Ciclo de vida de un equipo.

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Ciclo de vida de un equipo.

• Objetivos. Al finalizar el tema el alumno
• Identificará el ciclo de vida de un equipo.
• Conocerá el proceso de trabajar en equipo y las
  estrategias para consolidarlo.
• Conocerá el mecanismo de los equipos
  autodirigidos.

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Trabajo en Equipo.

• Introducción al tema
• Cada elemento en una organización realiza tareas
  operativas, pero en su mayoría trabajan en grupos
  regulares en los que sus esfuerzos deben embonar
  como las piezas de un rompecabezas. Cuando su
  trabajo e interdependiente, actúan como un EQUIPO
  DE TAREAS y buscan desarrollar un estado de
  cooperación llamado TRABAJO EN EQUIPO.

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Trabajo en Equipo.

• Equipo de tareas Es un grupo de cooperativo en
  contacto regular que realiza una acción
  coordinda.
• Es llamado equipo de trabajo, porque entre sus
  miembros buscan desarrollar un estado de
  cooperación llamado trabajo en equipo.
• La frecuencia de interacción de los miembros del
  equipo y el carácter estable de éste lo
  diferencian claramente de un Grupo de toma de
  decisiones de corto plazo, o de un equipo de
  proyecto en una estructura matricial.

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• Cuándo identificaremos que nuestra gente trabaja
  en equipo?
• Cuando los miembros de un equipo de tareas
  conocen sus objetivos, contribuyen responsable y
  entusiastamente al cumplimiento de las tareas y
  se apoyan entre sí.

• Ingredientes que contribuyen al desarrollo del
  trabajo en equipo
• Entorno de apoyo
• Coincidencia entre habilidades y requerimientos
  de roles.
• Metas supremas
• Retribuciones a los equipos.

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Ciclo de vida de un equipo.
Formación
Ajuste
Normación
Desempeño
Desintegración
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• Normación El grupo comienza a operar en común en
  forma cooperativa y se alcanza un equilibrio
  tentativo entre fuerzas en competencia. Surgen
  normas grupales para guiar el comportamiento
  individual y la sensación de cooperación es cada
  vez más evidente.
• Desempeño El grupo madura y aprende a manejar
  retos complejos. Se desempeñan roles funcionales
  y se les intercambia fluidamente cuando es
  necesario las tareas son eficientemente
  cumplidas.

• Formación Los miembros comparten información
  personal, empiezan a conocerse y aceptarse y
  comienzan a firjar su atención en las tareas del
  grupo. En esta etapa prevalece una atmósfera de
  cortesía, y las interacciones son por lo general
  cautelosas.
• Ajuste Los miembros compiten por prestigio y
  puestos de relativo control y discuten la
  dirección más adecuada del grupo. Presiones
  externas interfieren en éste, y surgen tensiones
  entre individuos a medida que éstos se afirman a
  sí mismos.

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• Desintegración Los grupos tarde o temprano se
  desmantelan, lo que supone disolver relaciones
  sociales intensas y volver
• En los grupos Matriciales, a otros proyectos.
• En las tareas de reingeniería a conformar otros
  grupos dentro de la organización.
• En la salida del personal A la búsqueda de otras
  metas o grupos.

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Ingredientes de los equipos eficaces

• Entorno de apoyo.
• La creación de este entorno supone alentar alos
  miembros a pensar como equipo, ofrecer tiempo
  suficiente para reuniones y mostrar confianza en
  la capacidad de realización de los miembros.

Confianza
Cooperación
Cultura organizacional
Compatibilidad
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Habilidad y claridad en los roles

• Los miembros de equipos deben estar
  razonablemente calificados para desempeñar sus
  labores y tener el deseo de cooperar.
• Sólo podran trabajar en equipo si conocen los
  roles de los demás con quienes interactúan.
• Cuando se ha logrado este proceso, los miembros
  pueden actuar inmediatamente como equipo con base
  en los requerimientos de la situación, sin tener
  que esperar a que alguien dé una orden.
• Responderán voluntariamente a las demandas del
  trabajo y emprenderán acciones adecuadas para
  cumplir las metas.

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Clarificación de roles

• Expectativas de rol Lo que creen otras personas
  que es tú responsabilidad y cómo creen que debe
  de ser realizada.
• Rol conceptual Lo que piensa la persona que es
  su propio trabajo y cómo piensa que debe ser
  realizado.
• Rol aceptado Lo que piensa hacer la persona con
  su rol conceptual y las expectativas de los demás
  respecto a su rol.
• Rol conductual Lo que la persona hace
  actualmente.
• Eficacia de rol Es la eficacia de nuestro papel
  o rol, articulada con los estándares de calidad
  de la organización.

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Metas supremas

• Qué desalienta el cumplimiento de la tarea
  grupal?
• Las políticas, los requisitos de registro
  (labores de control y de información), el sistema
  de retribuciones.
• Qué es la meta suprema?. Es la meta superior que
  integra los esfuerzos de dos o más personas.
• Sólo pueden alcanzarse si todas las partes
  aportan lo que les corresponde.
• Sirven para centrar la atención, unificar
  esfuerzos y estimular equipos más cohesionados.

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Retribuciones a los equipos

• Son poderosas si son valoradas por los miembros
  del equipo. Si se les percibe como posibles de
  obtener y si son concedidas según el desempeño
  de tareas de equipo.
• Debe estimular iniciativa individual, el
  crecimiento del grupo y el éxito como equipo.

No financieras Oportunidad de seleccionar a
nuevos miembros. Hacer recomendaciones respecto
de un nuevo supervisor. Proponer acciones
disciplinarias para miembros del equipo.
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Posibles problemas de equipos

• El majestuoso roble.
• Exceso de cambios.
• La trasnferencia o rotación de personal.
• El abandono de las líneas de autoridad.
• Acusaciones de parcialidad en la toma de
  decisiones.
• Cuando no se miden adecuadamente las
  contribuciones al grupo.
• Cuando los esfuerzos individuales no contribuyen
  a las metas grupales.
• La pereza social.

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Causas de pereza social

• Injusta división del trabajo.
• Convicción de que los compañeros de trabajo son
  unos holgazanes

• Si me pierdo en la masa no me encontrarán los
  errores.
• Restricciones de tiempo y costo.
• No se toma en cuenta las cualidades y deseos de
  la gente.

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Consolidación de los equipos.

• La cooperación ante todo.
• La consolidación alienta a los miembros de
  equipos a examinar su trabajo en común,
  identificar sus deficiencias y desarrollar medios
  de cooperación más eficaces.
• La meta que los equipos sean más efectivos.
• Los equipos de alto desempeño llevan a cabo sus
  tareas, aprenden a resolver problemas y gozan de
  satisfactorias relaciones interpersonales

En Neuman, et al., Organizational Development
Interventions A Meta-Analysis of Their Effects
on Satisfaction and Others Attitudes, en
Personnel Psychology, otoño de 1989, pp.461-489.
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Proceso de consolidación de equipos
Identificación de un problema
Recolección de datos relevantes
Retroalimentación y confrontación de datos
Experiencia en resolución de problemas
Aplicación al trabajo y seguimiento
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Proceso de grupo

• Actividad altamente participativa
• Los miembros aportan comportamientos que sirven
  posteriormente para autoanálisis.
• Pueden ser asistidos por un facilitador
  capacitado para diagnosticar y abordar un
  problema.
• Se recolectan datos de cada miembro del grupo,
  los que después se hacen del conocimiento de éste
  para su análisis.

• Mientras el grupo trabaja en el desarrollo de los
  planes de acción (tarea), los miembros son
  alentados también a prestar igual atención al
  proceso de interacción de grupo.
• Mediante la vigilancia, examen y ajuste de sus
  acciones, el grupo aprende a evaluar y elevar su
  eficacia.
• Resultado Grupo de alto desempeño, motivación y
  coordinación.

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Habilidades para la consolidación de equipos.

• Habilidades de consulta
• Diagnósticos.
• Diseño de cambios
• Negociaciones.
• Habilidades interpersonales
• Fotalecimiento de confianza
• Entrenamiento y escucha
• Habilidades de investigación (planeación,
  realización de estudios y evaluación de
  resultados).

• Habilidades de Exposición
• Oratoria
• Elaboración de informes.
• Habilidades de
• Consultoría de procesos.
• La retroalimentación.

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Consultoría de procesos

• Es una serie de actividades que ayudan a los
  demás a poner atención en lo que ocurre a su
  alrededor.
• Coloca un espejo frente a los miembros de los
  equipos y les ayuda a verse en acción.
• Propósito contribuir a que los miembros de
  equipos perciban, comprendan y reaccionen
  constructivamente ante los hechos conductuales
  imperantes.
• Los consultores/facilitadores instan a los
  miembros a examinar
• sus roles reales dentro del equipo, en
  comparación con los ideales planteados
• la manera en la que el equipo discute y resuelve
  el problema,
• el uso y abuso del poder y la autoridad
• y los patrones explícitos e implícitos de
  comunicación.

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Consultoría de procesos

• Diferencia con otros especialistas
• Experto comparte información técnica
  sofisticada.
• Especialistas en resolución de problemas definen
  problemas y sugieren soluciones.
• Consultores de procesos Son agentes auxiliares,
  expertos en conductas de facilitación.

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Estrategias de consultoría de procesos.

• Observan las reuniones
• registran los patrones de conversación y las
  conductas no verbales
• Hacen preguntas de sondeo diseñadas para ayudar a
  los demás a identificar problemas.
• Evitan apropiarse los problemas del equipo,
  sacarlos del apuro o brindar asesoría
  especializada

1. Confrontan a los individuos pidiéndoles examinar
   su comportamiento y las consecuencias de éste o
   explorar nuevas alternativas.
2. Intenta por todos los medios ayudar a los demás a
   aprender a ayudarse.
3. Meta crear independencia, para que cada elemento
   pueda pensar y actuar más eficientemente por sí
   mismo.

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Conductas de facilitación

• Conductas de facilitación
• Aliento a la comunicación abierta.
• Observación de reuniones de equipos
• Sondeo y cuestionamiento.
• Estimulación de la resolución de problemas.
• Atención a las claves no verbales.
• Aliento al aprendizaje.

• Efectos deseados en miembros de equipos.
• Examen de roles ideales contra reales.
• Identificación de problemas.
• Examen de consecuencias de comportamiento.
• Reacción constructiva a hechos conductuales
  presentes.
• Exposición de nuevas alternativas.
• Pensamiento y acción independiente.

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Retroalimentación

• Es necesaria para que los miembros
• Cuenten con datos útiles para tomar decisiones.
• Los estimule a comprender cómo los ven los demás
• Y cómo efectuar acciones de autocorrección.
• Ejemplo Preguntar por equipo
• Qué características posee nuestro grupo?
• Qué características posee el otro grupo?
• Cómo nos describiría el otro grupo?
• Ya respondidas las preguntas el grupo vuelve a
  reunirse en uno solo y las presentan
• Ofrecer retroalimentación concreta sobre las
  impresiones que cada grupo tiene del otro.
• Qué hacer con las malas interpretaciones?
• No se permiten discusiones.
• Sólo se aceptan preguntas para aclarar la
  información ofrecida por el grupo.

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Retroalimentación

• El grupo nuevamente se separa para discutir otras
  dos preguntas
• Cómo surgieron los malos entendidos?
• Qué problemas hacer para corregirlos?
• Los grupos vuelven a juntarse para desarrollar
  planes de acción específicos para la resolución
  de sus malos entendidos.
• La retroalimentación sobre sí mismos es la base
  para las siguientes actividades.