Presentazione di PowerPoint

1
Ricerca di una posizione competitiva favorevole
in un settore industriale
2
Attrattività dei settori industriali per la
redditività a lungo termine e i fattori che la
determinano
Fattore 1
Determinanti della posizione competitiva relativa
allinterno di un settore industriale
Fattore 2
3
Proprietà dei 2 fattori
I due fattori sono entrambi necessari per
determinare la strategia competitiva
1)
2)
Sono dinamici perchè cambiano nel tempo
3)
Possono essere modificati da unazienda
La strategia competitiva dipende dallambiente,
ma cerca anche di modificarlo
4
E determinata dalle regole della concorrenza
5 forze competitive
5
1)
Entrata di nuovi concorrenti
2)
Minaccia di sostituti
3)
Potere contrattuale dei clienti
4)
Potere contrattuale dei fornitori
5)
Rivalità tra i concorrenti
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Entranti potenziali
Minaccia di nuovi entranti
Clienti
Fornitori
Potere contrattuale dei clienti
Potere contrattuale dei fornitori
Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi
Sostituti
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La potenza di ciascuna forza è una funzione della
struttura del settore industriale, cioè delle
caratteristiche economiche e tecniche che stanno
alla base di un settore industriale
Prezzi
Le 5 forze
Costi
Investimenti
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Barriere allentrata
Economie di scala Differenziazione del
prodotto Identità di marchio Costi di
passaggio Fabbisogni di capitale Accesso alla
distribuzione Vantaggi di costo
assoluti Politiche governative Possibili
rappresaglie
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Barriere allentrata
Economie di scala
Costringono il nuovo entrante a produrre grandi
quantità oppure a subire svantaggi di costo. Per
esempio le economie di scala nella produzione,
ricerca, marketing e servizi nel settore dei
computer costituiscono una fortissima barriera
allentrata
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Barriere allentrata
Differenziazione del prodotto
La fidelizzazione dei clienti ad un marchio
costringe i nuovi entranti a spendere per creare
fidelizzazione verso il proprio marchio. La
pubblicità, i servizi al cliente, lessere stati
i primi nel settore e le differenze nei prodotti
creano la fidelizzazione
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Barriere allentrata
Fabbisogni di capitale
Una forte barriera allentrata è creata dalla
necessità di grandi capitali per gli
investimenti, soprattutto in impianti, RS,
promozione, etc.
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Barriere allentrata
Vantaggi di costo
Ci sono, per alcune aziende, vantaggi di costo
indipendenti dalla loro grandezza e dalle
economie di scala. Si tratta di vantaggi
derivanti dalla curva di apprendimento (e in
particolare dallesperienza), dalle tecnologie
proprietarie, dallaccesso a materie prime
migliori, sussidi governativi o localizzazione
geografica favorevole
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Barriere allentrata
Accesso alla distribuzione
I nuovi entranti hanno necessità di trovare
canali di distribuzione per i loro prodotti. In
alcuni casi, quando questo è difficile, le
aziende che entrano sono costrette a creare i
propri canali di distribuzione
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Barriere allentrata
Politiche governative
I governi possono limitare laccesso ad un
settore a causa della necessità di licenze o
limiti sullacquisto di materie prime. Esempi di
barriere allentrata indirette sono rappresentate
anche dalle leggi sullinquinamento delle acque e
dellaria e dalle leggi sulla salvaguardia della
salute
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Determinanti della concorrenza
Crescita del settore Costi fissi/valore
aggiunto Eccesso di capacità produttiva
intermittente Differenza fra prodotti Identità di
marchio Costi di passaggio Concentrazione ed
equilibrio Complessità informativa Diversità dei
concorrenti Interessi istituzionali Barriere
alluscita
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Determinanti del potere dei fornitori
Differenziazione degli input Costi di passaggio
dei fornitori e delle imprese nel
settore Presenza di input sostitutivi Concentrazio
ne dei fornitori Importanza del volume per i
fornitori Costi in relazione al totale degli
acquisti nel settore Influenza degli input sui
costi o sulla differenziazione Minaccia di
integrazione a valle
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Determinanti della minaccia di sostituzione
Prestazioni del prezzo relativo dei
sostituti Costi di passaggio Propensione
dellacquirente alla sostituzione
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Determinanti del potere dei clienti
Leva negoziale
Sensibilità al prezzo
Prezzo/totale acquisti Differenze nei
prodotti Identità di marchio Impatto su
qualità/prestazioni Profitti dellacquirente Incen
tivi ai responsabili decisionali
Concentrazione del cliente rispetto alla
concentrazione dellimpresa Volume del
cliente Costi di passaggio del cliente rispetto
ai costi di passaggio dellimpresa Informazioni
dellacquirente Capacità di integrazione a
monte Prodotti sostitutivi Pull-through
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 ANALISI STRUTTURALE E STRATEGIA COMPETITIVA
Unefficace strategia competitiva comporta azioni
offensive e difensive tese a creare una posizione
difendibile contro le cinque forze competitive
Questo obiettivo si realizza in diversi modi
Posizionando limpresa in modo da utilizzare al
meglio le sue capacità di difesa contro gli
assalti delle forze competitive
Anticipando levoluzione dei fattori sottostanti
le forze competitive e dar corso a iniziative
appropriate che tengano conto della nuova
situazione prima che i concorrenti recepiscano
lavvenuto mutamento
Influenzando lequilibrio delle varie forze con
manovre strategiche o migliorando la posizione
relativa dellimpresa
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POSIZIONE COMPETITIVA RELATIVA (allinterno del
settore industriale di appartenenza) determina la
REDDITIVITA A L/T DELLIMPRESA
La redditività è soddisfacente (ovvero superiore
alla media del settore) qualora limpresa abbia
acquisto un VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE e
sia in grado di mantenerlo/svilupparlo

• Lacquisizione/mantenimento/sviluppo di un
  vantaggio competitivo sostenibile è funzione
  della corretta esplicitazione di una STRATEGIA DI
  BASE
• LEADERSHIP DI COSTO
• DIFFERENZIAZIONE
• FOCALIZZAZIONE (sui costi o sulla
  differenziazione)

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VANTAGGIO COMPETITIVO Valore che unazienda è in
grado di creare per i suoi acquirenti, che
fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta
dallimpresa per crearlo.
(IL VALORE è stabilito dal prezzo che gli
acquirenti sono disposti a pagare)
Offerta di VANTAGGI EQUIVALENTI a prezzi più
bassi della concorrenza
Offerta di VANTAGGI UNICI, tali da più che
giustificare la richiesta di prezzi più elevati
della concorrenza
LEADERSHIP DI COSTO
(STRATEGIE DI BASE)
DIFFERENZIAZIONE
FOCALIZZAZIONE
(Non intero settore ma specifico segmento)
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CENNI SULLE STRATEGIE DI BASE

1. LEADERSHIP DI COSTO

OBIETTIVO essere il produttore a più basso
costo nel proprio settore industriale
STRUMENTI - ricercare/effettuare tutte le varie
potenziali sorgenti del vantaggio di costo
(la loro numerosità/natura è funzione della
struttura del settore) - raggiungere la
parità nella base di differenziazione rispetto
ai propri concorrenti (offrire un prodotto
sostanzialmente identico)
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STRATEGIE DI BASE LEADERSHIP DI COSTO
Condizioni di successo
Competenze e Risorse
Condizioni Organizzative

• Investimenti ed accesso alle fonti di
  finanziamento
• Innovazioni di processo
• Supervisione di lavoro esecutivo
• Progettazione che facilita il processo
  produttivo
• Bassi costi di distribuzione

• Stretto controllo dei costi
• Reporting frequenti e dettagliati
• Organizzazione e responsabilità definite
• Incentivi orientati al rispetto di obiettivi
  quantitativi

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• La corretta combinazione degli strumenti
  produrrà
• Minori costi totali
• Prezzi uguali (o prossimi) alla media settoriale
  ovvero

MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI CONCORRENTI
(in un settore esisterà un solo leader di costo)
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STRATEGIE DI BASE LEADERSHIP DI COSTO
I rischi

• I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi
  precedenti
• Bassi costi di apprendimento per imprese esterne
  al settore, capaci di imitare o di sfruttare
  conoscenze
• Incapacità di innovazioni di prodotto o di
  marketing determinate dallenfasi sui costi.

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DIFFERENZIAZIONE
Unimpresa si differenzia quando è unica nel
soddisfare particolari bisogni ritenuti
importanti da molti clienti. Questa unicità viene
ricompensata con prezzi superiori ala media
MODALITA DI DIFFERENZIAZIONE IN UNIMPRESA
Consolidamento della unicità già raggiunta nelle
attività generatrici di valore
Riconfigurazione della propria catena del valore

• ESEMPI
• Definire un nuovo canale di distribuzione o un
  nuovo approccio alla vendita
• integrarsi a valle per assorbire funzioni dei
  clienti o eliminare canali
• Integrarsi a monte per controllare un numero
  maggiore di determinanti della qualità del
  prodotto
• adattare una tecnologia di processo interamente
  nuova

• ESEMPI
• Cambiare le regole per creare lunicità
• Trasformare i costi della differenziazione in un
  vantaggio

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STRATEGIE DI BASE DIFFERENZIAZIONE (CONTINUA)
I rischi

• Lalto differenziale di prezzo fra concorrenti
  che seguono strategie di basso costo e limpresa
  che punta sulla differenziazione
• Il fattore differenziazione influenza il
  consumatore più professionale
• Limitazione restringe le potenzialità della
  differenziazione.

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STRATEGIE DI BASE DIFFERENZIAZIONE
Condizioni di successo
Competenze e risorse
Condizioni organizzative

• Elevate competenze di marketing
• Innovazione del Prodotto
• Fiuto creativo
• Capacità di ricerca di base
• Qualità e competenze tecnologiche
  riconosciute
• Lunga esperienza nel settore o capacità di
  creare collegamenti infratecnologici
• Cooperazione stretta fra i canali

• Stretto coordinamento fra RS, marketing,
  produzione
• Valutazione dei risultati ed incentivi
  personalizzati
• Condizioni per attrarre ricercatori, mano
  dopera di alta qualità, creativi.

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1. FOCALIZZAZIONE

OBIETTIVO Ottenere un vantaggio competitivo in
uno o più segmenti anche se non si possiede
un vantaggio competitivo generale STRUMENTI
- Scegliere unarea ristretta di competizione
allinterno di un settore industriale -
Individuare le differenze tra il segmento
prescelto e i restanti allinterno del
settore, che giustifichino la realizzazione
di una strategia ad hoc - Approfittare
delle riduzioni o degli eccessi di efficienza
da parte dei concorrenti che competono
allinterno dellintero settore.
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FOCALIZZAZIONE SUI COSTI
FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE

• I Competitori a largo raggio sono scarsamente
  efficienti nel soddisfare i bisogni del segmento
  quindi offrono opportunità di differenziazione
• Esistono clienti con necessità insolite, che si
  riesce a soddisfare.

• I Competitori a largo raggio sono
  eccessivamente efficienti nel soddisfare i
  bisogni del segmento quindi sostengono costi più
  elevati
• Esistono alcune differenze di comportamento dei
  costi, peculiari del segmento, che si riesce ad
  individuare

MARGINI/PROFITTI MAGGIORI RISPETTO AI
CONCORRENTI (in un settore potranno esistere più
imprese focalizzatesi con successo)
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Una STRATEGIA DI BASE è generatrice di effetti
soddisfacenti allorchè produca un VANTAGGIO
COMPETITIVO che sia SOSTENIBILE ovvero in
condizioni di resistere allerosione
determinata dal comportamento della concorrenza
e/o dallevoluzione del settore industriale

• A questo fine, limpresa è obbligata a
• Erigere barriere che rendano difficile
  lerosione/imitazione della propria strategia di
  base
• Investire dinamicamente al fine di migliorare
  nel continuo la propria posizione e quindi
  rendere costantemente insormontabile le barriere
  erette.

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Condizioni di successo(segue)
Strategia
Competenze e Risorse
Condizioni Organizzative

• Stretto controllo dei costi
• Reporting frequenti e dettagliati
• Organizzazione e Responsabilità definite
• Incentivi orientati al rispetto di obiettivi
  quantitativi.

• Investimenti e accesso alle fonti di
  finanziamento
• Innovazioni di processo
• Supervisione Lavoro esecutivo
• Progettazione che facilita il processo
  produttivo
• Bassi costi di distribuzione

Leadership dei costi
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Condizioni di successo(segue)
Strategia
Competenze e Risorse
Condizioni Organizzative

• Elevate competenze di marketing
• Innovazione del prodotto
• Fiuto creativo
• Capacità di Ricerca di base
• Qualità e competenze tecnologiche
  riconosciute
• Lunga esperienza nel settore o capacità di
  creare collegamenti infratecnologici
• Cooperazione stretta fra i canali

• Stretta coordinazione fra RS, marketing,
  Produzione
• Valutazione dei risultati e incentivi
  personalizzati piuttosto che parametri
  quantitativi
• Condizioni per attrarre ricercatori, mano
  dopera di alta qualità, creativi, ecc

Differenziazione
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Condizioni di successo (segue)
Strategia
Competenze e Risorse
Condizioni Organizzative

• Combinazione delle Politiche menzionate verso
  uno specifico territorio

• Combinazione delle Politiche menzionate verso
  uno specifico territorio

Segmentazione
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Ogni STRATEGIA DI BASE implica infatti RISCHI
DIVERSI
Rischi della Leadership di costo
Rischi della differenziazione
Rischi della focalizzazione

• La leadership di costo non è sostenibile perché
• I concorrenti imitano
• La tecnologia cambia
• Altre basi per la leadership di costo si erodono.
• Si perde la simulazione nella differenziazione

• La differenziazione non è sostenibile perché
• I concorrenti imitano
• Le basi per la differenziazione diventano meno
  importanti per gli acquirenti.
• Si perde la similitudine nei costi.

• La strategia di focalizzazione viene imitata. Il
  segmento scelto come obiettivo diventa
  strutturalmente poco attraente perché
• La struttura si erode
• La domanda scompare.
• I concorrenti ad ampio spettro invadono il
  segmento perché
• Le differenze del segmento rispetto ad altri
  segmenti diminuiscono
• I vantaggi di avere una linea più ampia aumentano.

Chi sceglie di focalizzarsi sulla
differenziazione realizza una differenziazione
ancora maggiore nei segmenti.
Chi sceglie di focalizzarsi sui costi realizza
costi ancora minori nei segmenti.
Nuovi focalizzatori sub-segmentano il settore
industriale
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(No Transcript)
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PERSEGUIMENTO DI PIU STRATEGIE DI
BASE Lapplicazione contestuale di due strategie
di base, qualora possibile, accresce il vantaggio
competitivo (limpresa ottiene prezzi più alti a
fronte di costi più bassi nellintero settore o
in un singolo segmento).

• Tale situazione è realizzabile al verificarsi di
  TRE CONDIZIONI
• La CONCORRENZA E BLOCCATA A META DEL GUADO e
  temporaneamente nessuno è forte al punto da
  costringere lazienda a scegliere una strategia
  di base
• I COSTI SONO PESANTEMENTE CONDIZIONATI DALLA
  QUOTA DI MERCATO anzinchè da (concezioni
  prodotto, livello servizio, tecnologia
  utilizzata) e quindi lazienda può sostenere
  costi aggiuntivi ed essere comunque leader di
  costo
• LIMPRESA REALIZZA PER PRIMA UNA NOVITA
  SIGNIFICATIVA il che consente di ridurre i costi
  e contestualmente migliorare la
  differenziazione, sino a quando è lunica a
  detenere linnovazione.