STRATEGIE Cours 4

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STRATEGIECours 4 5

• Démarche danalyse stratégique

Lionel Maltese Maître de Conférences Université
Paul Cézanne IUT Professeur Affilié Euromed
Marseille École de Management
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Les niveaux danalyse en stratégie

• Lenvironnement
• Microenvironnement clients, concurrents,
  fournisseurs, partenaires (5 forces de Porter)
• Macroenvironnement règlementations,
  démographie, tendances de léconomie, évolutions
  sociologiques

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Les niveaux danalyse en stratégie

• Lorganisation niveau de diagnostic le
  fréquemment retenu
• Analyse des facteurs clés de succès ou déchec
  ressources et compétences
• La plupart des entreprise se diversifient
  nombreuses activitésgt des autres niveaux (métier
  domaine dactivité stratégique)

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Les niveaux danalyse en stratégie

• Le métier est lensemble des compétences
  distinctives de lentreprise. Le métier peut
  combiner des éléments liés à la production mais
  également à la connaissance des marchés.
• Le métier ne doit pas être confondu avec son
  produit dorigine.
• Par rapport à son métier dorigine, lentreprise
  peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à
  élargir ses activités, ou à abandonner un métier
  peu rentable.

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Les niveaux danalyse en stratégie

• Le domaine dactivité stratégique (DAS ou segment
  stratégique ou strategic business unit ensemble
  des activités qui sappuient sur le même ensemble
  de ressources et compétences.
• Les DAS sont identifiés à laide de la démarche
  de segmentation stratégique (fonction utilité
  cible savoir-faire)

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Les niveaux danalyse en stratégie

• Les fonctions qui opèrent au sein dun DAS GRH,
  logistique, production, marketing, comptabilité,
  contrôle, finance
• Analyse de ces fonctions dans une optique
  dadéquation avec les orientations (Business
  Model) stratégiques définies.

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Diagnostic niveaux de décision stratégique

• Stratégie globale (Corporate Strategy) assurer
  la pérennité de lorganisation à long terme et
  satisfaire les attentes de ses différentes
  parties prenantes (clients, actionnaires)
• Choix des DAS à développer
• Décisions stratégiques prises par la direction
  générale et du conseil dadministration

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Diagnostic niveaux de décision stratégique

• Stratégie par DAS (business strategy) prendre
  des décisions relatives à la mise en œuvre du
  développement de chaque activité stratégique.
• Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés,
  de création de ligne de produits ou
  dimplantation de nouveaux sites propres à un DAS
  précis.
• Décisions stratégiques prises par la direction
  générale et les directeurs de division ou
  dactivités.

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Diagnostic niveaux de décision stratégique

• Stratégie fonctionnelle spécifique à une
  fonction (marketing, production, distribution, R
  D)
• Assurer la mise en œuvre des stratégies globales
  et par DAS.
• Décisions prises par la direction générale et la
  hiérarchie fonctionnelle (marketing, finance,
  production, GRH)

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La démarche de lanalyse stratégique

• Depuis une quinzaine dannée, le domaine de la
  stratégie sest enrichi de nombreux modèles,
  méthodes et concepts qui peuvent être structurés
  en 5 grandes étapes
• Définition des domaines dactivités ou segments
  stratégiques de lentreprise.
• Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines
  dactivités.
• Choix dune stratégie générique pour chaque
  domaine dactivité identifié.
• Détermination des voies de développement
  stratégique vers de nouvelles activités.
• Management dun portefeuille diversifié
  dactivités.

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La segmentation stratégique

• Cette première étape vise à identifier, au sein
  de lactivité globale de lentreprise qui se
  présente souvent comme un ensemble confus de
  produits, de marchés, de technologies, doutils
  de production, etc., les ensembles pertinents
  homogènes du point de vue de la formulation de la
  stratégie, et donc de lallocation des
  ressources, à partir desquelles on pourra
  construire la réflexion stratégique.

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Identifications des DAS

• Partitionner des sous ensembles à partir de 3
  critères
• Technologie utilisé (savoir-faire)
• Type de clients (cible)
• Type de besoins satisfaits chez le client
  (fonction utilité)

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Rôle de la segmentation stratégique pour
lanalyse et la prise de décision

• Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à
• Des concurrents spécifiques
• Des évolutions technologiques spécifiques
• Des évolutions spécifiques des modes de
  consommation des clients concernés
• Sur chaque DAS lentreprise doit obtenir la
  combinaison idéale de facteur clés de succès afin
  de générer un avantage concurrentiel
• Chaque DAS peut faire lobjet dune stratégie
  spécifique

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Exemple DAS Disney Company
DAS Activités Exemples de composantes du DAS
Studios (Disney Studio Entertainment) 24 du CA du groupe Production et distribution de films, de spectacles et de musique Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures, Miramax Films, Buena Vista International
Medias (Disney Media Network) 41 du CA Télévision, câble, radio, Internet, publication de livres ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista Television
Produits dérivés (Disney Consumer Products) 7 du CA Gestion de licences pour vêtements, jouets, jeux interactifs, aliments et boissons, accessoires. Production de jeux interactifs Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing, Buena Vista Games, Disney store
Parcs à thèmes (Disney Parks and Resorts) 28 du CA Parc dattractions, hôtels, croisières Disneyland Park and Resorts (5 parcs) Disney Cruise Line ESPN Line
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DAS de Bouygues
Technologie Clients servis Besoins satisfaits
BTP Béton, électricité États, collectivités, entreprises Construire des grands édifices, véhiculer une image (reconnaissance)
Immobilier Promotion / vente Individus, entreprises, institutions Se loger, trouver un local professionnel, aménager
Construction et entretien des routes Agrégats, enrobés, émulsions Entreprises, collectivités Disposer dinfrastructures de qualité
Médias Technologies de production, dédition et de diffusion de programme Individus, producteurs, distributeurs Sinformer, se distraire, être produit, être distribué
Télécommunications Technologies de communication mobile Particuliers, entreprises Communiquer
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La segmentation marketing

• La segmentation marketing sappuie sur le constat
  quun marché est rarement homogène, et quil se
  compose dun ensemble dacheteurs aux besoins,
  aux modes dachat et aux comportements
  différents.
• Pour tenir compte de ces divergences, la
  segmentation en couples produit/marché permet
  disoler et doptimiser les actions commerciales
  par rapport à la clientèle finale.
• Opérer la segmentation stratégique des activités
  de lentreprise a pour objectif principal de
  fournir au dirigeant une représentation du champ
  de bataille, à léchelle appropriée.

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Exemple

• Pour un constructeur automobile, la gamme de
  voitures particulières peut être divisée en
  plusieurs segments marketing petite, moyenne ou
  grosse, cylindré, break, coupé et ainsi de suite.
  
• Les actions promotionnelles et plus généralement
  lensemble de la politique commerciale sont
  adaptés à chaque cible de clientèle et à chaque
  produit. Poussée jusquau bout, cette démarche
  conduit à créer des séries spéciales.

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La segmentation marketing

• La segmentation marketing se concentre donc sur
  des savoir-faire commerciaux et ignore les autres
  facteurs clés de succès de lactivité, en
  particulier les facteurs technologiques.
• Elle sinscrit en outre dans une perspective de
  court terme et ne dégage en rien les fondements
  essentiels de la concurrence à moyen et à long
  terme. En se fondant sur une segmentation
  produit/marché, elle ignore une partie des
  concurrents, en ne considérant que ceux qui
  fabriquent le même produit.

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Segmentation stratégique / marketing
Segmentation marketing Segmentation stratégique
Concerne un secteur dactivité de lentreprise Vise à diviser les acheteurs en groupes caractérisés par les mêmes besoins, les mêmes habitudes, les mêmes comportements dachat. Permet dadapter les produits aux consommateurs, de sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing mix. Provoque des changement à court et moyen terme. Concerne les activités de lentreprise considérée dans son ensemble. Vise à diviser ces activités en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie des mêmes marchés des mêmes concurrents Permet de révéler Des opportunités de création ou dacquisition de nouvelles activités des nécessités de développement ou dabandon dactivités actuelles. Provoque des changements à moyen et long terme
PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS
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Etape 2 Lanalyse concurrentielle

• Pour chacun des domaines dactivité ainsi
  définis, il convient de
• Analyser les caractéristiques intrinsèques
  (croissance, potentiel de développement, taux
  moyen de rentabilité, valeur, attrait),
• Déterminer quelles sont les principales forces
  quy sexercent (rivalité entre concurrents
  existants, pression des fournisseurs ou des
  clients, menace de nouveaux entrants dans le
  domaine ou de produits du substitution,
  intervention de lEtat ( 5 forces PORTER)).

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Etape 3 La construction dun avantage compétitif

• Pour chacun des domaines dactivité considérés,
  et compte tenu des résultats de lanalyse
  concurrentielle, une stratégie appropriée
  permettant à lentreprise de se créer un avantage
  compétitif durable doit être mis en œuvre.
• Les deux principales stratégies envisageables,
  souvent qualifiées de stratégies de stratégies
  génériques , sont

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Etape 3 La construction dun avantage compétitif

• Les stratégies de coût, par lesquelles
  lentreprise cherche à sassurer un avantage au
  niveau de ses coûts sur lensemble de ses
  concurrents. Des volumes de production
  importantes étant souvent à lorigine des coûts
  bas, les stratégies de coût sont souvent
  assimilées à des stratégies de volume.
• Les stratégies de différenciation, par lesquelles
  lentreprise à produire une offre spécifique une
  offre spécifique lui permettant ainsi de se
  démarquer de ses concurrents et déviter une
  concurrence uniquement fondées uniquement sur les
  coûts et les prix.

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Etape 4 Les voies et les modes de développement
stratégiques

• Pour accélérer sa croissance, accroître son
  potentiel de développement, réduire ses risques,
  utiliser des ressources disponibles, une
  entreprise pourra chercher à entrer dans de
  nouveaux domaines dactivité plusieurs voies
  de développement stratégiques souvrent alors à
  elle
• Lintégration, vers lamont ou vers laval
• La diversification géographique ou globalisation
  
• La diversification liée
• La diversification conglomérale.
• Ces développements pourront être accomplis par
  croissance interne ou externe (fusions,
  acquisitions, alliances, etc.).

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Etape 5 Le management dun portefeuille

• Dès lors quune entreprise sest diversifiée et
  est donc présente plusieurs domaines dactivité
  différents, se pose le problème du management
  intégré de lensemble de ces activités.
• Les modèles de portefeuille dactivités ont
  pour finalité de formaliser et de faciliter une
  telle gestion globale dun ensemble diversifié
  dactivités pour cela, ils concentrent
  lanalyse sur deux dimensions principales

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Etape 5 Le management dun portefeuille

• - La valeur des domaines dactivités considérés
• - La position concurrentielle de lentreprise sur
  chacun de ces domaines ,
• Matrices BCG, D Little