMPRESA - ESTADO
TRIÁNGULO DE SÁBATO UN MODELO SIMPLE DE LA
PROBLEMÁTICA DE LA CIENCIA Y TÉCNICA PUEDE
DESCRIBISRSE SOBRE LA BASE DE TRES ELEMENTOS EL
GOBIERNO (G) LA INFRAESTRUCTURA
CIENTÍFICA-TECNOLÓGICA (I) Y LA ESTRUCTURA
PRODUCTIVA (P). ESTOS ELEMENTOS SE GRAFICAN EN
CADA VÉRTICE DE UN TRIÁNGULO QUE ESQUEMATIZA LAS
INTERACCIONES ENTRE ESTOS TRES COMOPONENTES.
NODO DE CONOCIMIENTO () ES UN ESPACIO DONDE LAS
LÍNEAS SE CRUZAN, DONDE LAS SITUACIONES
NECESIDADES Y OFERTAS SE ARTICULAN. LA JERARQUÍA
DE UN NODO, SU UTILIDAD, ESTA DADA POR EL
TRÁFICO QUE GENERA A TRAVÉS DE SU CUERPO, POR
MEDIO DEL DESARROLLO DE EXPERIENCIA DE
ARTICULACIÓN LO LARGO DE TRES EJES (I)
GENERACIÓN DE CONOCIMIENTOS, (II) TRANSFERENCIA
DE CONOCIMIENTOS Y (III) APLICACIÓN DE
CONOCIMIENTOS.
() Cofone, Anibal Filip, Federico y Basilio
Agres, Andrés.
MODELO GENÈTICO DE LA TRIPLE HÉLICE DE ADN
() CADA HÉLICE REPRESENTA UNA ACTOR EL SECTOR
PRIVADO, LAS UNIVERSIDADES Y EL ESTADO. LAS
RELACIONES ENTRE ESTOS SE MODELIZA A PARTIR DE
SECUENCIAS DE INTERACCIONES. CADA INTERACCIÓN SE
DESARROLLA RECURSIVAMENTE CONFORMANDO NUEVAS
CONFIGURACIONES EN CADA HÉLICE O ACTOR. LAS
INNOVACIONES SON EN REALIDAD UN SISTEMA DE
INNOVACIONES QUE SURGEN A LO LARGO DE ESTA CADENA
DE INTERACCIONES.
() Etzkowitz, Henry y Leydesdorff, Loet.
18
RESTRICCIONES EN UNIVERSIDADES Y COMUNIDADES
ACADÉMICAS

• Dispar capacidad en investigación científica y
  tecnológica.
• Baja identificación del personal docente con la
  institución (propio de modelos profesionalistas
  de universidad).
• Normatividad institucional que dificulta la
  vinculación con el sector productivo.
• Hábitos académicos contrarios a los
  requerimientos y pautas empresariales (en
  particular en relación al valor económico del
  tiempo y el valor científico de las mercancías)
• Irresolución y bajo desarrollo de alternativas
  respecto al patentamiento de conocimientos y
  preservación del secreto industrial.

Extraído de Políticas de vinculación U-E en
Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo
19
RESTRICCIONES Y OBSTÁCULOS ORIGINADOS EN EMPRESAS

• Predominio de empresas pequeñas con bajos y
  heterogéneos requerimientos tecnológicos
  explícitos.
• Cultura empresarial no proclive a la innovación
  tecnológica predominio de estrategias
  comerciales, de costo directo, fiscales,
  extraeconómicas sobre las estrategias de
  innovación en tecnologías, baja propensión al
  riesgo innovativo.
• Desconfianza sobre la utilidad de los aportes
  que puede brindar la universidad.
• Reluctancia ideológica hacia la universidad.
• Demanda profesionalista a la producción
  académica.
• Temor a la ruptura del secreto industrial.
• Desinterés en la ID precompetitiva, como caso
  particular de rechazo a pautas de cooperación
  interempresarial.

Extraído de Políticas de vinculación U-E en
Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo
20
RESTRICCIONES EN EL ESTADO Y EN POLÍTICAS PÚBLICAS

• Modelos de gestión de la ciencia que
  desestimulan la orientación comercial de la
  investigación universitaria (criterios de
  evaluación científica del trabajo académico que
  contradicen las prácticas de vinculación U-E).
• Insuficiencia de estímulos a la vinculación o
  programas inadecuados, con fallas en las
  instancias de evaluación de la transferencia, en
  el proceso de formulación y en las instancias de
  control sobre los recursos, etc.
• Insuficiencia de estímulos fiscales a la
  innovación,
• Inadecuación de normativas e incentivos que
  aseguren el beneficio mutuo entre el
  investigador, la universidad y la empresa, el
  patentamiento por parte de investigadores e
  instituciones académicas y la transparencia del
  mercado de conocimientos.
• Movimiento pendular entre políticas
  proteccionistas (no estimulantes de la
  competitividad con base tecnológica) y políticas
  aperturistas drásticas que otorgan escaso margen
  de reconversión tecnológica y de innovación
  productiva a las empresas locales.

Extraído de Políticas de vinculación U-E en
Latinoamérica. Vacarreza, Leonardo
21
ALGUNAS REFLEXIONES PARA UNA AGENDA EMPRESARIA

• Impulsar la innovación en las empresas requiere
  habilidades de gestión diferentes a las
  necesarias para gestionar los negocios o las
  operaciones.
• Gestionar vinculación con actores distintos,
  encarar proyectos de cooperación y asociatvidad,
  configurar y administrar redes.
• Una estrategia de innovación implica
  identificar qué conocimientos o tecnologías no
  serán foco de atención, cuáles conviene manejar
  por sí, para cuáles es necesario vincularse, qué
  conocimientos vigilar y prospectar.
• Requiere además, estructurar la demanda,
  identificar problemas tecnológicos, áreas de
  mejoras, iniciativas diferenciadoras, nichos no
  cubiertos, etc.
• Requiere capacidad para encarar pocos proyectos
  articulados en red con varios actores y muchas y
  sistemáticas actividades de diálogo, contacto e
  intercambio con el SCyT.
• Invertir realmente en proyectos especiales de
  mediano plazo o cierto riesgo que requieran
  complementos de financiamiento externo del
  Sistema Público.

22
ALGUNAS REFLEXIONES PARA UNA AGENDA EMPRESARIA

• Definir incentivos compartidos pero diferentes
  para todos los actores.
• Incidir y participar más activamente, a través de
  entidades empresarias, en los criterios y
  comisiones de evaluación técnica de los proyectos
  con apoyo del SCyT.
• Explorar sistemáticamente ofertas y
  oportunidades afuera de la organización pero no
  sólo en el contexto competitivo de las firmas
  sino en el contexto de complementación
  tecnológica.
• Identificar y priorizar actores del SCyT con
  fuerte inserción internacional.
• Impulsar la formación profesional y fortalecer
  la actividad de actores profesionalizados en la
  interfase.
• Esfuerzo por interpretar e influir en la lógica
  de investigadores y consultores expertos.
• Incorporar conocimientos en protección jurídica
  de innovaciones y los derechos de propiedad
  intelectual o industrial emergentes aprovechando
  actividades de cooperación pre-competitiva.

23
INNOVACIÓN, TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Y
COMPETITIVIDAD
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y VINCULACIÓN TECNOLÓGICA
Ing. Manuel San Pedro
GERENTE CORPORATIVO DE INNOVACIÓN GRUPO ARCOR
INTEGRANTE COMISIÓN INNOVACIÓN UNIÓN INDUSTRIAL
DE CÓRDOBA
MUCHAS GRACIAS !
24
INNOVACIÓN, TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA Y
COMPETITIVIDAD
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y VINCULACIÓN TECNOLÓGICA
Ing. Manuel San Pedro
GERENTE CORPORATIVO DE INNOVACIÓN GRUPO ARCOR
INTEGRANTE COMISIÓN INNOVACIÓN UNIÓN INDUSTRIAL
DE CÓRDOBA
MUCHAS GRACIAS !
25
(No Transcript)
26
MODELO NEURONAL
27
ALGUNOS MODELOS ORGÁNICOS O BIOLÓGICOS PARA LA
GESTIÓN
EVOLUCIONISMO DARWINIANO LA MUTACIÓN GENÉTICA POR
AZAR REPRESENTA AL SALTO INNOVATIVO. LA
ADAPTABILIDAD AL ENTORNO SE ASEMEJA A LA DIFUSIÓN
DE APLICACIONES. LA SELECCIÓN NATURAL
(SUPERVIVENCIA DEL MÁS APTO) EXPRESA LA TASA DE
ÉXITO.
MODELO GENÈTICO DE LA TRIPLE HÉLICE DE ADN
() CADA HÉLICE REPRESENTA UNA ACTOR LA
INDUSTRIA, LAS UNIVERSIDADES Y EL ESTADO. LAS
RELACIONES ENTRE ESTOS SE MODELIZA A PARTIR DE
SECUENCIAS DE INTERACCIONES. CADA INTERACCIÓN SE
DESARROLLA RECURSIVAMENTE CONFORMANDO NUEVAS
CONFIGURACIONES EN CADA HÉLICE O ACTOR. LAS
INNOVACIONES SON EN REALIDAD UN SISTEMA DE
INNOVACIONES QUE SURGEN A LO LARGO DE ESTA CADENA
DE INTERACCIONES.
SISTEMA INMUNITARIO EL CONJUNTO DE TEJIDOS,
CÉLULAS Y MOLÉCULAS RESPONSABLES DE LA INMUNIDAD
DE UN ORGANISMO Y SU INTERACCIÓN SE ASEMEJA A LOS
MECANISMOS DE DEFENSA COMPETITIVA FRENTE A
AMENAZAS EXTERNAS. LA RESPUESTA INMUNITARIA ES
SIEMPRE COLECTIVA Y COORDINADA.
ECOSISTEMAS BIOLÓGICOS LAS VARIEDADES DE ESPECIES
BIOLÓGICAS EN UN HÁBITAT DADO COMPITEN ENTRE SÍ
POR TERRITORIO, ALIMENTOS Y SUPERVIVENCIA, ASI
COMO SE COMPLEMENTAN MANTENIENDO LA DINÁMICA DEL
SISTEMA. SE BUSCA LA ANALOGÍA CON EL
FUNCIONAMIENTO DE ALGUNOS SECTORES ATOMIZADOS Y
DE FUERTE COMPETENCIA. DESAPARICIÓN DE ALGUNAS
ESPECIES Y SUPERVIVENCIA DE OTRAS.
() Etzkowitz, Henry y Leydesdorff, Loet
28
MODELO BASADO EN AGENTES (Autómatas celulares)
REGLA DE ACTUACIÓN SI EL NÚMERO DE CELDAS
CIRCUNDANTES DEL MISMO COLOR ES gt 4 MANTIENE EL
COLOR.
n 0
DISTRIBUCIÓN ALEATORIA INICIAL
SI EL NÚMERO DE CELDAS CIRCUNDANTES DE DISTINTO
COLOR ES gt 4 CAMBIA EL COLOR.
PATRON DE COMPORTAMIENTO LUEGO DE 200
ITERACCIONES LOS CAMBIOS DE COLORES DE LAS CELDAS
SIGUIENDO LA REGLA DE ACTUACIÓN ALCANZAN UN
PATRÓN DE DISTRIBUCIÓN DE COLORES QUE NO ESTÁ
CONTENIDO EN DICHAS REGLAS SINO EN LA INTERACCIÓN
SIMULTÁNEA DE LOS AUTÓMATAS QUE LAS APLICAN.
n 200
SISTEMA EMERGENTE LA PROPIEDAD EMERGENTE, ESTO
ES, EL PATRÓN DE DISTRIBUCIÓN ESPECÍFICO NO ESTÁ
PRESENTE EN LA DISTRIBUCIÓN ALEATORIA INICIAL DEL
PROCESO. CON OTRA DISTRIBUCIÓN ALEATORIA INICIAL
EL SISTEMA ALCANZARÁ SU PATRÓN EN UN NÚMERO
DISTINTO DE ITERACCIONES. CON OTRA REGLA DE
ACTUACIÓN EL SISTEMA PUEDE ALCANZAR OTRO PATRÓN O
BIEN NINGUNO.
29
SINAPSIS, NEUROTRANSMISIÓN Y CONDUCTA INNOVADORA
NEUROTRANSMISOR SUSTANCIA QUÍMICA QUE A PARTIR
DE SU DESCARGA POR LA NEURONA PRE-SINÁPTICA
PRODUCE UN CAMBIO EN EL POTENCIAL DE ACCIÓN DE LA
CÉLULA POST-SINÁPTICA.
NEUROTRANSMISOR Y CONDUCTA LOS DIFERENTES
NEUROTRANSMISORES TIENEN UNA FUERTE INCIDENCIA EN
LA CONDUCTA. EXISTEN TRES FACTORES DE
PERSONALIDAD QUE TIENEN SU CORRELATO NEURONAL Y
SUS NEUROTRANSMISORES CARACTERÍSTICOS. CLONINGER
LAS DENOMINA (A) CONDUCTA BUSCADORA DE
NOVEDADES, (B) CONDUCTA SENSIBLE AL DAÑO Y (C)
CONDUCTA RECOMPENSA - DEPENDIENTE.
SE HA ENCONTRADO QUE LAS TRES CONDUCTAS SON
INDEPENDIENTES ENTRE SÍ Y ALTAMENTE HEREDABLES.
TIENEN FUERTE CORRELACIÓN CON TRES
NEUROTRANSMISORES DOPAMINA PARA EL SISTEMA DE
ACERCAMIENTO O ACTIVACIÓN, O SEA DE BÚSQUEDA DE
NOVEDADES SEROTONINA PARA EL SISTEMA INHIBICIÓN
CONDUCTUAL O SEA DE SENSIBILLIDAD AL DAÑO Y
NOREPINEFRINA PARA ENFRENTAMIENTO/HUÍDA, O SEA
DE DEPENDENCIA AL PREMIO.
REDES NEURONALES COMPLEJOS SISTEMAS DE
INTERCONEXIONES ENTREE CÉLULAS CEREBRALES A LOS
EFECTOS DE DESARROLLAR ALGUNA FUNCIÓN NEUROLÓGICA
O MOTRIZ ESPECÍFICA.
PLASTICIDAD NEURONAL CAPACIDAD DEL SISTEMA
NERVIOSO DE REMODELAR LOS CONTACTOS ENTRE
NEURONAS Y LA EFICIENCIA DE LAS SINAPSIS. LA
PLASTICIDAD NEURONAL PUEDE EXPLICAR CIERTOS TIPOS
CONDICIONAMIENTOS Y DE CAPACIDAD DE APRENDIZAJE.
30
REDES NEURONALES
CAOS EL FLUJO ELÉCTRICO DEL CEREBRO ES CAÓTICO
PERO NO ALEATORIO. ESTO GENERA MODELOS DEL
CEREBRO DONDE SE PRETENDE EXPLICAR LA FACILIDAD
DE CAPTURAR ESPONTANEAMENTE SEÑALES MÁS ORDENADAS
DEL AMBIENTE. CAOS ES EL COMPORTAMIENTO DE UN
SISTEMA COMPLEJO QUE APARECE COMO IMPREDECTIBLE Y
FALSAMENTE ALEATORIO, CUANDO EN REALIDAD TIENE UN
PATRÓN SUBYACENTE. ES EXTRAORDINARIAMENTE
SENSIBLE A PEQUEÑOS CAMBIOS EN LAS CONDICIONES
INICIALES.
CREATIVIDAD CAPACIDAD Y DISPOSICIÓN DE GENERAR
NUEVAS IDEAS, PROCESO DE PENSAMIENTO QUE PERMITE
ABORDAR DE MANERA DIFERENTE SITUACIONES
SIMILARES, ARTE DISTINTIVO DE PERCIBIR PROBLEMAS
Y PROPONER NUEVAS SOLUCIONES. ES UNA PROPIEDAD
DE LA PROCESO MENTAL DE LA IMAGINACIÓN.
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN
DE LOS RECURSOS (HUMANOS, TÉCNICOS Y ECONÓMICOS)
CON EL FIN DE AUMENTAR LA CREACIÓN DE NUEVOS
CONOCIMIENTO, LA GENERACIÓN DE IDEAS TÉCNICAS QUE
PERMITAN OBTENER NUEVOS PRODUCTOS, PROCESOS Y
SERVICIOS O MEJORAR LOS YA EXISTENTES, EL
DESARROLLO DE DICHAS IDEAS EN PROTOTIPOS DE
TRABAJO, Y LA TRANSFERENCIA DE ESAS MISMAS IDEAS
A LAS FASES DE FABRICACIÓN, DISTRIBUCIÓN Y USO
RESPONDIENDO A LAS NECESIDADES DEL MERCADO.
(COTEC)
31
COMPONENTES DEL SISTEMA NEURONAL DE INNOVACIÓN
EQUIVALENTE ORGANIZACIONAL
BIOLÓGICO
NODO DE CONOCIMIENTO / COMPETENCIAS QUE RESIDE EN
LA ORGANIZACIÓN O FUERA DE ELLA. PUEDE SER UN
INDIVIDUO, UN EQUIPO, UN ÁREA, UN PROVEEDOR, UNA
INSTITUCIÓN EXTERNA. SE ACTIVAN ESPECÍFICAMENTE
FRENTE A ESTÍMULOS ESPECÍFICOS (INNOVATIVOS).
NEURONA
NECANISMOS PERCEPTUALES Y PERMEABILIDAD
ORGANIZACIONAL PREPARADOS PARA RECIBIR Y PROCESAR
LOS ESTÍMULOS INNOVATIVOS. VIENEN CONSTITUIDAS
POR ACTITUDES Y CAPACIDADES RECEPTIVAS DE LOS
INDIVIDUOS Y GRUPOS. MECANISMOS INSTITUCIONALES
DE APERTURA ORGANIZACIONAL.
DENDRITAS
PAQUETES DE INFORMACIÓN, DIRECTIVAS E INCENTIVOS
QUE CONSTITUYEN LOS ESTÍMULOS DE LA INNOVACIÓN.
PUEDE SER IDEAS, INICIATIVAS, INVENTOS,
PROYECTOS, RECOMPENSAS.
NEURO-TRANSMISORES
CONEXIÓN O CABLEADO QUE TARNSMITE LOS ESTÍMULOS
DE LA INNOVACIÓN. LO CONSTITUYEN LA
INFRAESTRCUTURA DE INTERNET, INTRANET, INSTANCIAS
DE INTERACCIÓN INTERPERSONAL.
AXÓN
PROCESO DE INTERCAMBIO, TRANSFERENCIA Y
GENERACIÒN DE IDEAS, CONOCIMIENTOS Y TECNOLOGÍA.
SURGE DEL TRABAJO EN EQUIPO, DISCUSIONES,
NEGOCIACIONES, COMPETENCIA, COOPERACIÓN.
SINAPSIS
REDES SOCIO-COGNITIVAS DE INNOVACIÓN Y
CONOCIMIENTO. CONSTITUIDAS POR INDIVIDUOS,
GRUPOS Y ORGNIZACIONES INTERCONETCADAS ENTRE SÍ
BAJO OBJETIVOS COMPARTIDOS CUYO PROCESO DE
INTERCAMBIO GENERA PROPIEDADES EMERGENTES NO
PRESENTES ANTES DE LA INTERACCIÓN.
REDES NEURONALES
PROPIEDAD ESPECÍFICA DE LAS ORGANZIACIONES QUE
PERMITE SU CONFIGURACIÓN ESTABLE FRENTE A
DETERMINADOS ESTÍMULOS Y PROPÓSITOS. PUEDE SER
ASIMILADO CON EL PROCESO DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL.
PLASTICIDAD NEURONAL