TRABAJO EN RED Y MEDICI

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TRABAJO EN RED Y MEDICIÓN DE IMPACTO

• CONSEJO AUTONÓMICO DE FUNDACIONES DE LA COMUNIDAD
  VALENCIANA
• José Manuel Fresno

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ÍNDICE

1. Tendencias hacia el trabajo en red
2. Cuando tiene sentido trabajar en red
3. Conseguir resultados e impactos trabajando en red

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• Tendencias hacia el trabajo en red
• La necesidad de nuevos modos de hacer
• Efervescencia y eclosión de las redes
• Avances en el trabajo en red en España
• Trabajar en red conlleva reforzar los apoyos con
  la sociedad civil

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I.a. La necesidad de nuevos modos de hacer

• Cambios profundos en las sociedades modernas
  sociales, políticos y económicos.
• Persistencia de viejos y nuevos problemas que
  requieren nuevas formas de respuesta.
• La crisis nos pide a todos más eficiencia y
  aprovechamiento de los recursos en consecuencia
  más sinergia y menos duplicidad
• Expansión de las Fundaciones en España y Europa,
  que conlleva el desempeño de nuevos roles.
• La cultura en red forma comienza a formar parte
  de nuestra vida cotidiana.
• Nuevo sistema de valores, de modos de hacer
  partenariado, participación, apertura,
  innovación, etc.

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1.b. Efervescencia y eclosión de las redes

• Nuevo contexto para las fundaciones
• Incremento del número y de la actividad.
• Coincidencias en los campos de acción.
• Necesidad de articulación.
• Límites del trabajo individual.
• Etc.
• Acción de la administración pública necesidad de
  interlocutores estables y reconocibles en sus
  sistemas de consulta.
• La sociedad civil se moviliza y busca impactos
  policymaking.
• Necesidad de reforzar la identidad interna (auto
  percepción) y el reconocimiento externo
  (identificación diferenciación)

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I.c. Avances en el trabajo en red en España

• La práctica del trabajo en red adquirida con las
  iniciativas y programas comunitarios.
• El creciente apoyo y reconocimiento del papel de
  las redes por parte de la administración pública.
• La emergencia de redes de base territorial.
• La emergencia de redes transversales temáticas.
• Un incipiente diálogo civil que necesita
  interlocutores organizados.

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I.d. Trabajar en red conlleva reforzar los apoyos
con la sociedad civil

• Reforzar el rol relacional punto de encuentro,
  implicación y vinculación personal.
• Reforzar el rol político estructurando las
  demandas y realizando propuestas viables.
• Reforzar las relaciones externas activas
  contactos y grupos de interés.
• Incrementar la sensibilización ciudadana (función
  pedagógica).
• Ser más proactivos en la persuasión pública.
• Reforzar la legitimidad por la creación de
  capital social.

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• II. Cuando tiene sentido trabajar en red
• Una sociedad que invita a trabajar en red
• Porqué las fundaciones también tienen que
  trabajar en red?
• Para avanzar en el trabajo en red es necesario ir
  más allá de
• Las redes nos aportan valor
• Pero trabajar en red choca con nuestro hábitos
• Trabajar en red es también una cuestión de
  actitudes
• El trabajo en red tiene vicios y desviaciones

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II.a. Una sociedad que invita a trabajar en red

• El mundo está en un proceso de transformación
  constante.
• Problemas complejos requieren soluciones
  complejas.
• La revolución tecnológica nos abre inmensas
  oportunidades.
• Necesitamos renovar nuestras entidades.
• Podemos multiplicar y rentabilizar mejor los
  recursos disponibles.
• Podemos abordar proyectos de mayor alcance
  social.
• Crece nuestra influencia y proyección social.

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II.b. Porqué las fundaciones también tienen que
trabajar en red?

• Las fundaciones deben construir su propia agenda
  y estrategia.
• Esta agenda deberá tener en cuenta
• La organización administrativa del Estado
• El ordenamiento jurídico
• El sistema de financiación
• El valor añadido y diferencial que aportan las
  fundaciones.
• El trabajo en red pasa por la cooperación en dos
  niveles
• La articulación en sistemas que representen los
  intereses de las fundaciones
• La cooperación entre fundaciones en proyectos y
  estrategias comunes.
• El trabajo en red contribuye a promover la
  prestación de servicios genéricos al TS que
  favorezcan el desarrollo del trabajo de cada
  entidad y las economías de escala.

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II.c. Para avanzar en el trabajo en red es
necesario ir más allá de

• Entender que la diferenciación y la autonomía no
  están reñidas con la colaboración
• Cooperar no está reñido con competir y coludir.
• Cooperar no implica no tener estrategia propia.
• Ante problemas transversales y complejos
• Las respuestas o son sinérgicas o son parciales.
• En un contexto de prestación de servicios esto es
  todavía más importante.
• El minifundismo
• Es necesario promover un cambio en la mentalidad
  de las organizaciones.
• Es necesario buscar objetivos conjuntos y
  compartidos.

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II.d. Las redes nos aportan valor (1)

• Facilitan el acceso a la información.
• Contribuyen a la formación del personal.
• Mantienen la vinculación y motivación de los
  equipos (promotores, profesionales, voluntarios).
• Fortalecen a las instituciones, sus valores y
  rasgos diferenciales.
• Facilitan el acceso a los recursos.
• Nos permiten entrar a jugar en nuevos campos.
• Fomentan el aprendizaje y la innovación.

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II.d. Las redes nos aportan valor (2)

• Nos introducen a la cultura del partenariado.
• Permiten influir en las políticas.
• Refuerzan nuestro papel como interlocutores.
• Dan más legitimación a las fundaciones y a su
  rol.
• Nos ayudan a trabajar con la lógica de la
  segmentación (no podemos hacer de todo).
• Contribuyen a mejorar la coordinación.
• Fortalecen las alianzas y la colaboración.
• Nos permiten compartir recursos y generar
  sinergias.

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II.e. Pero trabajar en red choca con nuestro
hábitos

• Los estereotipos.
• Las visiones localistas.
• Los métodos de trabajo.
• La confrontación de intereses.
• La participación de todos los niveles.
• La circulación de la información.
• Además en entornos internacionales se añaden
  otras dificultades
• La comprensión de las estructuras y de los
  entornos organizativos.
• Los idiomas y los matices del lenguaje.
• Los usos y costumbres.

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II.f. Trabajar en red es también una cuestión de
actitudes

• Romper las posiciones corporativas y los
  personalismos.
• Sustituir la competición por la cooperación
  interinstitucional.
• Tener predisposición, estar abiertos a encontrar
  nuevos valores y nueva cultura de trabajo.
• Cambiar la representación social que tenemos de
  las realidades en las que intervenimos (superar
  estereotipos).
• Gestionar las diferencias de modo maduro.
• Establecer códigos de reciprocidad y de armonía.

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II.g. El trabajo en red tiene vicios y
desviaciones

• Cabeza VS Cuerpo.
• Horizontalidad VS Piramidalidad.
• Participación VS Tecnocracia.
• Homogeneidad VS Heterogeneidad.

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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• III. Conseguir resultados e impactos trabajando
  en red
• Niveles de trabajo en red
• La orientación a la demanda
• Hay un valor intrínseco en el trabajo en red?
• Cuando tiene éxito la colaboración?
• Y cuando no tiene éxito?
• Equilibrio coste-beneficio
• Medir si sale a cuenta la colaboración
• Cómo reducir costes y maximizar beneficios?
• Qué preguntas me debo de hacer?
• Hay gran recorrido por delante

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III.a. Niveles de trabajo en red

• Informativo
• Permite intercambiar información.
• Es absolutamente imprescindible e incluso
  exigible desde un punto de vista ético.
• Desarrollo de acciones conjuntas
• Requiere aproximar culturas de trabajo.
• Requiere experiencia.
• Requiere que todos se sientan a gusto.
• Búsqueda de impactos
• Supone pensar en clave de retos institucionales y
  definir estrategias.
• Exige poner en común recursos materiales y
  humanos.
• Es necesario pasar por las fases previas para
  conseguir impacto.

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III.b. La orientación a la demanda

• Adaptar las respuestas a las nuevas necesidades.
• Revisar la estrategia y las prioridades.
• Optimizar y adaptar los servicios.
• Objetivar y evidenciar los resultados y los
  impactos (outputs y outcomes).
• Anticiparse en los cambios organizativos.
• Poner en marcha nuevas iniciativas.
• Desarrollar nuevos instrumentos de acción.

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III.c. Hay un valor intrínseco en el trabajo en
red?

• Hemos de ser realistas
• No es que la colaboración sea un valor
  intrínseco, sino que la colaboración es
  intrínseca a muchas de las actividades que
  desarrollamos.
• Lo que hace la diferencia es la complejidad de
  los problemas que requieren resolución y si la
  colaboración es intrínseca a su solución.
• Esto nos lleva a estudiar detalladamente cada
  colaboración y a utilizarla de modo adecuado en
  el conjunto de acciones que llevamos a cabo en
  función de los resultados a obtener.
• A pesar de la aceptación de los beneficios de la
  colaboración, al momento de practicarla muchas
  personas e instituciones son, en el mejor de los
  casos, poco entusiastas y abiertamente
  resistentes en el peor.

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III.d. Cuando tiene éxito la colaboración?

• Cuando beneficia a ambos
• A la causa u objeto por el que se hace.
• Y a las fundaciones que participan en la misma.
• La cuestión clave es si el impacto colectivo
  puede ser mayor que el impacto individual
• En este caso la colaboración se convierte en un
  elemento intrínseco de la actividad que estamos
  haciendo.
• La colaboración resulta interesante si
  conseguimos en conjunto cosas que no podemos
  conseguir individualmente
• en este caso las fundaciones se benefician no
  solamente porque con los esfuerzos colectivos son
  más efectivas que con los individuales, sino
  porque se aprenden nuevas estrategias, formas de
  trabajo, se gana poder, motivación, etc.

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III.e. Y cuando no tiene éxito?

• Cuando no hay liderazgo y directrices.
• Cuando no están claros los objetivos.
• Cuando no se tienen las competencias y
  estrategias adecuadas.
• Cuando prima el conflicto y la desconfianza.
• Cuando no aporta valor ni al objeto de la misma
  ni a las entidades que la promueven
• El éxito de una organización o subvención es rara
  vez suficiente para resolver un problema
  complejo. Los financiadores están bien
  posicionados para apoyar la conectividad y
  coordinar los elementos de una red de actividad,
  para que pueda tener impactos más allá del éxito
  de cada uno.

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III.f. Equilibrio coste-beneficio

• La colaboración es dura, delicada y requiere
  mucho tiempo.
• Una colaboración exitosa requiere mucho trabajo y
  no nos deberíamos de embarcar en la misma
  alegremente.
• La relación coste-beneficio ha de ser analizada a
  varios niveles
• Las personas (plantilla) y cómo la colaboración
  afecta a su trabajo.
• La organización y cómo afecta a su plan de acción
  (reforzando o distrayendo).
• El tema que abordamos y el impacto que podemos
  conseguir.

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III.g. Medir si sale a cuenta la colaboración
Nivel Coste Beneficios
Individual Tiempo Aprendizaje
Individual Complejidad de las relaciones Aprendizaje
Individual Incomodidad Aprendizaje
Organización Perdida de autonomía Mayor eficiencia
Organización Desigualdad de poderes Mejor programación
Organización Conflicto Lobbying y advocacy de forma conjunta
Organización Distracción Lobbying y advocacy de forma conjunta
Ámbito Recursos que se gastan en costes de transacciones en vez de proyectos finalistas Influencia
Ámbito Recursos que se gastan en costes de transacciones en vez de proyectos finalistas Incremento del resultado
Ámbito Recursos que se gastan en costes de transacciones en vez de proyectos finalistas Rendimiento
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III.h. Cómo reducir costes y maximizar
beneficios? (1)

• Una pregunta clave es cómo se pueden reducir
  costes y como se puede reducir tiempo y
  esfuerzos?
• Hay formas de colaboración menos intensivas que
  permiten conseguir los mismos resultados con
  menos dedicación?
• La coordinación de recursos dirigidos a objetivos
  comunes conforma nuevas maneras de trabajar
  juntos, desde los grupos de aprendizaje mutuo y
  contribuye a crear redes de alineamiento
  estratégico, que se adecuan a diferentes
  propósitos y circunstancias, permitiendo que los
  financiadores individuales sumen recursos y
  obtengan un efecto multiplicador y un mayor
  impacto.

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III.h. Cómo reducir costes y maximizar
beneficios? (2)

• Las entidades no necesariamente tienen que tomar
  decisiones conjuntamente, sino que necesitan
  sumar esfuerzos.
• La colaboración es trabajar en conjunto
• Puede ir de una afiliación más pasiva a la toma
  de contactos, a enfoques coordinados para la
  resolución de problemas, a la consolidación de
  las organizaciones.
• En cualquier caso, es importante evitar que se
  haya de llegar a acuerdos sobre cada tema.
• Muchas veces es el 5 de las cosas que intentamos
  hacer en común lo que paraliza nuestras acciones.
  El éxito está en aparcar el 5 e ir adelante con
  el resto.
• La respuesta más adecuada suele ser un proceso
  racionalizado que facilita un alto grado de
  autonomía a cada socio.

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III.i. Qué preguntas me debo de hacer?

• Lograría el impacto deseado trabajando solo?
• Constituye la colaboración un elemento esencial
  de lo que quiere lograr?
• Si busca impacto en su ámbito de actuación, y la
  colaboración no es esencial, vale la pena
  colaborar si se tiene en cuenta los inevitables
  costes de la misma, especialmente en termino de
  tiempo y energía?
• Qué tipo de beneficios busco (organizativos,
  individuales, de resultado)y en función de los
  mismos que valor atribuyo al tiempo de la
  colaboración?
• Qué gano y a que renunció yo y qué ganan y a qué
  renuncian los otros?

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III.j. Hay gran recorrido por delante

• El potencial de la colaboración es muy amplio
  pero cada entidad queremos tener nuestro pastel y
  comérnoslo estamos dispuestos a ser
  influenciados, pero no tanto a llevar a cabo los
  cambios que esto implica.
• Pero podemos ir dando pasos
• Mejorar la información mutua de lo que hacemos y
  nuestra representación conjunta.
• Ser más transparentes de cara al exterior con
  nuestra misión y actividad y prestando atención a
  lo que se espera de nosotros.
• Hacernos permanentemente y de modo abierto la
  pregunta individual y como Consejo Autonómico de
  Fundaciones, sobre lo que queremos, en qué
  estamos dispuestas a contribuir cada una, qué
  esperamos como retorno y como vamos a medir esos
  resultados.

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Para profundizar

• Mark Pfitzer y Mike Stamp (2010) Multiplying
  Impact through Philanthropic Collaboration
  European Foundation Centre.
• Jessica Bearman y Anna Pond (2010) Effective
  Collaborations Recommendations for a connected
  philanthropic infrastructure Council on
  Foundations.
• John Kania y Mark Kramer (2010) Collective
  Impact, Stanford Social Innovation Review,
  December.
• Katherine Fulton, Gabriel Kasper y Barbara Kibbe
  (2010) Whats Next for Philanthropy Acting
  bigger and adapting better in a networked world
  Monitor Institute.

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• GRACIAS POR SU ATENCIÓNy colaboración!