GRH et performance

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GRH et performance

• La gestion et la reconnaissance de la performance

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La performance quest-ce à dire ?

• La recherche de la performance désigne le
  dispositif de
• - pilotage par objectifs mis en place pour
  améliorer lefficience et lefficacité de la
  dépense publique en orientant la gestion vers des
  résultats prédéfinis
• - mesure des résultats atteints au moyen
  dindicateurs chiffrés.
• gt la performance le résultat.
• Une meilleure performance des services implique
  daméliorer la qualité de la gestion des
  compétences des personnels et de reconnaître à la
  fois les résultats quils obtiennent et les
  efforts quils accomplissent.

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GRH et performance la gestion et la
reconnaissance de la performance

• 1. La performance dans le service public
• 2. Outils et modalités de gestion et de
  reconnaissance de la performance à court terme

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1.1. Pourquoi les administrations doivent-elles
se montrer plus performantes ? (1)

• Raisons externes
• le contexte international et européen la
  performance des administrations est un élément
  essentiel de la compétitivité des économies,
• la situation de léconomie et les déficits
  publics,
• une attente des citoyens, des usagers et des
  contribuables.

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1.1. Pourquoi les administrations doivent-elles
se montrer plus performantes ? (2)

• Raisons internes
• sengager vers une culture de résultats centrée
  sur latteinte dobjectifs de politique publique,
  
• rénover les modes de fonctionnement de
  ladministration,
• répondre aux aspirations des fonctionnaires
  eux-mêmes.

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1.2. La recherche de la performance dans les
services publics requiert un changement de
culture

• Un changement de culture est nécessaire pour que
  ladministration et ses personnels sengagent sur
  des objectifs, se mobilisent et voient
  reconnaître les résultats de leurs actions.
• Il est en effet nécessaire de passer dune
  gestion souvent impersonnelle à une gestion
  fondée sur la responsabilité et lévaluation des
  agents et des organisations.

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1.3. Constats préalables à une évolution des
cultures et des pratiques

• une organisation fonctionne grâce à une majorité
  de collaborateurs mobilisés et impliqués (et non
  avec un faible pourcentage de  champions )
• le résultat dépend pour une large part de
  processus de travail nécessairement collectifs,
• la performance passe également par un renouveau
  du pilotage stratégique et repose sur
  lencadrement de proximité.

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1.4. Conditions générales de gestion de la
performance

• Les objectifs et les indicateurs doivent 
• être sous-tendus par une stratégie
• traduire de manière équilibrée trois dimensions
  lefficacité socio-économique, la qualité du
  service rendu et lefficience de la gestion
• être clairs, précis, quantifiés, atteignables et
  accompagnés dindicateurs qui mesurent
  précisément le résultat. Ces indicateurs doivent
  donc être pertinents au regard de lobjectif
  recherché
• (cf rapports 2005 de lAssemblée Nationale et du
  Sénat sur les avants projets de P.A.P.)

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1.5. Comment décliner les objectifs et les
indicateurs au niveau individuel ?(1)

• en recherchant lengagement des agents et pas
  seulement des cadres. Les moyens pour atteindre
  les objectifs devront être précisés
• par un échange avec les organisations
  représentatives des personnels au sein des CTP ou
  dans un cadre informel
• en prévoyant clairement le lien entre les
  résultats atteints et les contreparties
  éventuelles. Ce lien doit faire lobjet dun
  large accord.

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1.5. Comment décliner les objectifs et les
indicateurs au niveau individuel ?(2)

• Une nécessaire évolution du rôle de lencadrement
  - rechercher la coopération des agents
  (autonomie, délégation, responsabilité) -
  optimiser le recrutement (anticipation des
  besoins, développement des compétences des agents
  et évaluation) - rendre compte du degré
  datteinte des objectifs et de la capacité à
  mobiliser les équipes.

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Conclusion de la 1ère partie

• La recherche de la performance traduit la
  réorientation de laction des services vers la
  recherche des résultats et de lamélioration de
  la qualité du service public.
• Elle implique une évolution profonde du
  management des services qui doit faire la plus
  grande place au dialogue social et au dialogue
  avec les personnels pour obtenir la plus grande
  efficacité possible.

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GRH et performance la gestion et la
reconnaissance de la performance

• 1. La performance dans le service public
• 2. Outils et modalités de gestion et de
  reconnaissance de la performance à court terme

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2.1. Les enseignements des expérimentations (1)

• Les expérimentations de globalisation des crédits
  et dintroduction dun management par objectifs
  associées à lentrée en vigueur de la LOLF ont
  donné lieu à la mise en place de dispositifs de
  pilotage rénovés supposant
• un dialogue avec lensemble des acteurs du
  processus  de production de services  pour la
  fixation des objectifs et des moyens associés,
• lidentification des acteurs, bénéficiaires et
  partenaires ainsi qu une réingénierie des
  processus et procédures,
• la mise en place dune démarche de pilotage
  basée sur un dispositif de mesure de latteinte
  des résultats.

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2.1. Les enseignements des expérimentations (2)

• la fixation des objectifs contribue en elle-même
  à lamélioration de lefficacité
• les principales marges de progrès résident dans
  la gestion des processus donc de la coopération
  entre acteurs
• lencadrement de proximité est amené à jouer un
  rôle accru. Il doit donc être associé et formé
• les gains de la fongibilité sont utilisés en
  premier lieu à lamélioration des conditions de
  travail.

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2.1. Les enseignements des expérimentations (3)

• Les attentes identifiées des personnels
• la première attente est que la hiérarchie
  reconnaisse les efforts faits
• les attentes exprimées sont souvent collectives
  (cadre de travail, besoin dinformation, de
  formation)
• dun point de vue individuel, cest clairement
  une demande en terme de capacité dévolution de
  carrière (avancement, promotion) mais aussi
  dintérêt des fonctions qui arrivent en tête des
  signes attendus de reconnaissance.

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2.2. les outils R.H. de gestion de la performance
(1)

• A - Lévaluation
• Lévaluation des performances des fonctionnaires
  est la conséquence individuelle de lassignation
  dobjectifs et dindicateurs aux administrations.
  
• Loutil à privilégier est lentretien
  dévaluation, prévu à larticle 3 du décret n
  2002-682 du 29 avril 2002 réformant le dispositif
  de la notation et dévaluation.

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2.2. les outils R.H. de gestion de la performance
(2)

• Lentretien dévaluation est conduit par le
  supérieur hiérarchique direct et porte notamment
  sur
• - les résultats obtenus au regard des objectifs
  fixés,
• - les conditions daccomplissement des missions
  imparties (organisation du service, besoins de
  formation),
• - les perspectives dévolution professionnelle.

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2.2. les outils R.H. de gestion de la performance
(3)

• Il importe que les administrations se saisissent
  tout particulièrement de lévaluation dans le
  cadre du nouveau dispositif réglementaire
• au niveau de lévaluateur qui doit être proche
  du collaborateur, être formé à cet entretien et
  disposer des moyens de reconnaissance des
  résultats.
• au niveau de lentretien dévaluation entre
  lévaluateur et lévalué pour instaurer un
  véritable dialogue débouchant sur un contrat
  dobjectifs. La mise à disposition de fiches
  métiers est un moyen dobjectiver lentretien sur
  la base des compétences attendues.
• au niveau de la feuille dappréciation qui doit
  faire figurer les objectifs, les indicateurs et
  les moyens alloués et qui peut comporter des
  éléments contribuant à la variation du régime
  indemnitaire. Elle peut également faire référence
  au répertoire des métiers quand il existe.

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2.2. les outils R.H. de gestion de la
performance (3)

• B Ladaptation des compétences aux besoins de
  lorganisation
• 1. La mobilité et la gestion des parcours de
  carrière doit être assurée, notamment pour
  permettre aux personnels dotés de compétences
  rares dêtre employés au meilleur endroit.
• 2. La définition dune politique de formation
  professionnelle continue est le moyen
• - dadapter des personnels aux nouveaux enjeux de
  leurs métiers,
• - de garantir lemployabilité tout au long de la
  vie,
• - et le cas échéant de les reconvertir lorsque
  cela est nécessaire.
• 3. La politique de recrutement permet de répondre
  aux besoins en compétence de la structure, que ce
  soit par le recrutement de généralistes ou de
  spécialistes dans des domaines de compétence
  faisant défaut.

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2.2. les outils R.H. de gestion de la performance
(4)

• C Quid de la non performance ?
• La question de la gestion de la performance
  conduit à sinterroger sur celle du traitement de
  la non performance.
• Elle doit donner lieu à la mise en uvre des
  mesures managériales appropriées (réflexions sur
  la structure, fixation dobjectifs, dialogue,
  formation, ergonomie, réaffectation...).
• Les conséquences individuelles doivent être
  tirées dattitudes durablement en contradiction
  avec les exigences de compétence et de conduite
  jugées souhaitables ou nécessaires pour atteindre
  les buts et les objectifs de l'organisation.

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2.3. Les outils de reconnaissance de la
performance (1)
22
2.3. Les outils de reconnaissance de la
performance (2)

• A - Les facteurs non liés aux rémunérations ne
  doivent pas être négligés
• lamélioration des conditions de vie au travail
  est le premier gain attendu dune gestion plus
  performante (fonctionnement des services,
  bureautique, action sociale)
• la rationalisation des processus de travail doit
  permettre de valoriser les agents (clarification
  des responsabilités dans des démarches de
  délégation/contrôle, reconnaissance des efforts)

23
2.3. Les outils de reconnaissance de la
performance (3)

• B - Les éléments variables de la rémunération des
  fonctionnaires sont les suivants
• a les indemnités liées à la manière de servir
  qui résultent de la modulation traditionnelle des
  régimes indemnitaires.
• b - les augmentations individuelles qui résultent
  de lancienneté et de la valeur professionnelle
  des fonctionnaires (avancements déchelons et de
  grade).

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2.3. Les outils de reconnaissance de la
performance (4)

• c - les indemnités liées au poids du poste, qui
  relèvent de lappréciation non de la personne,
  mais du poste de travail
• indemnités de sujétion (HS, déplacements,
  pénibilité, zones sensibles)
• technicité, expertise, qualification,
• complexité des tâches à accomplir, intérims
• responsabilité encadrement, niveau de mission à
  accomplir, responsabilités pécuniaires

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2.3. Les outils de reconnaissance de la
performance (5)

• Ces trois composantes de la rémunération variable
  se distinguent dune stricte  rémunération de la
  performance , mais, à court terme, ce sont bien
  ces dispositifs qui permettent concrètement de la
  reconnaître, par le biais de
• la modulation indemnitaire performance de
  lannée,
• la modulation du rythme davancement
  reconnaissance dun enrichissement significatif
  des compétences.

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2.4 Exemples doutils de RLP (1)

• L'indemnité de fonctions et de résultats en
  administrations centrales (catégories A)
• A quel besoin répondait la mise en place de cette
  prime ?
• - deux primes coexistaient les IFTS et la
  prime de rendement
• - déplafonnements anarchiques.
• Les finalités de la réforme - régularisation
  juridique - modernisation et rationalisation
  pour identifier ce qui relève de lanalyse du
  poste de travail et de la valeur professionnelle.
• Une nouvelle architecture indemnitaire mise en
  place - un nombre de points et une valeur du
  point - une modulation en fonction du poste -
  une modulation en fonction de la manière de
  servir au terme dune évaluation.

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2.4 Exemples doutils de RLP (2)

• La prime de résultats exceptionnels
• Instituées en 2004 dans la police et la
  gendarmerie la prime de résultats exceptionnels
  sinscrit dans un contexte plus large (LOPSI du
  29 août 2002 et réforme des corps et carrières de
  la PN).
• Elle se décompose en trois volets
• - un volet collectif (56 des crédits),
• - un volet individuel (36)
• - et un volet grands évènements (8).
• Elle peut être attribuée à tous, mais a été
  contingentée à 17 des effectifs de chacun des
  corps représentés dans la structure en 2004.
  Cette sélectivité a été voulue comme gage dune
  rémunération effective de la performance.

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2.5. Financement de la reconnaissance de la
performance

• Coût des avancements déchelon et de grade et de
  la promotion interne GVT positif
• Modulation indemnitaire politique de gestion de
  la partie indemnitaire de la rémunération
• La fongibilité interne au titre II et la
  fongibilité asymétrique peuvent permettre la
  reconnaissance des résultats, des gains de
  productivité et de la qualité du service rendu.

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Conclusion de la 2ème partie

• Gérer la performance, cest dabord mettre en
  place un management par objectifs
• Reconnaître la performance, même à
  réglementation constante, contribue à
• concrétiser la responsabilisation des
  fonctionnaires,
• favoriser la prise de conscience des changements
  de modes de gestion,
• décliner la démarche de performance induite par
  les P.A.P. et les R.A.P.

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GRH et performance la gestion et la
reconnaissance de la performance

• Pour aller plus loin
• Rapports parlementaires
• - Rapport d'information du 2 mars 2005 de la
  Commission des finances du Sénat sur les
  objectifs et les indicateurs de performance de la
  LOLF
• - Rapport dinformation du 16 mars 2005 sur la
  mise en uvre de la LOLF de la mission
  dinformation de lAssemblée Nationale.
• Rubrique et documentation   la démarche de
  performance  sur le site Ext_at_lolf de la
  direction de la réforme budgétaire du MINEFI.
• GRH et LOLF gestion et la reconnaissance de la
  performance (rapport DGAFP - Collection
  Ressources humaines - Juillet 2005 )
• La rémunération des agents publics liée aux
  performances  principales tendances dans les
  pays membres de lOCDE www.oecd.org
• OCDE, Direction de la gouvernance publique et du
  développement territorial (GOV), D. LANDEL Ref
  GOV/PGC/HRM(2004)1 (non classifié 7-8/10/2004)
• Evolution des politiques de gestion des
  ressources humaines dans les pays membres de
  lOCDE, Réf et GOV/PGC/HRM (2004)3 (non classifié
  7-8/10/2004)

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Lexique

• PAP projet annuel de performance
• RAP rapport annuel de performance
• JPE justification des crédits au premier euro
• RPROG responsable de programme
• RBOP responsable de budget opérationnel de
  programme
• RUO responsable dunité opérationnelle
• RLP rémunération à la performance
• GPEEC gestion prévisionnelle des effectifs, des
  emplois et des compétences
• GVT glissement vieillesse technicité (impact
  sur la masse salariale des avancements déchelon
  et de garde et des promotions internes vers un
  corps de niveau supérieur par concours interne,
  examen professionnel ou liste daptitude.