CONTROL DE GESTI

1
CONTROL DE GESTIÓN (7)

• CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
• THE BALANCE SCORECARD.

• UNIVERSIDAD ARTURO PRAT
• Departamento de Auditoría y Sistemas de
  Información
• Iquique - Chile

2
INFORMACION PARA LA DIRECCION GENERAL

• Asumir una gama amplia de funciones.
• Requieren de lectura Rápida.
• Menos Tiempo.
• Dejan información detallada en sus respectivos
  responsables.
• Toman decisiones importantes.
• Búsqueda del equilibrio entre suficiencia y de
  detalle.

3
TIPOS DE INFORME

• Informe Contable tradicional.
• Estado de Situación
• Estado de Resultado
• Informe de Políticas de Planificación.
• Enfoque de la información por Resultados.
• Información específica (Análisis Razonado)
• Otros.

4
TIPOS DE INFORME

• Informes de Control
• Sistemas de Control Interno
• De actividades.
• Análisis de desviaciones.
• CUADRO DE MANDO DE LA DIRECCION GENERAL

5
El Cuadro de Mando

• Concepto de Control de Gestión.
• Diferencias intereses individuales y los
  intereses generales de la propia organización.
• Procesos han ido tomando un grado de complejidad
  más elevado.
• Recursos son cada vez más restringidos
• Proceso de toma de decisiones va centrándose en
  parcelas de la empresa más específicas,
  convirtiéndolo en más autónomo.
• Búsqueda de herramientas de apoyo para los
  procesos de gestión y de toma de decisiones.

6
El Cuadro de Mando

• Toda la información que tenemos en la empresa
  sirve para tomar decisiones? o tiene que tener
  unas características especiales?
• Quién o quiénes debieran ser los responsables de
  "gestionar" la información en la organización?

7
El Cuadro de Mando

• Por qué el Cuadro de mando?
• Cómo simplificar los procesos de recogida,
  tratamiento y presentación de la información?
• Qué metodología es la más apropiada para
  controlar la empresa desde un plano integral y
  simple para emplear el Cuadro de mando?

8
El Cuadro de Mando

• Objetivos (1)
• Analizar la información que posee la empresa,
  tanto desde el ámbito interno como externo y
  determinar cuáles han de ser los requisitos
  necesarios para que dicha información sirva para
  los fines establecidos.

9
El Cuadro de Mando

• Objetivos (2)
• Designar quién es el responsable o qué
  departamento debe asumir la función de recogida,
  tratamiento y distribución de dicha información.
• Defender la simplicidad, pragmatismo y
  versatilidad de una herramienta tan útil como es
  el Cuadro de mando.

10
El Cuadro de Mando

• Objetivos (3)
• Comentar cuáles serían los pasos esenciales para
  la puesta en práctica y aplicación del Cuadro de
  mando.
• Cuál debería ser el contenido esencial en un
  Cuadro de mando y cuál sería la metodología
  óptima para la correcta aplicación del mismo.
• Comentar algunos aspectos generales con respecto
  a la presentación de dicha herramienta, desde los
  modelos tradicionales hasta la incidencia de las
  nuevas Tecnologías de la información.

11
El Cuadro de Mando

• Información (1)
• Quizá estemos hablando de una Materia prima que
  por sus características resulta difícil de
  abordar, pero en el marco de actuación y de
  divulgación en el que pretendemos movernos,
  resulta muy interesante destacar su interés
  dentro del proceso de toma de decisiones que a lo
  largo de este.

12
El Cuadro de Mando

• Información (2)
• La empresa -desde una perspectiva meramente
  global- constituye un conjunto de vinculaciones
  más o menos establecidas y de recursos
  compartidos con un fin común. Asimismo, podríamos
  señalar que se la empresa en sí representa un
  conjunto de subsistemas de información,
  claramente definidos y normalizados.

13
El Cuadro de Mando

• Información (3)
• Nosotros, a lo largo de esta lección, vamos a
  hacer una clara referencia a la información para
  Dirección, justificando su necesidad, llevando a
  cabo una cierta taxonomía, estableciendo cuáles
  podrían ser las funciones directivas actuales y,
  en último término, incidiendo en los requisitos
  que -de manera general- debiera respetar dicha
  información.
• !Ah y recuerde que en principio toda empresa
  tiene DATOS, lo comprometido es su conversión en
  INFORMACIÓN.

14
El Cuadro de Mando

• Necesidad de información (1)
• Cuando un responsable toma una decisión del tipo
  que sea, parece lógico que lo haga por alguna
  razón, que lo haga porque cuenta con cierta
  información que le permite llevarla a buen
  término.
• Si en algún instante le surgen dudas, o posee
  información sesgada, parece claro que se comienza
  a generar una necesidad en su "base de
  conocimientos", o simplemente cuando ha de tomar
  decisiones que competen a varias áreas o
  departamentos y sabe que existen ciertos riesgos
  de equivocarse...

15
El Cuadro de Mando

• Necesidad de información (2)
• ... Y -por supuesto- existen una serie de
  aspectos que no debemos perder de vista por
  ahora
• Las empresas comienzan a integrar la llamada
  "Sociedad de la información".
• La cantidad de información aumenta, surgiendo
  serias dudas en cuanto a calidad.
• Una falta de normalización evidente, lo que
  implica un problema de comparabilidad.
• Falta de entendimiento entre los que producen la
  información y los que la utilizan para la toma de
  decisiones.

16
El Cuadro de Mando

• Necesidad de información (3)
• En la gestión cotidiana, los responsables se
  enfrentan a numerosas dificultades y, para
  solucionarlos necesitan el auxilio de numerosos
  elementos entre los que pueden destacarse una
  serie de datos, informes, gráficos, tablas,
  etc... que constituirán lo que de ahora en
  adelante denominaremos información para
  Dirección.
• Por este motivo, resulta crucial llevar a cabo
  una análisis de puntos fuertes y débiles en la
  empresa (análisis DAFO), establecer prioridades
  en cuanto a los objetivos perseguidos y, lo que
  parece más relevante, llevar a cabo un control
  eficaz.

17
El Cuadro de Mando

• Necesidad de información (4)
• El entorno tecnológico de la organización actual
  se ha transformado severamente, en este sentido
  las circunstancias ante las que la empresa ha de
  operar son distintas y, paulatinamente, van
  generándose una serie de retos a los que debe
  hacer frente
• Van aumentando en cantidad y calidad las
  tecnologías de la información.
• Debe considerarse una adaptación permanente a
  dichas tecnologías.

18
El Cuadro de Mando

• Necesidad de información (5)
• En definitiva,parece claro que la información se
  necesita para cualquiera de las funciones básicas
  directivas tradicionales (planificación -
  organización - control) y, en cualquier caso,
  debemos tener presente que uno de los objetivos
  de la contabilidad de gestión es proporcionar
  información a los diferentes responsables para
  reforzar sus tareas de planificación y control.

19
El Cuadro de Mando

• Tipos de información
• correspondería hacer en primer lugar, una clara
  diferenciación inicial entre información de
  naturaleza interna y externa, y cada una de éstas
  a su vez enfocarla desde una perspectiva
  operativa y estratégica.

20
El Cuadro de Mando

• Debe de darse un replanteamiento continuado por
  parte de la Dirección para que la gestión sea
  óptima, pero parece obvio que sus actuaciones se
  encuentran delimitadas por las funciones
  directivas elementales que hasta ahora se vienen
  desarrollando.

21
(No Transcript)
22
El Cuadro de Mando

• La función de Planificación engloba
  implícitamente la función de Organización y, por
  otra parte, la función de Control vendría
  precedida por la fase de Ejecución.
• Al llevar a cabo el Control en la empresa,
  estamos desarrollando la ejecución de las tareas
  en todos los planos y, conjuntamente, se toman
  las acciones correctoras oportunas.

23
El Cuadro de Mando

• La Planificación consiste en la elaboración de
  una guía de acción.
• El objetivo básico del Control queda centrado en
  llevar a cabo unas acciones correctoras adecuadas
  y, para ello, se apoya en el cálculo de
  desviaciones como una de sus principales
  herramientas.

24
El Cuadro de Mando

• Asimismo, independientemente del entorno que
  rodee a la entidad, los planos que debe abarcar
  son tanto el corto como el largo plazo,
  existiendo una coordinación entre ambos tipos, es
  decir debiera existir un control de enlace.

25
(No Transcript)
26
El Cuadro de Mando

• Requisitos de la información para Dirección
• todo vale? le sirve cualquier tipo de
  información?...
• Lo que parece compresible es que el responsable
  que deba tomar una decisión, lo hará en la medida
  que comprenda la información con la que cuenta...
  podríamos estar insinuando en términos básicos
  que el objetivo esencial al que debe responder la
  información empresarial se centra en el
  suministro de datos con la suficiente garantía
  como para que se considere válida a todos los
  efectos en el proceso de toma de decisiones.

27
Requisitos de la información para Dirección
28
El Cuadro de Mando

• Características
• El concepto de Cuadro de mando deriva del
  concepto denominado "tableau de bord " en
  Francia, que traducido de manera literal, vendría
  a significar algo así como tablero de mandos, o
  cuadro de instrumentos.

29
El Cuadro de Mando
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de
mando pasa a ser además de un concepto práctico,
una idea académica.

• Para entonces, los principios básicos sobre los
  que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban
  estructurados llevados a cabo mediante la
  definición de unas variables clave, y el control
  era realizado a través de indicadores.

30
El Cuadro de Mando
Podemos destacar tres características
fundamentales de los Cuadros de mando

• La naturaleza de las informaciones recogidas en
  él, dando cierto privilegio a las secciones
  operativas, (ventas, etc.) para poder informar a
  las secciones de carácter financiero, siendo
  éstas últimas el producto resultante de las demás.

31
El Cuadro de Mando
Podemos destacar tres características
fundamentales de los Cuadros de mando

• La rapidez de ascenso de la información entre los
  distintos niveles de responsabilidad.
• La selección de los indicadores necesarios para
  la toma de decisiones, sobre todo en el menor
  número posible.

32
El Cuadro de Mando

• Puesta en práctica del Cuadro de mando
• Análisis de la situación y obtención de
  información
• Análisis de la empresa y determinación de las
  funciones generales
• Estudio de las necesidades según prioridades y
  nivel informativo
• Señalización de las variables críticas en cada
  área funcional
• Establecimiento de una correspondencia eficaz y
  eficiente entre las variables críticas y las
  medidas precisas para su control
• Configuración del Cuadro de mando según las
  necesidades y la información obtenida

33
El Cuadro de Mando

• Puesta en práctica del Cuadro de mando
• Análisis de la situación y obtención de
  información
• Análisis de la empresa y determinación de las
  funciones generales

En una primera etapa, la empresa debe de conocer
en qué situación se encuentra, valorar dicha
situación y reconocer la información con la que
va a poder contar en cada momento o
escenario. Esta etapa se encuentra muy ligada con
la segunda, en la cual la empresa habrá de
definir claramente las funciones que la componen,
de manera que se puedan estudiar las necesidades
según los niveles de responsabilidad.
34
El Cuadro de Mando

• Puesta en práctica del Cuadro de mando
• Estudio de las necesidades según prioridades y
  nivel informativo
• Señalización de las variables críticas en cada
  área funcional

Poder concluir cuáles son las prioridades
informativas que se han de cubrir, cometido que
se llevará a cabo en la tercera de las
etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se
han de señalizar las variables críticas
necesarias para controlar cada área funcional..
Lo importante en todo caso, es determinar cuáles
son las importantes en cada caso para que se
pueda llevar a cabo un correcto control y un
adecuado proceso de toma de decisiones.
35
El Cuadro de Mando

• Puesta en práctica del Cuadro de mando
• Establecimiento de una correspondencia eficaz y
  eficiente entre las variables críticas y las
  medidas precisas para su control

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras
etapas, se ha de encontrar una correspondencia
lógica entre el tipo de variable crítica
determinada en cada caso, y el ratio, valor,
medida, etc, que nos informe de su estado cuando
así se estime necesario. De este modo podremos
atribuir un correcto control en cada momento de
cada una de estas variables críticas.
36
El Cuadro de Mando

• Puesta en práctica del Cuadro de mando
• Configuración del Cuadro de mando según las
  necesidades y la información obtenida

• En último lugar, deberemos configurar el Cuadro
  de mando en cada área funcional, y en cada nivel
  de responsabilidad, de manera que albergue
  siempre la información mínima, necesaria y
  suficiente para poder extraer conclusiones y
  tomar decisiones acertadas.

37
El Cuadro de Mando

• Esquema general
• De un modo muy genérico, el Cuadro de mando, en
  nuestra opinión, deberá estar constituido al
  menos por cuatro partes bien diferenciadas
• Las variables más destacables a controlar en cada
  situación y nivel de responsabilidad
• Los indicadores con los que podremos cuantificar
  cada una de las variables
• Las desviaciones producidas, cualquiera que sea
  el motivo que las ocasione
• Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida
  de lo posible

38
El Cuadro de Mando

• Contenido del Cuadro de mando
• Las principales variables a tener en cuenta en
  cada organización dependerán para cada tipo de
  organización con las que lleva a cabo la medición
  de la gestión.

• El contenido de cualquier Cuadro de mando, no se
  reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un
  contenido muy concreto para cada departamento o
  para cada responsable. De igual manera, se ha de
  tener presente que la información que se maneja
  en un Cuadro de mando determinado puede ser
  válida para otro.

39
El Cuadro de Mando

• Contenido del Cuadro de mando
• Con respecto a los indicadores, éstos son
  elementos objetivos que describen situaciones
  específicas, y que tratan de medir de alguna
  manera las variables propuestas en cada caso.
• Al analizar los indicadores necesarios,
  establecíamos una distinción básica entre los
  financieros y los no financieros.

40
El Cuadro de Mando

• Contenido del Cuadro de mando
• El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de
  indicadores, tiene en cuenta los aspectos
  prospectivo y retrospectivo
• No obstante, los indicadores tratados hasta aquí
  se encargan de valorar elementos con un carácter
  cuantificable, pero cada vez más, es mayor la
  importancia que van adquiriendo las variables
  cualitativas, aunque su desarrollo siga todavía
  estando por debajo del alcanzado en los
  financieros.

41
El Cuadro de Mando

• Contenido del Cuadro de mando
• El Cuadro de mando, debe profundizar en la
  obtención de la información mínima necesaria,
  para que junto a las variables de carácter
  monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada
  Gestión Globalizada.

42
El Cuadro de Mando

• Un resumen de los puntos básicos en
  relación al contenido del Cuadro de mando, han de
  tenerse presentes una serie de aspectos
  esenciales

• Se han de establecer los objetivos a controlar y
  la forma de llevar a cabo dicho control.
• Deben de diferenciarse claramente cuatro partes
  en un Cuadro de mando las variables a controlar,
  los indicadores a utilizar, desviaciones a
  utilizar y, por último, la imaginación y
  creatividad a aplicar a la hora de obtener
  soluciones.

43
El Cuadro de Mando

• Un resumen de los puntos básicos en
  relación al contenido del Cuadro de mando, han de
  tenerse presentes una serie de aspectos
  esenciales

Aplicación de las nuevas tecnologías de
información- sistemas de comunicación, teniendo
presente la característica de jerarquía piramidal
existente entre las informaciones que se
transmiten entre los distintos niveles de
responsabilidad.
44
El Cuadro de Mando

• Un resumen de los puntos básicos en
  relación al contenido del Cuadro de mando, han de
  tenerse presentes una serie de aspectos
  esenciales

Apoyo, en cualquier caso, de anexos gráficos
complementarios y/o comentarios simples y
significativos. No perder la perspectiva
estratégica que ha de guiar a esta herramienta,
coordinando todos los objetivos a conseguir por
la empresa Y tener presente el contenido
cualitativo necesario en todo Cuadro de mando.
45
El Cuadro de Mando

• Formatos tradicionales
• La estructura de los Cuadros de mando tienen
  una serie de elementos en común, entre los que
  podemos destacar
• La utilización de datos de naturaleza
  cuantitativa, ya sea en términos relativos o
  absolutos.
• Un horizonte temporal.
• La comparación entre los objetivos marcados y la
  gestión alcanzada, ha sido prácticamente hasta la
  fecha, la base de análisis de cada una de las
  responsabilidades en la empresa.

46
El Cuadro de Mando

• Formatos tradicionales
• La estructura de los Cuadros de mando tienen
  una serie de elementos en común, entre los que
  podemos destacar

• La utilización de gráficos explicativos y anexos,
  escasa.
• Preparar un gran número de informes que facilitan
  resúmenes y datos de la gestión llevada a cabo
  por los responsables, pero no a dar soluciones o
  posibles vías de acción para cada situación.
• Por regla general, y cuando existe un hardware
  adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones
  similares son los medios más extendidos de
  análisis de datos,

47
El Cuadro de Mando

• Formatos tradicionales
• En la mayoría de los casos, y con un
  carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando
  mantiene una estructura habitual como la que
  podemos contemplar a continuación

48
El Cuadro de Mando

• Formatos tradicionales
• El Cuadro de mando de cada departamento contiene
  unas variables determinadas que son controladas a
  través de unos indicadores clave.
• A través de éstos, y realizando una comparación
  con los objetivos marcados por la empresa se
  pueden obtener una serie de desviaciones que,
  mediante su análisis y contrastación, se
  convierten en un eslabón muy importante en el
  proceso de toma de decisiones.

49
El Cuadro de Mando

• Debe tener en cuenta los siguientes aspectos
• AREA CRITICA PRODUCCION.
• AREA CRITICA PRODUCTIVIDAD.
• AREA CRITICA COMERCIAL
• AREA CRITICA CLIENTES.
• AREA CRITICA FINANZAS.
• AREA CRITICA PERSONAL.
• RELACIONES CON LA COMUNIDAD

50
El Cuadro de Mando

• Debe tener en cuenta los siguientes aspectos
• DIRECCION DE PRODUCCION.
• DIRECCION COMERCIAL
• DIRECCION COMPRAS
• DIRECCION PERSONAL
• DIRECCION FINANCIERA

51
DIRECCION GENERAL
DIRECCION PRODUCCION
DIRECCION COMERCIAL
DIRECCION COMPRAS
DIRECCION PERSONAL
DIRECCION FINANCIERA

• NV.PRODUCC.
• EXISTENCIAS
• CALIDAD

• CALIDAD
• EXISTENCIAS

• NV.PRODUCC.
• CALIDAD

PRODUCCION

• NV.PRODUCC.
• EXISTENCIAS

• TECNICA.
• ECONOMICA

• TECNICA.
• ECONOMICA

• TECNICA.
• ECONOMICA

• TECNICA.
• ECONOMICA

• EFICACIA
• COMERCIAL

• TECNICA.

PRODUCTIVIDAD

• VENTAS
• DISTRIBUCIO
• ENTORNO
• COMPRAS

• VENTAS
• DISTRIBUCIO
• ENTORNO

• COMPRAS

• COMPRAS
• VENTAS

COMERCIAL

• JUICIO
• CALIDAD
• RELACION

• JUICIO
• CALIDAD

• CALIDAD

• CALIDAD

CLIENTES

• EST.FINANC
• ROTACION
• MARGEN
• RENTABILID

• EST.FINANC
• ROTACION
• MARGEN
• RENTABILID

• ROTACION
• MARGEN

FINANZAS

• ROTACION

• PLANTILLA
• CLIMA
• FORMACION
• REMUNERAC

• PLANTILLA
• CLIMA
• FORMACION

• PLANTILLA
• REMUNERAC

• PLANTILLA
• CLIMA
• FORMACION
• REMUNERAC

• PLANTILLA
• CLIMA
• FORMACION
• REMUNERAC

• PLANTILLA
• CLIMA
• FORMACION

PERSONAL
COMUNIDAD
GENERICO
GENERICO
GENERICO
GENERICO
IMAGEN EXTERNA
GENERICO
52
Balanced Scorecard

• BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando
  integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton
  desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya
  ha sido aplicado en más del 50 de las grandes
  multinacionales.
• Norton- centraba uno de sus objetivos
  fundamentales en la asesoría de estrategias
  empresariales, empleando el BSC de forma que se
  colaborase con la empresa en la traducción y
  puesta en práctica de la estrategia.

53
Balanced Scorecard

• Dicha herramienta se fundamenta y elabora
  -tradicionalmente- en torno a cuatro perspectivas
  fundamentales

54
Balanced Scorecard

• Relaciones CAUSA-EFECTO.
• Ninguna perspectiva funciona de forma
  independiente.
• En términos generales y a grandes rasgos, el
  primer paso sería la definición de los objetivos
  FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la
  Visión.
• Debemos indicar que estos objetivos constituirían
  el efecto de nuestra forma de actuar con los
  CLIENTES.
• A su vez, el logro de sendos objetivos dependerá
  necesariamente de cómo hayamos programado y
  planificado los PROCESOS INTERNOS.
• Por último, plantea que el logro unificado de
  todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una
  FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos,
  siendo uno de los pilares básicos de esta
  metodología.

55
Balanced Scorecard

• En definitiva, estamos hablando de un Sitema de
  gestión estratégica, útil para la gestión de la
  propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton,
  las empresas innovadoras están empleando el
  enfoque de medición del CMI para desarrollar
  procesos de gestión decisivos
• Traducción y/o transformación de la visión y la
  estrategia.
• Comunicación y vinculación con los objetivos e
  indicadores estratégicos.
• Planificación, establecimiento de objetivos y
  alineación de las iniciativas estratégicas.
• Aumento del feedback y de la formación
  estratégica.

56
Balanced Scorecard

• Cuál es el principal enfoque que trata de cubrir
  el Balanced Scorecard y qué tipo de
  Empresas/Instituciones pueden implantar este
  sistema de gestión estratégica?
• Debe ser conjugada Visión (meta a alcanzar a
  largo plazo) y Estrategia (Plan de acción a largo
  plazo)?

57
Balanced Scorecard
La imagen que debemos ofrecer a nuestros
accionistas cómo debe ser en aras de lograr
nuestra Meta a largo plazo (Visión)?
con respecto a los Procesos internos, En cuáles
debemos ser óptimos para satisfacer tanto a
clientes como accionistas?
Y la que presentemos ante nuestra clientela con
el mismo objeto?
Ante todas las situaciones seremos capaces de
mantener nuestra capacidad (crecimiento) e
incluso de mejorar (aprendizaje)?
58
Balanced Scorecard

• Visión y Estrategia
• La Tecnología se ha erigido en un Factor
  competitivo de primer orden..

• El negocio que no se haya adaptado a esta nueva
  era deberán hacer un esfuerzo mayúsculo por
  mantener aquellas capacidades críticas que, al
  menos, les permitirán mantener este nuevo ritmo
  exigido por el mercado y el propio entorno.

59
Balanced Scorecard

• Visión y Estrategia
• No nos cabe la menor duda de que el entorno
  se está transformando, lo podemos observar entre
  otros aspectos porque
• Los productos y servicios "a medida
• La llamada globalización se ha de combinar con un
  márketing local necesario, es decir, debemos ser
  eficientes.
• La mejora continua.
• El Capital humano está tomando la dimensión
  estratégica.
• Los procesos cada vez están más consolidados e
  integrados.
• Los proveedores están cada vez más integrados en
  la cadena de producción.

60
Balanced Scorecard

• Visión y Estrategia
• El proceso de configuración del BSC se inicia
  cuando la Dirección se pone manos a la obra en la
  traducción de la estrategia de su unidad de
  negocio en unos objetivos estratégicos concretos,
  de forma que se pueden identificar sus inductores
  críticos.
• Sin duda, el fin último del BSC es la integración
  y complementación de todos aquellos objetivos
  emanados desde la propia estrategia.
• Desde el instante que el sistema de indicadores
  se erige en un elemento de apoyo indiscutible en
  el proceso de toma de decisiones, estaremos
  hablando de un verdadero SISTEMA DE GESTIÓN.

61
Balanced Scorecard
Alineación estratégica y planificación La
adaptación del BSC a la unidad de negocio resulta
fácilmente esquematizable
62
CMI- PERSPECTIVA FINANCIERA (1)

• Doble Función
• Mide la Actiación Financiera de la Estrategia.
• Resume los objetivos o medidas finales de todas
  las demás perspectivas.
• Permite la adaptabilidad de los objetivos
  financieros de las UEN en sus feces del ciclo de
  vida.
• Crecimiento Objetivo CRECER
• Sostenimiento Objetivo RENTABILIDAD
• Cocecha Objetivo AUMENTAR FLUJOS

63
CMI- PERSPECTIVA FINANCIERA (2)

• Desarrollo Implica establecer canales de
  comuniación FORMALIZADOS.
• POR QUÉ?
• LA ESTRATEGIA FINANCIERA DEBE SER EXPLICITA
• POR LA EXISTENCIA DE CAMBIOS.
• LA DIRECCION GENERAL/ DIRECCION FINANCIERA.
• LA EXISTENCIA DE RIESGOS. (EVALUACION)

64
CMI- PERSPECTIVA FINANCIERA (3)

• EVALUACION FINANCIERA
• CRECIMIENTO Diversificación (Producto)
• SOSTENIMIENTO Reducción de Costos (Producción)
• COSECHA Utilización de Activos (Inversión)
• DEBE INCLUIR EL ANALISIS DE LA ESTRATEGIA

65
Selección de Indicadores/ Obj.Financieros
66
CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (1)

• Identifica a los clientes y mercados.
• Traduce la estrategia y la visión de la empresa
  en objetivos específicos y segmentos de mercados
  seleccionados.
• Mercados Formulación de la estrategia, se
  evalúa en función de
• NECESIDADES
• PREFERENCIAS.
• IMAGEN
• PRESTIGIO

67
CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (2)

• Una vez identificados y seleccionados los
  segmentos de mercados se DEBEN TOMAR MEDIDAS.
  (desarrollo de indicadores)
• CENTRALES
• INDUCTORES DE ACTUACION

68
CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (2)

• Centrales
• Cuota de Mercado ( No. Clientes, dinero gastado,
  volumen de unidades vendidas, etc)
• Incremento de Clientes (Mediciones absolutas o
  relativas que midan el aumento de nuevos clientes
  o negocios)
• Retenciones (Mediciones absolutas o relativas
  que midan las relaciones existentes entre
  negocios)
• Satisfacción (Mediciones que evaluen el nivel
  de satisfacción según criterios específicos)
• Rentabilidad (Mediciones del beneficio neto de
  un cliente o segmento después de descontar los
  gastos necesarios para mantener ese cliente)

69
CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (3)
Cuota de Mercado
Rentabilidad de Clientes
Retención de Clientes
Incremento de Clientes
Satisfacción de Clientes
70
CMI- PERSPECTIVA DEL CLIENTE (4)

• Diferenciadores
• Atributos del Producto o Servicio
  (Funcionalidad precio, Calidad)
• Relación con el Cliente (Tiempo, Respuesta del
  Cliente, Sensación de compra)
• Imagen y Prestigio (Filosofía, Cultura, Valores)
• VALOR A R I

71
CMI- PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO (1)

• Objetivos
• IDENTIFICAR PROCESOS CRITICOS
• Para Qué y Para Quién ????
• DEFINIR UNA CADENA DE VALOR ENN EL PROCESO
• Qué Procesos ?????
• Los Sistemas de Medición se centran en el control
  y mejora de los centros de responsabilidad. Ej.
• Cumplimiento de pedidos
• Aprovisionamiento
• Planificación y Control de la producción

72
(No Transcript)
73
CADENA DEL VALOR DEL PROCESO INTERNO (1)

• Identificación de Necesidades
• Identificación del Mercado Creación del Producto
  o servicio
• Identificar Características del mercado objetivo
• Ej Indices
• DE VENTA DE NUEVOS PRODUCTOS
• CAPACIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
• TIEMPO PARA DESARROLLARV NUEVOS PRODUCTOS

74
CADENA DEL VALOR DEL PROCESO INTERNO (2)

• Construcción del Producto o Servicio Entrega del
  producto o servicio
• Costo calidad y tiempo de actuación
• Ej. Indices
• COSTO Sist. Costo Stándar/Procesos/ABC
• TIEMPO JIT Tiempo del proceso/ Tiempo de
  Producción Efectivo.
• CALIDAD Productos defectuosos desperdicios
  Reprocesos Devoluciones Control de calidad

75
CADENA DEL VALOR DEL PROCESO INTERNO (3)

• Servicio al Cliente
• Después de fectuada la venta.
• Ej. Indices
• de Rechazos.
• Garantías cumplidas.
• Servicios Técnicos
• Necesidad Satisfecha.

76
CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (1)

• Objetivos
• IMPULSAR EL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DE LA
  ORGANIZACION
• PROPORCIONAR LA INFRAESTRUCTURA QUE PERMITA
  ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LAS DEMAS PERSPECTIVAS
• Cómo????
• Capacidad de los Empleados.
• Capacidad de Los Sistemas de Información
• Motivaciòn, Delegaciòn de Poder y Coherencia de
  los Objetivos.

77
CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (2)

• Capacidad de los Empleados (1)
• Transformaciòn de los empleados
• Nueva Filosofía de Gestión.
• Exige una RECUALIFICACION DE LOS EMPLEADOS

Objetivos de Unidades
Objetivos Individuales
Objetivos Corporativos
78
CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (3)

• Capacidad de los Empleados (2)
• Indicadores

79
CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (4)

• Capacidad de los Sistemas de Información
• Indicadores

• Atributos
• Del cliente
• Del Segnento de Mdo.
• Producto

80
CMI- PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO (5)

• Motivación, delegacicón de Poder
• Indicadores
• Sugerencias
• Mejoras
• Actuación en equipos de trabajo
• Objetivos Individuales