La place de la politique g

1
La place de la politique générale
Client
Système de pilotage Stratégie - Management
Système opérationnel Commercialisation -
Conception - Approvisionnement Réalisation
Système de soutien Infrastructures - RH - Qualié
Système de pilotage Mesure - Analyse
Client
2
Les buts de lentreprise
Les cinq finalités 1 le désir de puissance 2 le
désir dindépendance 3 le désir patrimonial 4 le
désir de transformation 5 le désir damélioration
des relations sociales
Objectifs salariés
Objectifs clients
Les parties prenantes
Objectifs actionnaires
Objectifs environnement
3
La culture de l'entreprise
Ouverture à l'environnement
Exploratrice Initiative Autonomie
Amplificatrice Innovation Aventure
Tribale Prudence Hiérarchie Formalisme
Résistance au changement
Ouverture au changement
Narcissique Isolationnisme Survie Scepticisme
Fermeture à l'environnement
4
La structure fonctionnelle organise lentreprise
en unités opérationnelles homogènes
Simple à gérer, sapplique particulièrement aux
entreprises mono-activités dotées de process à
cycle constant
Direction générale
Soutien
Administration
Etudes
Achats
Production
Ventes
5
La structure divisionnelle organise lentreprise
en Centre de Profit
Sapplique particulièrement aux entreprises
pluriactivités, chacune évoluant sur des marchés
spécifiques. Chaque DAS est un centre de profit.
Direction générale
Administration
DAS A
DAS B
DAS C
DAS D
6
La structure matricielle renforce la coordination
transversale

• Double coordination verticale (activités),
  horizontale (produits). Elle se base sur le
  principe du process management

Vente Approvision-nement Fabrication Livraison Après-vente
Produit 1
Produit 2
7
Le processus, cœur de lorganisation moderne

• Le processus ensemble dactivités organisé de
  manière à atteindre une performance préalablement
  établie.

Ressources
Informations
A1
A2
A3
A4
A5
Résultats
Objectifs
Fournisseur de A3
Client de A3
Outils de pilotage
Supports
8
Le lien entre culture et organisation
Structure forte
Modèle formaliste et intégrateur
Modèle bureaucratique
Culture faible
Culture forte
Modèle individualiste
Modèle collectif
Structure faible
9
Les étapes de la démarche stratégique
La segmentation des activités
Les facteurs clés
Le diagnostic stratégique
L'analyse externe
Contraintes / Opportunités
Forces / Faiblesses
La position concurrentielle
Les stratégies d'activités
Le plan stratégique
10
L'environnement de l'entreprise

• L'analyse externe consiste à identifier dans
  l'environnement de l'entreprise les contraintes
• opportunités qui influenceront le devenir des
  activités

Contexte économique
Contexte réglementaire
Système concurrentiel
Contexte technologique
Contexte socio démographique
11
Les composantes du système concurrentiel
Menace dentrée de nouveaux concurrents
Position de force des clients
Position de force des fournisseurs
Rivalités entre firmes du secteur
Menace darrivée de produits de substitution
12
Le profil concurrentiel de son entreprise
FORCES 5 4 3 2 1 0 FAIBLESSES
Maîtrise des coûts
Qualification de la FdV
Couverture territoriale
Largeur de la gamme
Flexibilité production
Puissance d'achat
Capacité financière
13
La courbe dexpérience
Coût unitaire
Le coût unitaire dun produit décroît dun
facteur constant chaque fois que sa production
cumulée est multipliée par 2
Production cumulée

• Economies déchelle qui diminuent les coûts
  fixes unitaires
• Effet dapprentissage qui améliore la
  productivité
• Pour les leaders, le prix devient un levier
  stratégique qui doit permettre daccroître les
  parts de marché et donc de cumuler de la
  production.

14
Les stratégies envisageables
Sensibilité au volume
FAIBLE FORTE
FORTE FRAGMENTATION SPÉCIALISATION
FAIBLE IMPASSE VOLUME
Sensibilité à la différenciation
Stratégie damélioration Stratégie de spécialisation
Stratégie dépuration Stratégie de limitation
Accroissement couple valeur-prix
Diminution couple valeur-prix
Ensemble du marché
Segmentation du marché
15
La matrice SWOT
16
Les outils de lanalyse concurrentielle
Rentabilité Ressources financières

-

VEDETTES Cash flow 0 DILEMMES Cash flow lt 0
VACHES A LAIT Cash flow gt 0 POIDS MORTS Cash flow 0
Taux de croissance du DAS
Besoins financiers
-
Part de marché relative
17
Les outils de lanalyse concurrentielle
-
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Cash flow - Risque moyen Cash flow Risque faible
Cash flow - Risque moyen Cash flow Risque faible
Cash flow - Risque moyen Cash flow Risque moyen
Cash flow - Risque fort Cash flow Risque moyen
Cash flow - Risque fort Cash flow Risque moyen
Dominante
Forte
Risque concurrentiel
Favorable
Faible
Marginale


-
Risque sectoriel
18
La dynamique de la planification
Niveau
Champ
Problématique
Stratégique
Entreprise
Anticipation
Tactique
Processus
Optimisation
Activité / Opération
Exécution
Opérationnel
19
Le cycle du plan stratégique
Anticiper
Optimiser
Exécuter
Objectifs
Standards
Buts Leviers Budgets
Actions
Opérations
Ressources
Supports
La stratégie
Le processus
Lactivité
20
Le déploiement de la stratégie de l'entreprise
Stratégie de lentreprise
Objectifs Leviers
Production
Commercialisation
Achats
Prévisions Programes
Prévisions Programmes
Prévisions Programmes
Tableau de bord stratégique
21
La définition des objectifs
Les objectifs de production
Les objectifs de commercialisation
22
La chaîne de la Valeur Ajoutée client
Plan stratégique
Satisfaire
Optimiser
Acquérir
Client à convaincre
Client régulier
Client partenaire
--

Valeur ajoutée client
23
Le choix des leviers opérationnels
Objectifs opérationnels
Leviers opérationnels
Innovation produit
Acquérir de nouveaux clients
Implantation secteur
Contrôle qualité
Satisfaire nos clients
Supply chain
Distribution numérique
Développer nos clients
Partenariat
24
Les fonctions de la gestion budgétaire
Assurer un langage commun pour tous les
sous-systèmes de lentreprise
Cohérence
Instrument de base du management par objectifs
Décentralisation
Enregistrement, mesure et analyse des écarts
Contrôle
25
Les principaux budgets
Budgets déterminants
Ventes
Production
Budgets résultants
Ressources commerciales
Approvisionnements
Ressources industrielles
Budget général
Exploitation
Trésorerie
26
Le déroulement de la démarche budgétaire
Objectifs commerciaux
Objectifs industriels
Objectifs achats
Politique commerciale
Politique de fabrication
Politique dapprovisionnements
Budget commercial
Budget de production
Budget des approvisionnements
Budget dexploitation
Budget dinvestissements
Budget de trésorerie
27
Les liens entre budgets déterminants
Quantités et prix cibles
Programme des ventes
Programme de production
Programme des approvisionnement
Normes de consommation matière
Quantités à produire
28
La structure budgétaire
Ventes Quantités P.U. Budget
Clients/ Produits
Achats Quantités P.U. Budget
Nomenclature Matière/ Fournisseurs
Objectifs Res-sources C.U. Budget
RD
Commercial
Production
Services généraux Budget
Charges
29
La synthèse budgétaire
Exploitation N N1 N2
Budget des ventes
Budget des achats
Marge brute
Budget commercial
Budget production
Frais généraux
Marge dexploitation
Plan de financement N N1 N2
Emplois
Ressources
Cash flow
Trésorerie 1 2 3 4 5 6
Encaissement
Décaissement
Cash flow exploitation
Encaissement
Décaissement
Cash flow hors exploitation
Trésorerie
30
Le système de pilotage de lentreprise
?
?
?
Pilotage opérationnel
Pilotage stratégique
Contrôle des Opérations
Planification Budgets
EXECUTION
OPTIMISATION
APPRENTISSAGE
31
Le déploiement des objectifs stratégiques
Leviers opérationnels 1.1
Leviers opérationnels 1
Objectifs opérationnels Process A
Leviers opérationnels 1.2
Leviers opérationnels 2
Objectifs stratégiques
Leviers opérationnels 3.1
Leviers opérationnels 3
Leviers opérationnels 3.2
Objectifs opérationnels Process B
Leviers opérationnels 4
32
La chaîne de causalité de la performance
productive
Temps de mise en oeuvre
Horaire douverture
Temps douverture
Temps dutilisation
Conformité des produits
Rendement de production
Temps de maintenance
Vitesse de fonctionnement
Objectifs stratégiques production
Optimiser les coûts
33
Tableau de bord, une première approche
Direction
Rendre compte Reporting
Autocontrôle Pilotage opérationnel
Centre de Responsabilité

• Lappellation Tableau de Bord (TdB) sapplique à
  tout système composé de normes et de clignotants.
  Le TdB met en perspective les résultats obtenus
  par rapport à un système de référence.

• En regardant son TdB, le manager doit pouvoir
• qualifier sa performance (indicateurs)
• comprendre les causes de cette performance
  (inducteurs)
• mettre en place des actions pour améliorer la
  performance
• rendre des comptes clairs et dynamiques
  (reporting)

34
Les deux approches en matière de tableau de bord
de la performance globale

• Les tableaux de bord de la performance globale
  sont des systèmes dindicateurs qui
• apprécient la performance globale dans ses
  différentes dimensions
• traduisent les objectifs stratégiques en valeurs
  cibles concrètes
• assurent le déploiement de la politique générale
  à lintérieur de lorganisation
• offrent un retour dexpérience sur la stratégie

• 2 grands types doutils
• le Balanced Scorecard qui vise à suivre les
  déterminants de la performance
• la performance économique et financière
• la qualité de la relation client
• lefficacité des processus internes
• la capacité dapprentissage
• le Tableau de Bord de la qualité totale qui
  inscrit lentreprise dans une problématique de
  progression continue
• la satisfaction du client
• la conformité du Système Qualité
• lefficacité des processus
• la performance des produits

35
Les composantes principales du reporting
économique
Le contrôle de lexploitation
Le contrôle financier
Lactivité
La MBA
Le Fonds de Roulement
Le BFR
La rentabilité
La trésorerie

• Le pilotage stratégique du cash flow
  dexploitation

F.D.R
Stocks
B.F.R.E
Clients
Fournisseurs
Cash flow dexploitation
36
Le cycle du reporting
Plan
Révision
Normes
Décision
P
A
Budget
Analyse
Opérations
D
C
Tableau de bord
Activités
Indicateurs
Processus
Résultats