Principios de la Organizaci

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Principios de la Organización  Hay nueve
principios que dan la pauta para establecer una
organización racional.  1. Del objetivo Este
principio se refiere a que todas las actividades
establecidas en la organización deben estar
relacionadas con los objetivos y propósitos de la
organización. Esto nos dice que la existencia de
un puesto solo es justificable si sirve para
alcanzar los objetivos establecidos y no se deben
hacer gastos innecesarios en puestos que no
contribuyen en nada a lograr los objetivos.
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2. Especialización Este principio afirma que el
trabajo de una persona debe limitarse, hasta
donde sea posible, a la realización de una sola
actividad. Mientras más especifico y menor sea
el campo de acción de un individuo, mayor será su
eficiencia y destreza. 3. Jerarquía   Este
principio se refiere a la necesidad de establecer
centros de autoridad de los que emane la
comunicación necesaria para lograr los planes, en
los cuales la autoridad y la responsabilidad
fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el
mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.
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4. Paridad de autoridad y responsabilidad Esto
se refiere a que a cada grado de responsabilidad
debe corresponder el   grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad.
5. Unidad de mando Este principio establece que
al determinar un centro de autoridad y decisión
para cada función, debe asignarse un solo jefe.
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6. Difusión Este principio nos dice que las
obligaciones de cada puesto que cubren autoridad
y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por
escrito, a disposición de todos los miembros de
la organización que tengan relación con dicha
autoridad y responsabilidad. 7. Amplitud o
tramo de control   Debe haber un limite en cuanto
al numero de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus
funciones con eficiencia.
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8. De la Coordinación Siempre deberán mantenerse
en equilibrio las unidades de una organización.
El administrador debe buscar el equilibrio
adecuado en todas las funciones 9. Continuidad
La organización debe mantenerse, mejorarse y
ajustarse constantemente.
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La Estructura Organizacional Toda organización
debe organizar a las personas y a los recursos
necesarios para el logro de los objetivos
organizacionales. La mejor manera de hacerlo es
el proceso de organizarse, esta actividad
comprende reconocer los componentes de las
organizaciones , estructura y el diseño
organizacional.
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La estructura organizacional se refiere a la
forma en que se dividen, agrupan y coordinan las
actividades de la organización en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. Estructura de una organización,
consiste en sus componentes y características
principales propios de ella. El diseño
organizacional es como se define e interrelaciona
los componentes y características de la
organización.
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Ejemplo Dos refrigeradores Mademsa y Trotter.
Ambos tiene la misma estructura básica
(capacidad, unidad de frio, bandejas y otras
características) sin embargo tienen un diseño
exterior e interior que los diferencia.
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• Componentes de una estructura de una organización
• Especialización del trabajo
• La Departamentalización
• La delegación y la descentralización
• El ámbito de dirección
• La coordinación de las actividades de dirección

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La Especialización del Trabajo Es el grado por
el cual el trabajo se divide en componentes
menores. Ejemplo Una persona fabrica bicicletas
en su taller. Al comienzo realiza todas las
actividades fabrica, vende y lleva la
contabilidad.
Producción, Ventas, contabilidad DUEÑO-DIRECTIVO
Baja Especialización del Trabajo
FASE I Directivo Individual
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El trabajo aumenta y el Dueño-Directivo, se
encuentra incapacitado de realizar todo. En este
punto la organización se convierte en una pequeña
organización, contrata a un contador, con lo que
separa parte del trabajo y lo delega en alguien.
Producción, Ventas DUEÑO- DIRECTIVO
Contabilidad (Jornada Parcial)
Fase II La Pequeña Organización
Mayor Especialización del Trabajo
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Por ultimo y debido al proceso de crecimiento, la
organización puede convertirse en una gran
organización, en la cual profesionales
especializados se hacen cargo de cada una de las
áreas en que se divide la organización.
Fase III La Gran Organización
DUEÑO-DIRECTOR
Alta
Producción
Ventas
Finanzas
Personal
Especialización del Trabajo
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• El crecimiento de la organización esta
  caracterizado por dos procesos paralelos
• Un trabajo cada vez mayor
• Una presión para separar los distintos
  componentes del trabajo total, que se suma a
  otras justificaciones para la especialización
  como son
• a) Habilidad Individual si una persona tiene que
  aprender una tarea simple, probablemente lo hará
  muy bien.

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• Tiempo de transferencia Decreciente Si una
  persona realiza varias tareas pierde tiempo en
  transferirse de una a otra.
• Equipos especializados.
• Costos de Entrenamiento Decrecientes.
• Entonces la especialización supone mejoras en la
  eficiencia y el desempeño general de la
  organización, sin embargo, la persona se aburre y
  se convierte en un empleado insatisfecho. El
  trabajo especializado no es un reto.
• Entonces se debe buscar en el diseño de trabajos
  el nivel optimo de especialidad y nivel de
  satisfacción de los empleados.

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La Departamentalización Agrupación de los
trabajos de acuerdo a un esquema lógico.
Estructura Simple, Lineal o Militar
DUEÑO-DIRECTIVO
EMPLEADOS
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Estructura Funcional
GERENTE GENERAL
MARKETING
FINANZAS
PRODUCCIÓN
DESARROLLO
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• Simple, Lineal o militar
• Esta centralizada en una sola persona y se da en
  pequeñas empresas.
• Ventajas
• Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su
  ejecución.
• No hay conflictos de autoridad ni fugas de
  responsabilidad.
• Capacidad rápida de responder al mercado.
• Sistemas de motivación, recompensas y control son
  simples e informales.
• La disciplina es fácil de mantener.

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• Desventajas
• Es rígida e inflexible. Inadecuada cuando aumenta
  la producción.
• La organización depende de hombres clave,
  provocando trastornos.
• No facilita el desarrollo de nuevos directivos.
• No fomenta la especialización.
• Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan
  funciones de dirección, solamente son operativos.
  Se tiende a pensar en los asuntos diarios y no
  en el futuro de la organización.

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b) Funcional La departamentalización funcional
(Orientados a la tarea) Se caracteriza por
agrupar trabajos o actividades similares. El
término funcional se refiere a finanzas,
marketing, producción u otra función que realice
la organización. Su forma surge como respuesta a
la especialización que experimenta la
organización Dividen el trabajo y se establece
la especialización de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el
menor numero de funciones.
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• Ventajas 
• Eficiencia a través de la especialización.
• La división del trabajo es planeada.
• El trabajo manual se separa del intelectual.
• Las decisiones de tipo operativa se delegan y el
  control se mantiene en las decisiones de tipo
  estratégicas.
• Disminuye la presión sobre un solo jefe.
• Simplifica la capacitación

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• Desventajas
• Promueve una estrecha especialización y
  potenciales conflictos entre las funciones.
• Uso eficiente de equipos y recursos.
• Los miembros de un grupo funcional pueden
  desarrollar más lealtad a las metas de su grupo
  que a las de la organización.
• La toma de decisión es más lenta.
• Dificultad de localizar y fijar la
  responsabilidad.

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• Departamentalización por productos
• Las actividades se agrupan alrededor de un
  producto o grupo de productos. La racionalidad
  de este enfoque es que a medida que el número de
  productos crece, estos se hacen más
  diferenciables.

Gerente General
División Cocinas
División Refrigeradores
División Muebles de Madera
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(No Transcript)
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• Ventajas
• Mejora la coordinación entre las divisiones que
  tienen preocupaciones estratégicas similares.
• Facilita administrar a cada producto como un
  centro de utilidad distinto.
• Facilita una planificación del negocio en
  profundidad y diferenciada dentro de la
  organización.
• Canaliza los sistemas de medición y control hacia
  las diferentes unidades de negocios.
• Coloca la responsabilidad de las utilidades en
  el nivel de división.

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• Desventajas
• Establece otro nivel de dirección entre las
  divisiones y la organización.
• Puede aumentar una competencia no deseada por los
  recursos escasos de la organización.
• Es difícil definir el grado de autonomía de los
  directivos de la división.
• Duplicación de facilidades y equipo
• Requiere más personas con habilidades generales
  de gerente.

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• Departamentalización Geográfica
• El área geográfica puede ser país, una ciudad,
  barrio, etc.
• Cada uno de los departamentos tienen sus propias
  áreas
• funcionales.

GERENTE GENERAL
Gerente Área Norte
Gerente Área Centro
Gerente Área Sur
Principal ventaja, permite a la organización
responder eficientemente a las características
de los clientes o del entorno que singulariza un
área geográfica.
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• Departamentalización por Clientes
• La organización estructura sus actividades para
  responder
• o interactuar con un cliente o grupos de
  clientes. Es lo que
• hacen los bancos.
• La ventaja básica de este tipo de
  departamentalización es
• que permite el uso de especialistas altamente
  adiestrados
• para tratar con un cliente o grupos de clientes
• Diferenciados.
• Desventaja en periodos de recesión algunos grupos
  de
• clientes tienden a desaparecer y en etapas de
  expansión,
• tienen un desarrollo desigual.

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• Departamentalización por Divisiones
• La estructura divisional es aquella en que los
  productos
• se agrupan en divisiones como productos
  eléctricos,
• aeroespaciales, automotrices u otra, esto es
  típico de las
• grandes corporaciones industriales.

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ALTO Directvo
Staff Legal
Directivo General División A
Directivo General División B
Directivo General División C
Personal
Personal
Personal
Finanzas
Finanzas
Finanzas
Marketing
Marketing
Marketing
Planificación
Planificación
Planificación
Producción
Producción
Producción
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• Ventajas
• Permite una rápida respuesta por medio de la
  coordinación y delegación de autoridad.
• Acerca el desarrollo e implementación de
  estrategias a los entornos productivos de cada
  división.
• Libera al alto directivo, para que se dedique a
  las decisiones estratégicas.
• Mantiene la especialización funcional de cada
  división.
• Es un buen campo de entrenamiento para los
  futuros directivos.

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• Desventaja
• Puede provocar una competencia no deseada por
  recursos escasos de la organización.
• Pueden producirse inconsistencias de políticas
  entre las divisiones.
• Se generan problemas para encontrar un método
  para asignar los costos fijos a nivel de la
  organización como un todo.

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• Diseño Matricial (Orientadas al resultado final)
• La estructura se basa en dos ideas de
  departamentalización
• Por función y por producto o proyecto. Así los
  empleados
• son simultáneamente miembros de una función y de
  un
• Proyecto, y tendrán dos jefes, uno funcional y
  otro de
• proyectos.
• Se abandona el principio de unidad de mando.

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DIRECTOR GENERAL
Gerente de Desarrollo
Gerente de Producción
Gerente de Finanzas
Gerente de Marketing
Persona de Desarrollo
Persona de Producción
Directivo Proyecto A
Directivo Proyecto B
Persona de Desarrollo
Directivo Proyecto C
Persona de Desarrollo
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• Se usa frecuentemente en las siguientes
  situaciones
• Cuando hay presiones de medio ambiente. La fuerte
  competencia requiere esfuerzos de marketing
  importantes, que debido a la diversidad de
  productos de la organización, no pueden ser bien
  llevados por la función de marketing.
• Cuando existe presión sobre los recursos
  compartidos. El diseño matricial permite
  compartir los recursos.

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• Ventajas
• Flexibilidad Los equipos de trabajo pueden
  crearse, redefinirse y disolverse casi en forma
  continua, permitiendo a la organización
  reaccionar rápidamente frente a la incertidumbre,
  inestabilidad y cambio.
• Desarrollo Personal Los empleados de una
  organización matricial al tener interacción con
  expertos de otras áreas, tienen la oportunidad de
  aprender habilidades nuevas.
• Motivación y compromiso.
• Desarrollo de Recursos Humanos. Se minimiza la
  duplicidad de personal, dado que un experto se
  puede asignar a varios equipos de trabajo.

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• Cooperación
• Desventajas
• Confusión de poder y autoridad.
• Problemas grupales.
• Costos este diseño es caro porque requiere de
  más directivos y staff.

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Formas de la Autoridad Delegación y
Descentralización El tercer componente de la
estructura es la manera como se distribuye la
autoridad. Autoridad poder legitimado por la
organización. Al igual que la especialización y
la departamentalización la autoridad es el
resultado del crecimiento de una organización.
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Delegación Es el proceso por el cual un
directivo asigna parte de su carga de trabajo a
sus subordinados. Permitiendo el aumento de la
capacidad de trabajo del directivo. El empleado
se prepara para futuras promociones. En un
proceso de delegación de autoridad se puede
distinguir tres partes
Fase III Dar Cuenta a
Fase I Asigna Responsabilidad
Fase II Otorga Autoridad
DIRECTIVO
DIRECTIVO
DIRECTIVO
Subordinado
Subordinado
Subordinado
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• El orden y tiempo de proceso depende de las
  relaciones de trabajo entre los directivos y el
  subordinado.
• Razones por la cual el Directivo es reacio a la
  delegación
• Directivo desordenado, dificultad con planificar
  el trabajo por adelantado, para la delegación.
• Amenaza por el buen desempeño de un subordinado.
• Desconfianza de que el trabajo se haga bien.
• Razones por las cuales los empleados pueden ser
  reacio a la delegación
• Temor en fallar en el trabajo delegado, y posible
  sanción.
• Percepción de que no hay recompensas por el
  trabajo.
• Adversos al riesgo.

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Descentralización Delegar sistemáticamente el
poder y la autoridad hacia abajo en la
organización. En la centralización la autoridad
se concentra en los directivos de alto nivel, en
cambio en la descentralización se delega el poder
de decisión y la autoridad en personal
subalterno, tanto como sea posible.
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• Factores que determinan el grado de
  descentralización
• Entorno A mayor complejidad e incertidumbre del
  entorno mayor tendencia a la descentralización.
• Historia de la Organización.
• Naturaleza de la decisión. A mayor riesgo
  asociado a la decisión, mayor tendencia a la
  centralización.
• Habilidades de los Directivos de Menor Nivel.

42
El Ámbito de Dirección El número de
subordinados con los que un directivo puede
tratar. Cuál es el N óptimo? En 1933,
Graicunas, plantea el número de interacciones
entre un directivo y sus subordinados a través de
la siguiente ecuación. I N 2n?¹ (N 1)
Donde I n posible de interacciones
N n de subordinados
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N ?N I ?I ?N/?I
2 6
3 1 18 12 12
5 2 100 82 41
Graicuna solo muestra lo difícil que se hace el
trabajo de un directivo al aumentar el número de
subordinados. Hoy en día se reconoce que el
ámbito de la dirección es crucial al estructurar
una organización, pero se sabe también que no
existe una regla para determinar el ámbito óptimo.
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• Variables importantes para determinar el ámbito
  de dirección
• Competencia de directivos
• Dispersión Geográfica
• Trabajo que no implica supervisión
• Interacción A mayor interacción menor ámbito de
  dirección.
• Procedimientos estándar A mayores procedimientos
  estandares, mayor el ámbito de dirección.
• Frecuencia en que ocurren problemas nuevos.
• Preferencia de Directivos y Subordinados.

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La Línea y el Staff El último componente de la
estructura es la diferenciación entre los roles
de línea y staff. Un puesto de línea es la
línea directa de mando, responsable de cumplir
con los objetivos de la organización. Un puesto
de staff entrega consejo y apoyo a la línea. La
diferencia más obvia entre la línea y staff es su
propósito. El propósito de la línea es lograr los
objetivos de la organización el staff, aconsejar
y ayudar.
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• El Diseño Organizacional
• El Entorno, como una variable influyente para el
  diseño organizacional.
• El trabajo que relaciona el diseño organizacional
  con el entorno fue escrito por Burns y Stalker
  (1961), los que identificaron dos formas extremas
  de relación entre los entornos y la organización.
• Entorno estable, que permanece relativamente
  constante en el tiempo. Diseño Mecanicista.
• Entorno inestable, se caracteriza por un cambio
  rápido e incertidumbre. Diseño Orgánico.

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El diseño mecanicista se caracteriza por ser
centralizado, tener reglas y procedimientos
establecidos, división del trabajo precisa,
ámbito de control de cada ejecutivo estrecho y
coordinación impersonal y formal. Este diseño se
asocia con entornos estables. El diseño orgánico
tiene pocas reglas y procedimientos, es
descentralizado, división poco precisa del
trabajo, ámbito de control es amplio, la
coordinación personalizada e informal, es útil
cuando el entorno es inestable e impredecible. El
cambio constante y la incertidumbre exigen de la
organización una mayor fluidez y flexibilidad.
48
O. Orgánica
O. Mecánica Jerarquía de
Autoridad Descentralizada

Centralizada Reglas y procedimientos Pocos

Muchos División del
trabajo Ambigua
Precisa Ámbito
de control Amplio

Estrecho Coordinación Informal y personal
Formal
e
impersonal
49
En términos comunicacionales , la estructura
mecánica adopta la siguiente forma, rueda
50

• En esta configuración
• Se coordina centralizadamente esfuerzos
  individuales independientes, en torno a una tarea
  común.
• La capacidad de procesamiento de la información
  es reducida, y
• Hay mayor efectividad en tareas simples.

51
La estructura orgánica, por su parte adopta una
configuración comunicacional de todo-canal.
52

• En esta configuración
• Hay esfuerzos altamente interdependientes con
  interacción frecuente acerca de una tarea común.
• Hay una alta capacidad de procesamiento de la
  información.
• Es mucho más efectiva en tareas complejas.
• Los conceptos de Buns y Stalker fueron ampliados
  por Lawrence y Lorsh (1967). Ellos estaban de
  acuerdo con que los factores del entorno influían
  en el diseño organizacional, pero plantearon que
  esta influencia probablemente variaba entre las
  distintas unidades de la misma organización.
  Plantearon la hipótesis de que cada

53
Unidad o subsistema de la organización tiene su
propio entorno. Las organizaciones pueden
caracterizarse mediante dos dimensiones,
diferenciación, representa el grado por el cual
una organización se divide en subunidades. Una
organización con muchos departamentos esta
altamente diferenciada. La segunda variable fue
denominada integración, grado mediante el cual
las distintas unidades de una organización debe
trabajar juntas de una manera coordinada. Si las
unidades compiten en mercados diferentes y tienen
sus propias unidades productivas, no se requiere
integración, si comparten recursos y tiene fuerza
de venta común, si necesitan integración.
54
El grado de diferenciación e integración
requeridos por una organización dependerá de la
estabilidad de sus entornos que enfrentan las
subunidades. Al comparar ambos polos, mecánica y
orgánica, salta a la vista que la organización
mecánica se ubica en la tradición de la Escuela
Clásica de Administración y también subyace al
modelo burocrático weberiano. La organización
orgánica, en cambio, es propia de los postulados
que impone la Escuela de Relaciones Humanas. Al
diseñar una organización adecuada, es conveniente
tener claro cuales son las condiciones del
ambiente.
55
La Empresa

• Qué es una empresa?
• Es una entidad económica de carácter pública o
  privada, que está integrada por recursos humanos,
  financieros, materiales y técnico-administrativos,
  se dedica a la producción de bienes y/o
  servicios para satisfacción de necesidades
  humanas.

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• Cuál es la relación empresa -consumidor?
• El mercado es un conjunto de consumidores
  potenciales y proveedores de satisfacción, es
  donde se encuentran las necesidades y los
  productos, por lo cual la empresa debe orientarse
  hacia la necesidad, por ejemplo

PRODUCTO NECESIDAD
Prenda de vestir Cubrir el cuerpo Cumplir con estándares sociales Mostrar elegancia Mostrar que esta a la moda Mostrar estatus social y económico Apoyar la personalidad y autoestima
57

• Dicha relación producto necesidad -
  consumidor, indica que la coherencia entre el
  producto y el mercado es uno de los principales
  factores para el éxito de la empresa.

58

• Cuál es la finalidad principal de una empresa?
• Hay muchos ángulos para definir las finalidades
  de una empresa según la perspectiva de dueño,
  gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o
  asesor.
• Satisfacer a los clientes Obtener la máxima
  rentabilidad Obtener resultados a corto plazo
  Beneficiar a la comunidad Dar servicio a los
  clientes Beneficiar a los empleados Dar
  imagen personal

59

• FINES DE LA EMPRESA
•  
• Viéndola desde el punto de vista objetivo
•  
• a) Tiene  un  fin inmediato que  es la 
  producción  de  bienes  y  servicios  para 
• un mercado.
•  

60

• b)  Y un fin mediato, distinguiéndolas entre
•  
• Empresa Pública.- Mira por el bien del pueblo,
  satisfaciendo necesidades de carácter social.
• Empresa Privada. Persigue una utilidad particular
  del dueño o de los dueños.
• Empresa Mixta. Intervienen intereses del gobierno
  y privados.
•  

61

• Desde el punto de vista subjetivo
•  
• El empresario tendrá diferentes finalidades
  subjetivas como
• La obtención de utilidades justas y adecuadas,
• la obtención de un prestigio social,
• la satisfacción de una tendencia creadora,
• el cumplimiento de una responsabilidad social
  (abrir fuentes de trabajo),
• etc.

62

• Finalidades de otros elementos humanos
•  
• El capitalista Obtener intereses adecuados a
  su capital, seguridad en su inversión.
• Los  empleados  y  obreros  Un  salario 
  justo,  una  mejor  posición  social, 
  seguridad  de permanecer en su trabajo,
  reconocimiento a su labor, etc.

63

• La finalidad principal de una empresa es la
  generación de excedentes que posibiliten su
  reproducción de empresa en el largo plazo. Esto
  implica que satisfacer al cliente o beneficiar a
  otros, son condiciones necesarias para poder
  reproducirse, sin cumplir con esas condiciones,
  obviamente iría al fracaso.

64

• Cuáles son los recursos básicos de la empresa?

65

• Materiales conformada por todos los bienes
  tangibles, tales como edificios, maquinaria,
  insumos, etc.
• Financieros es el recurso monetario con el
  que la empresa funcionará.
• Humanos conformado por todo el personal que
  labora en la empresa. Este es el elemento más
  importante dentro de la organización.
• Técnicos-Administrativos compuesto por el
  conjunto de procedimientos y sistemas aplicables
  en una empresa, por ejemplo, el sistema de
  contabilidad, técnicas de inducción, técnicas de
  evaluación del desempeño, etc.

66

• Cuáles son las funciones básicas de toda
  empresa?

67

• Recursos Humanos dónde se recluta, selecciona,
  contrata e induce al personal que ingresa a la
  empresa.
• Producción dónde se lleva a cabo la
  transformación de los insumos en productos
  terminados, listos para ser consumidos.
• Marketing dónde se lleva a cabo la función de
  promoción y ventas de los productos

68
Finanzas dónde se lleva a cabo la obtención y
administración de los recursos financieros de la
empresa. Administración dónde se llevan a cabo
las funciones de previsión o planificación,
organización, integración (coordinación),
dirección y control de todas las actividades
generales de la empresa.
69

• Cómo se clasifican las empresas?
• Existen varios tipos de clasificación de las
  empresas, entre las principales tenemos las
  siguientes
• Por su tamaño
• En Chile, las empresas pueden clasificarse
  según su nivel de ventas anuales o por el número
  de empleados que trabajen en ellas.

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• Trabajadores
• Empresa grande mas de 200 trabajadores
  (11)Pyme 5-199 trabajadores (40)Micro
  (hasta cuatro trabajadores) (45)Sin
  identificar (4)
• Por ventas anuales en UF
• Empresa grande más de 100.001 UFMediana 25.001
  a 100.000 UFPequeña 2.401 a 25.000 UFMicro
  menos de 2.400 UF

71

• Por su actividad económica
• Extractivas son las empresas que proporcionan
  materia prima a otras industrias, por ejemplo,
  pesca, agricultura, caza, explotación de bosques
  y canteras, etc.

72
Industriales o fabriles se dedican a la
producción de bienes, mediante la transformación
de la materia prima a través de los procesos de
fabricación, por ejemplo, electricidad, agua,
manufactura, etc.
73

• Comerciales empresas que se dedican a la
  compra y venta de productos terminados, tales
  como almacenes, librerías, farmacias,
  supermercados, etc.
• Financieras empresas del sistema financiero que
  efectúan prestamos a personas y organizaciones.
  Ejemplos de estas son los Bancos.

74
Empresas de Servicio se dedican a la prestación
de servicios no tangibles, tales como transporte,
limpieza, etc.
75

• Por su constitución patrimonial.
• Públicas El aporte de Capital lo hace el
  estado, por lo tanto la empresa es de su
  propiedad, donde entenderemos el Estado como una
  organización social creada por los seres humanos
  para el logro del bien común. Tales como
  Instituciones de Gobierno, Instituciones
  Autónomas, Municipalidades, etc.

76
Ejemplo CODELCO, Ferrocarriles del Estado, entre
otras.
77

• Privadas El aporte del capital es generado por
  los particulares, entendiéndose por tal cualquier
  persona, natural o jurídica distinta del Estado,
  las que se dedican a la producción de bienes y/o
  servicios a la vez que buscan lucro.
• Ejemplo Juan Pérez González, Banco del
  Desarrollo, etc.
• Mixta Son aquellas donde la formación del
  capital lo hacen los privados conjuntamente con
  el estado, quien debe poseer el 51 de la
  propiedad de ella para poder tener el control de
  su gestión.

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Criterio Jurídico

• Sociedad Anónima Se caracteriza porque el
  capital está dividido en acciones. La
  responsabilidad de los socios queda limitada al
  monto de las acciones que hayan suscrito. La
  administración esta a cargo de un director que es
  elegido por los socios a través de votación ,
  cada socio tiene derecho a tantos votos como sea
  el volumen de su aporte de capital .
• Cada socio puede ceder libremente sus derechos

79

• Sociedad de responsabilidad Ilimitada Tiene un
  número limitado de socios. Son las empresas que
  cuando deben responder frente a terceros, lo
  hacen mas allá de su capital empresarial, es
  decir hasta con su patrimonio personal.
• Sociedad de Responsabilidad Limitada son las
  empresas que cuando deben responder frente a
  terceros, lo hacen sólo hasta el monto de sus
  aportes sin tocar su patrimonio personal.

80
Duración

• Temporales
• Permanentes

81
Entorno de las empresa

• Nadie se encuentra operando solo dentro de la
  actividad económica. Existe gran variedad de
  elementos que se conjugan e inciden en la
  empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que
  se desenvuelve la empresa.

82
Entorno de Acción de la Organización
Variables Tecnológicas
Variables Sociales
Clientes O usuarios
Acreedores
Proveedores
Trabajadores
Sindicatos
Instituciones Financieras
Organización
Consejeros
Otros
Gobierno
Otros
Grupos de Especial
Medios
Variables Económicas
Variables Políticas
83
Definición de los Grupos de Interés El entorno
de acción de la organización está compuesto por
grupos de interés personas sujetas directa o
indirectamente, a la forma en que cumplimos con
nuestra misión.

• Grupos de Interés Internos
• Trabajadores
• Consejeros
• Sindicatos
• Otros

• Grupos de Interés Externos
• Clientes
• Proveedores
• Gobierno
• Medio
• Instituciones Financieras
• Otros

84
Los roles de estos pueden cambiar conforme los
ambientes evolucionan y se desarrollan, por lo
que los directivos deben estar conscientes de
este hecho para responder a los mencionados
cambios
85
GRUPOS DE INTERES

• Restricción
• Seguridad
• Compensaciones
• Satisfacción en el Trabajo

• Retribución
• Compensaciones
• Prestigio
• Poder

• Empleo estable
• Preservar el entorno
• Responsabilidad Social

• Actividad económica inducida
• Empleo
• Impuesto

Directores
Empleados
Organiz.
Gobierno
Sociedad

• Interés Alto
• Seguridad de capital

Acreedores
Proveedores

• Pagos regulares
• Continuidad del negocio
• Crecimiento

Consumidor
Accionista

• Calidad del Producto
• Servicio
• Satisfacción

• Dividendos
• Crecimiento del Capital
• Seguridad en la Inversión