Modelo para la integraci

1
Modelo para la integración de la ética en la
gestión de las cooperativas

• Guy Robinson, Elena Diaz
• Costa Rica, 21 de abril 2006

2
Razón de ser y valores obligan!

• La ética
• es la gran ventaja que tiene el Movimiento
  cooperativo,
• aquella que debe reforzar para sobrevivir,
• luego consolidarse y desarrollarse

3
Inherente pero no suficiente
La decisión y la acción son necesarias
4
(No Transcript)
5
(No Transcript)
6
Para actualizar todos los beneficios económicos,
sociales y medioambientales adjuntos al
desarrollo de su ventaja comparativa
7
(No Transcript)
8
(No Transcript)
9
(No Transcript)
10
(No Transcript)
11
SISTEMA Y FUNCIONES DE LA GESTIÓN
12
SISTEMA Y FUNCTIONES DE LA GESTIÓN
13
Zonas de problemas éticos

• GOBERNANZA
• INSUMOS
• PROCESO DE GESTIÓN
• PLANIFICACIÓN
• ORGANIZACIÓN
• DIRECCIÓN
• CONTROL
• PRODUCTOS

PÚBLICA COOPERATIVA PRIVADA
COOPERATIVA
14
(No Transcript)
15
(No Transcript)
16
El puntaje obtenido ya da una evaluación
aproximada de la situación. Hace falta
identificar ahora, según cada una de las
dimensiones abordadas, los puntos fuertes y los
puntos a ser mejorados.
El puntaje obtenido ya da una evaluación
aproximada de la situación. Hace falta
identificar ahora, según cada una de las
dimensiones abordadas, los puntos fuertes y los
puntos a ser mejorados.
1. LIDERAZGO Y GOBERNANZA ÉTICA 1. LIDERAZGO Y GOBERNANZA ÉTICA
Puntos fuertes Puntos a mejorar

2. LA FORMACIÓN ÉTICA 2. LA FORMACIÓN ÉTICA
Puntos fuertes Puntos a mejorar

3. LAS ORIENTACIONES ÉTICAS 3. LAS ORIENTACIONES ÉTICAS
Puntos fuertes Puntos a mejorar

4. EL CODIGO DEONTOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS 4. EL CODIGO DEONTOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS
Puntos fuertes Puntos a mejorar

5. LOS ÚTILES DE GESTIÓN 5. LOS ÚTILES DE GESTIÓN
Puntos fuertes Puntos a mejorar

6. LA PRÁCTICA Y LA TOMA DECISIÓN 6. LA PRÁCTICA Y LA TOMA DECISIÓN
Puntos fuertes Puntos a mejorar

7. LOS RESULTADOS EL TRIPLE BALANCE 7. LOS RESULTADOS EL TRIPLE BALANCE
Puntos fuertes Puntos a mejorar

17
(No Transcript)
18
(No Transcript)
19
(No Transcript)
20
(No Transcript)
21
(No Transcript)
22
(No Transcript)
23
(No Transcript)
24
(No Transcript)
25
(No Transcript)
26
(No Transcript)
27
(No Transcript)
28
(No Transcript)
29
(No Transcript)
30
(No Transcript)
31
(No Transcript)
32
(No Transcript)
33
(No Transcript)
34
(No Transcript)
35
Dispositivo 1. Liderazgo (leadership) ético y
gobernanza (gouvernance)
 Es a la alta dirección a quién le concierne la
definición de los valores y orientaciones, y
guiar el movimiento de los medios hacia la
consecución de los objetivos del desarrollo
sustentable.   El liderazgo de la alta dirección
constituye el elemento clave del recorrido ético.

• En efecto, es la dirección superior la
  responsable de
• crear un comité de conducción del programa
  ético
• recibir en primer lugar la formación en ética
• realizar el ejercicio de diagnóstico ético
• de poner en obra el plan de mejoramiento
  concerniente a los siete (7) dispositivos.

36
Dispositivo 2.La formación ética
Para mejorar una cultura ética en la empresa, no
basta con armar códigos, sino, sobre todo, de que
cada uno se apropie de los principios y sea a su
vez el ejemplo.

• Al menos, todos los jefes jerárquicos deberían
  recibir una formación en ética que comporte las
  siguientes cuatro importantes dimensiones
• la sensibilización sobre las nociones básicas en
  torno a la ética
• la familiarización con el cuadro de referencia
  ético de la organización
• el liderazgo ético incluyendo la ética personal
• la resolución de conflictos o dilemas éticos.

Esta formación debe ser concebida de manera que
favorezca una transferencia integral en la
empresa, a todos los niveles jerárquicos.
37
Dispositivo 3.Las orientaciones éticas
Estas orientaciones hacen un llamado a los
valores y finalidades de la organización, con la
finalidad de señalar y guiar los comportamientos.

• Ellas están sostenidas por las tres dimensiones
  siguientes
• el enunciado de la misión
• el diseño de la visión
• la declaración de los valores.

• En cuanto a los valores, éstos pueden ser
  subdivididos en múltiples dimensiones
• los valores pertinentes a la performance global
  y de sustentabilidad  las tres finalidades
  (enunciadas en el Triple Balance)
• valores organizacionales ligados a la filosofía
  de gestión
• principios más concretos inherentes al respeto a
  las personas, del interés común y de la
  organización.

38
Dispositivo 4. El código deontológico y las
políticas
El código deontológico y las políticas dictan las
formas de comportamiento más operacionales. La
deontología impone obligaciones, deberes y
reglamentos a los que debe afiliarse el personal,
a riesgo de ser sancionado con medidas
disciplinarias. El respeto a las leyes, la
confidencialidad, los conflictos de interés y el
señalamiento forman parte corriente de las
herramientas en materia deontológica.
La complementariedad y la conciliación de la
ética y la deontología constituyen un desafío de
equilibrio importante a la hora de la
formalización del programa ético de una
organización.
A este nivel, se cuestionará la puesta en
práctica de las reglas y políticas que respondan
a las tres finalidades del desarrollo sostenible,
siempre respetando el ámbito de los asuntos de
cada organización.
39
Dispositivo 5. Los útiles de gestión conexos
Los mecanismos previstos para facilitar la puesta
en marcha de un programa ético reuniones de
información, difusión de documentos acompañados
de una carta del presidente, etc.
Otras herramientas en materia de gestión de
recursos humanos, de finanzas, de
comercialización, con la finalidad de asegurar un
desarrollo coherente en todas las esferas de
actividad y a todos los niveles de la
organización la publicidad, los precios, las
relaciones con los clientes, la calidad de los
productos, la seguridad del personal, el clima de
trabajo, la implicación comunitaria, el respeto
del ambiente, etc.
Estos útiles de gestión expresan la calidad de la
administración ética que se ejerce en cada una de
las unidades de la organización.
40
Dispositivo 6. La práctica y la toma de
decisiones éticas 
La ética organizacional debe encarnarse en los
pequeños gestos de cada miembro. El conjunto del
personal debe adoptar comportamientos
irreprochables para con todas las partes
involucradas vía la integridad, la cortesía, el
respeto, la discreción...
Casi todas las decisiones efectuadas en la
empresa tienen su contenido ético, es decir que
se encuentran asociadas a valores. Es por ello
que el personal debe contar con competencias para
identificar y resolver los problemas de orden
ético a los que seguramente se enfrenten.
El proceso de decisión ético se efectúa en cuatro
etapas el análisis de la situación, la
identificación del conflicto a nivel de valores,
la toma de decisión documentada, y la forma de
aplicar la determinación definida.
41
Dispositivo 7. La evaluación de los
resultados El Triple Balance
No solo basta con que la organización se dote de
códigos y de herramientas éticas, ésta debe ser
capaz de evaluar los resultados anualmente a fin
de recomenzar un nuevo ciclo de mejora con la
planificación de nuevos objetivos.
Esta posibilidad de ofrecer a los involucrados un
valor agregado creciente es el fin último de este
recorrido ético. Dado que el programa ético
sugerido esta ligado al desarrollo global y
sostenible, se propone operar con un Triple
Balance económico, social y ambiental.
Estas referencias de performance deben ser de
fácil acceso, comprensibles, fiables, y
comparables año a año.
42
Esta implantacióncausa varias evoluciones...

• Evolución de la visión ética en la organización.
• Comunicación creciente, continuo, a
  doble-sentido.
• Formalización creciente de las prácticas e
  iniciativas en cuanto a ética.
• Inclusión de un número que crece de grupos.
• Evolución de la visión de la ética de los
  individuos.

43
...qui se convierten en parte integral lento del
proceso de desarrollo de una nueva cultura
organizativa
Antigua cultura

1. Dimensión financiera
2. Acento sobre producción (bienes y servicios)
3. Estructura piramidal, en silos
4. Burocracia, papeleo
5. Individualismo, bien hacer su tarea
6. Dirección directiva, poder, prestigio
7. Comunicaciones e informes sociales Interés,
   desconfianza, competición
8. Cambios asistidos por asesores
9. Estrategias de mejora reactivados
10. Control a posteriori (apagar los fuegos)

44
(No Transcript)
45
FORMULARIO DETALLADO (1 000 puntes)
46
El puntaje obtenido ya da una evaluación
aproximada de la situación. Hace falta
identificar ahora, según cada una de las
dimensiones abordadas, los puntos fuertes y los
puntos a ser mejorados.
1. LIDERAZGO Y GOBERNANZA ÉTICA 1. LIDERAZGO Y GOBERNANZA ÉTICA
Puntos fuertes Puntos a mejorar

2. LA FORMACIÓN ÉTICA 2. LA FORMACIÓN ÉTICA
Puntos fuertes Puntos a mejorar

3. LAS ORIENTACIONES ÉTICAS 3. LAS ORIENTACIONES ÉTICAS
Puntos fuertes Puntos a mejorar

4. EL CODIGO DEONTOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS 4. EL CODIGO DEONTOLÓGICO Y LAS POLÍTICAS
Puntos fuertes Puntos a mejorar

5. LOS ÚTILES DE GESTIÓN 5. LOS ÚTILES DE GESTIÓN
Puntos fuertes Puntos a mejorar

6. LA PRÁCTICA Y LA TOMA DECISIÓN 6. LA PRÁCTICA Y LA TOMA DECISIÓN
Puntos fuertes Puntos a mejorar

7. LOS RESULTADOS EL TRIPLE BALANCE 7. LOS RESULTADOS EL TRIPLE BALANCE
Puntos fuertes Puntos a mejorar

47
(No Transcript)
48
(No Transcript)
49
(No Transcript)
50
La ética
Los valores y la supervivencia obligan!
Gracias por su atención