1

• La gestión por Competencia

2
Lo que diferencia a una Empresa que tiene éxito
de otra que no lo tiene, son ante todo las
personas, su entusiasmo, su creatividad. Todo lo
demás se puede comprar, aprender o copiar.

Vermont-Gaud
3
Como contestaríamos a esta pregunta?
Premisa clave El capital humano es el
principal activo de cualquier empresa/organizació
n
Como prefieres que seas tratado, como un recurso
humano a optimizar o como una persona a potenciar?
Si contestáramos de forma objetiva, y
proyectándola sobre nosotros mismos, conllevaría
una respuesta que implica una filosofía y cambio
en la gestión de los RR.HH. admitiendo por ello
una nueva concepción en la gestión
Gestionar personas
4
RENTABILIDAD Y EFICIENCIA ECONÓMICA
Las ciencias económicas son claramente
insuficientes para saber dirigir personas y
proyectos de forma ilusionante. Ingeniería y
humanidades son mutuamente necesarias. Ni podemos
volar en aviones de papel ni los aviones sirven
para dar sentido al vuelo por la vida
AMISTAD, SOLIDARIDAD, LIBERTAD, CREATIVIDAD,
PARTICIPACION, CONOCIMIENTO, DESARROLLO HUMANO,
FELICIDAD ....
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Escenario Laboral Actual

• Cambio tecnológico constante.
• Mercado cambiante Acortamiento de vida de los
  productos.
• Globalización de la economía.
• Facilidad de acceso a la información.
• Necesidad de adaptación constante.
• Cada vez más requerimientos sobre los empleados.

6
Gestión de RRHH

• Organizaciones cada vez más flexibles y más
  funcionales.
• Orientación al cliente como estrategia
  diferenciadora.
• Valoración de las personas como fuente de
  ventaja competitiva.
• Importancia de la formación continua.

Gestión por Competencias
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La gestión por competencia
Un nuevo modelo que implica conocer las
exigencias que cada puesto requiere y las
capacidades que cada persona ofrece.

• La gestión por competencias no busca fomentar la
  competitividad interna, sino desarrollar
  competencias.
• En gestión por competencias, tener una
  competencia no es tener una función, es ser
  competente en algo.

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PORQUÉ HAY TANTO INTERÉS EN LAS COMPETENCIAS ?

• Necesidad de modernizar la gestión de recursos
  humanos
• Necesidad de mayor integración
• Necesidad de agregar valor a través de la gestión
  de las personas
• Demandas de desarrollo de profesionales
• Políticas gubernamentales
• Divulgación en el campo profesional

9
Gestión por Competencias Implicaciones

• Utilizar las competencias como base para la
  gestión de las personas.
• Se valora el potencial, no sólo los
  conocimientos.
• Cambio de filosofía y enfoque evolutivo del
  puesto de trabajo, como núcleo y unidad básica
  organizativa, hacia la persona.

PUESTO PERSONA
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Este nuevo modelo de gestionar personas
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Tiene como objetivos prioritarios

• Garantizar la eficacia y eficiencia en la
  gestión de personas.
• Redefinir puestos de trabajo. Establecer
  necesidades del puesto y competencias
  profesionales. Definir criterios de desarrollo.
• Integración de las nuevas tecnologías.
• Descentralización y participación de los
  profesionales.
• Nuevos estilos directivos. Desarrollo
  potencialidades persona

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Gestión por CompetenciasAplicaciones

• Selección
• Formación
• Evaluación del Desempeño
• Promoción
• Retribución

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Para qué es útil un sistema de gestión por
competencias?

• Para estar preparados y ser flexibles ante
  entornos cambiantes, que conlleva un crecimiento
  de la complejidad.
• Para detectar a los trabajadores del
  conocimiento y poder gestionar su saber hacer.
  
• Para evitar la fuga de conocimiento que se da
  con el relevo generacional.
• Para que los trabajadores sepan qué se espera de
  ellos.
• Para mejorar la implicación, motivación y
  satisfacción de los trabajadores, al verse útiles
  y gestionar su autodesarrollo.

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• El ser humano es un todo integral inseparable e
  igualmente útil.
• Nuevos paradigmas
• Capital profesional.
• Capital intelectual.
• Capital emocional.

14
COMPETENCIAS El puente

ESTRATEGIAS DE LAS ORGANIZACIÓNES
PERSONAS
Qué significa la estrategia en cuanto a la forma
de actuar de las personas?.-
15
OBJETIVO
Evaluar objetivamente las contribuciones individua
les
Establecer un estilo de Dirección participativo
Motivar a las personas mediante el
reconocimiento del trabajo bien hecho
Mejorar la actuación futura de las personas
Involucrar a las personas en los objetivos
Crear un canal de comunicación entre
responsable y colaborador
Estimular a las personas para conseguir
resultados eficaces
Informar a las Personas de cómo lo están
haciendo
Mejorar los resultados de la Institución
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Se han dado diferentes enfoques de gestión en
el desarrollo y mejora de las organizaciones

• Un breve repaso histórico
• Enfoque de Ventas Lo prioritario para este
  enfoque es vender el producto. Todos sus
  esfuerzos por ser competitivos se focalizan en el
  producto.
• Enfoque de Marketing La venta continúa siendo
  fundamental, pero ahora, además, se busca la
  satisfacción del cliente.
• Enfoque de Calidad Se pretende garantizar al
  cliente siempre el mismo nivel de satisfacción
  con el producto que se le oferta.
• Enfoque de Excelencia en la Gestión (EFQM) Se
  incorpora el concepto de cliente interno, con
  lo cual, tan importante es satisfacer al cliente
  externo como al interno.
• Enfoque de Gestión por Competencias Integra los
  enfoques anteriores, siendo las competencias de
  los trabajadores de la empresa el factor
  diferencial para ser competitivos, tanto a nivel
  externo como interno.

17
COMPETENCIAS
18

• La idea de competencia como autoridad se
  utiliza cuando se decide que asuntos y cometidos
  asume la responsabilidad directa de un
  profesional.
• La idea de competencia como capacitación se
  utiliza para destacar el grado de preparación,
  saber hacer, conocimiento y pericia de una
  persona como consecuencia del aprendizaje.
• La idea de competencia como competición se
  suele utilizar por los mandos para rivalizar en
  las estrategias de ventas y servicios generados.
• La idea de competencia como cualificación suele
  aparecer en el área de los recursos humanos.
• La idea de competencia como incumbencia se
  suele utilizar como un acotamiento de tareas y
  funciones.
• La idea de competencia como suficiencia como
  capacitación en la ejecución de una profesión o
  categoría profesional.

• Estamos ante un concepto
• polisémico
• polivalente
• ambiguo
• sugerente

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Diferentes Conceptos de Competencia

• Conductas laborales necesarias para hacer un
  trabajo efectivo (Woodruffe, 1993)
• Capacidad real del individuo para dominar el
  conjunto de tareas que configuran la función en
  concreto (Reis, 1994)
• Capacidad real para lograr un objetivo o
  resultado en un contexto dado (Mertens, 1996)
• Todo atributo personal relacionado al trabajo,
  conocimiento, experiencia, habilidades y valores
  que llevan a una persona a desempeñarse bien en
  su trabajo (Roberts, 1997)
• Repertorios de comportamientos observables que
  algunas personas dominan mejor que otras y que
  los hace eficaces en una situación determinada
  (Levy-Leboyer, 1997)

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En el Sistema Sanitario, y a efectos de su
medición , la competencia se define Como un
aptitud del profesional sanitario para integrar y
aplicar los conocimientos, habilidades y
actitudes asociados a las Buenas Prácticas de
su profesión para resolver las situaciones que se
le plantean.
(Ley de Cohesión y Calidad del SNS, Art 42)
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• Las competencias básicas se definen como la
  "capacidad de poner en marcha de manera integrada
  aquellos conocimientos adquiridos y rasgos de
  personalidad que permiten resolver situaciones
  diversas".
• Incluyen tanto los saberes o conocimientos
  teóricos como las habilidades o conocimientos
  prácticos o aplicativos y también las actitudes o
  compromisos personales.
• Van más allá del "saber" y "saber hacer o
  aplicar" porque incluyen también el "saber ser o
  estar". Implican el desarrollo de capacidades, no
  sólo la adquisición de contenidos puntuales y
  descontextualizados, y suponen la capacidad de
  usar funcionalmente los conocimientos y
  habilidades en contextos diferentes para
  desarrollar acciones no programadas previamente.

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• Para que el profesional desarrolle las Buenas
  Prácticas, es decir, los comportamientos
  observables asociados a una competencia (hacer),
  es necesaria la presencia de los cinco
  componentes de la competencia
• saber (conocimientos)
• saber hacer (habilidades)
• saber ser (actitudes)
• querer hacer (motivación)
• poder hacer (aptitud profesional y medios)

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La actitud

• Actitudes saber ser / querer. Predisposición y
  motivación de la persona.
• La actitud es el elemento diferenciador entre un
  simple conocimiento o una habilidad, y una
  competencia. Es, posiblemente, el elemento mas
  complicado de desarrollar, pero también es el
  factor distintivo mas importante.
• Los tres elementos hacen que la conducta de la
  persona esté orientada hacia el éxito.

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Elementos de la competencia
25
Tipos de competencias

• GENÉRICAS
• En general, comunes y aplicables a todos los
  profesionales
• Por ejemplo Trabajo en equipo, orientación al
  cliente, innovación, creatividad, flexibilidad y
  adaptación al cambio, etc.
• ESPECÍFICAS
• Relevantes para un área de actividad específica,
  o una titulación específica.
• Por ejemplo contabilidad, sistemas operativos,
  finanzas, compras, etc.

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Competencias Genéricas

• Orientación al Cliente
• Planificación y Organización
• Liderazgo
• Gestión de Recursos
• Compromiso con la organización
• Negociación
• Toma de decisiones
• Autocontrol
• Confianza en uno mismo
• Adaptabilidad
• Flexibilidad
• Innovación y Creatividad

• Iniciativa y Optimismo
• Resolución de Conflictos
• Resistencia al Estrés
• Responsabilidad
• Capacidad de Aprendizaje
• Sensibilidad Interpersonal
• Motivación por el Logro
• Impacto e Influencia
• Persistencia
• Búsqueda de Excelencia
• Habilidades de Comunicación
• Trabajo en equipo y cooperación

27
El desempeño de hoy responde a las competencias
de ayer y las competencias de hoy son los
resultados de mañana
28
OBJETIVO ESTRATEGICO DE LAS ORGANIZACIONES
GESTION DE LA COMPETENCIA
29
CLASIFICACIÓN

• Según el ámbito personal que definen
• CONOCIMIENTOS Lo que se sabe.
• HABILIDADES Lo que se sabe hacer.
• ACTITUDES Lo que se es.
• Según el grado de afectación en la organización
• COMPETENCIAS NUCLEARES
• COMPETENCIAS ESPECIFICAS

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Mapa de competencias Definición de puesto de
trabajo

• Es la descripción dinámica de un determinado
  ámbito de responsabilidad (asistencial,
  administrativo, etc)
• Incluye
• Competencias de Conocimientos.
• Competencias de Habilidades.
• Competencias de Actitudes.

31
NIVELES DE DESARROLLO

• Nivel de selección incorporación
• Nivel de madurez o experto desarrollo óptimo
• Nivel de excelencia tendencia ideal de todos

PERFIL Peso o importancia relativa de cada una
en el éxito del trabajo a desarrollar
Qué es un perfil de competencias ? El perfil
de competencias de una persona refleja el nivel
que tiene reconocido o acreditado de las
competencias que se definan.
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Niveles o grados de Competencia

• Cada competencia tiene distintos niveles o
  grados de desarrollo. Una persona puede ir
  avanzando en su nivel competencial a medida que
  sus conocimientos, habilidades y actitudes van
  desarrollándose.
• Así, dentro de la competencia trabajo en
  equipo nos encontramos con los siguientes
  niveles
• Estoy ..... Formo parte de un equipo.
• Aporto .....Tengo capacidad de decisión dentro
  del equipo.
• Dinamizo .....Tengo un equipo de personas a mi
  cargo.

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• En el Sistema Sanitario Público de Andalucía
  (SSPA), la Acreditación de Competencias
  Profesionales se inscribe en uno de los ejes
  principales de las líneas de trabajo de la
  Consejería de Salud
• La mejor organización sanitaria desde un
  compromiso firme con la excelencia, con la
  innovación y con el desarrollo profesional.
• El profesional es la clave
• La formación continuada
• La carrera profesional
• Evaluación de competencias
• La acreditación de Competencias Profesionales ha
  sido diseñado para reconocer los logros
  alcanzados por parte de los profesionales e
  impulsarlos hacia el desarrollo profesional.

34
Cronología del desarrollo de la Gestión por
Competencia en el Sistema Sanitario Público
Andaluz
35

• En nuestra comunidad
• SITUACION ACTUAL
• Contratación por Bolsa de la Delegación
  Provincial de Salud, ( Pacto de Contratación
  Delegación Provincial de Salud ).
• Asignación de Profesionales a Servicios y/o
  Unidades asistenciales (Personal de Enfermería,
  Administrativos, Celadores, Personal de Oficio,
  etc.), por NORMATIVA DE ACOPLAMIENTO INTERNO (
  Acuerdo Dirección Hospital y Centrales Sindicales
  Intercentro para movilidad interna ).
• SITUACION FUTURA/DESEABLE
• GESTION POR COMPETENCIA
• Definición de mapas de competencia (Categoría y
  Puestos).
• Contratación y Selección por Competencia.
• Movilidad y Promoción Interna por competencia y
  cualificación profesional

36
Proceso de acreditación de competencia
profesional por la ACSA
37

• Conociendo las competencias de los profesionales
  se puede
• Evaluar y promocionar según resultados
• Facilitar el desarrollo de profesionales
  excelentes
• Retribuir según desempeño
• Estimular/motivar a través de un plan de
  formación y desarrollo individualizado
• Disponer de profesionales adecuados según
  procesos específicos, en el futuro
• Conocer las necesidades formativas del servicio
  o unidad
• Contar con un instrumento objetivo de evaluación
  del desempeño

38
Si haces algo como hace diez años, entonces
existen muchas posibilidades de que lo hagas
mal.

Charles
Kettering
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No es sabio el que sabe mucho, sino el que sabe
cosas útiles

Esquilo
40
ANEXO IV. RETRIBUCIONES DE LOS NIVELES DE
CARRERA.
TABLA DE RETRIBUCIONES DE LA CARRERA PROFESIONAL