Titre de la prsentation

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Le transfert intergénérationnel capitaliser et
renouveler lexpertise en gestion
publique LEXPERTISE EN GESTION DES PARTIES
PRENANTES
Institut dadministration publique de Québec
(IAPQ) Robert W. Desnoyers, Premier
vice-président Ressources humaines et
développement organisationnel, Caisse de dépôt et
placement du Québec Le 16 avril 2009
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Version finale, 15 avril 2009
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Objectifs de la présentation

• Faire un bref retour sur les enjeux de ressources
  humaines (RH) et de transfert intergénérationnel.
  
• Faire un survol des derniers changements en
  matière de gouvernance à la Caisse.
• Présenter les parties prenantes concernées dans
  loptique dun Premier vice-président Ressources
  humaines et développement organisationnel (PVP
  RHDO).
• Illustrer de quelle façon la gouvernance en
  matière de RH a constitué un levier de changement
  dans lorganisation.
• Discuter de la gestion adéquate des relations
  avec les parties prenantes concernées.

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Le talent une ressource de plus en plus
convoitée partout dans le monde

• Les 500 plus importantes entreprises américaines
  perdront 50 de leurs gestionnaires les plus
  expérimentés dans les cinq prochaines années.
• Dici à 2025, la population active diminuera de
  façon constante dans lensemble des pays
  industrialisés.
• Un récent sondage auprès de dirigeants en RH dans
  le monde révèle que, pour 75 dentre eux,
  lattraction et la rétention sont les deux
  priorités les plus importantes.
• Dans certains pays européens, les gouvernements
  assouplissent les lois sur limmigration pour les
  employés qualifiés la plupart des pays
  occidentaux utilisent les universités pour
  attirer les talents étrangers.
• Les entreprises qui délocalisent leurs activités
  en Inde ou en Chine, par exemple, font également
  face à un bassin de talents qualifiés de plus en
  plus restreint.
• Dans lensemble des pays industrialisés, le
  marché de lemploi est passé dun  marché
  demployeurs  à un  marché demployés .

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Le Québec fait également face à des enjeux de
ressources humaines et de transfert
intergénérationnel

• Départs à la retraite des baby boomers et enjeux
  de transfert du savoir qui en découlent.
• Concurrence grandissante pour les mêmes
  ressources dans un bassin de main-duvre de plus
  en plus restreint et décroissance de la
  population active.
• Augmentation de la diversité et nécessité pour
  les organismes publics de souscrire aux exigences
  de la Loi sur laccès à légalité.
• Présence accrue des femmes dans le milieu du
  travail et respect de la Loi sur léquité
  salariale.
• Cohabitation des générations Y, X et baby boomers
  qui ont souvent des attentes et des
  préoccupations différentes envers leur employeur.

Les entreprises qui ressentent lurgence dagir
mettent en place des stratégies ciblées pour
attirer et retenir les talents.
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Décroissance de la population active et
diminution du bassin de main-duvre

• Après avoir atteint 8,1 millions d'habitants en
  2031, la population du Québec commencera à
  décliner sensiblement.
• Il ny a pas suffisamment dimmigration pour
  contrecarrer les effets à long terme dun écart
  de plus en plus accru entre loffre et la demande
  de main-d'uvre.
• Près de 40 des employeurs québécois jugent
  quil y a un nombre insuffisant de candidats pour
  combler les postes disponibles.
• 80 des nouveaux emplois créés entre 2007 et
  2016 exigeront une formation technique
  collégiale.
• Selon Desjardins, à l'heure actuelle, 29,3 des
  Québécois de 55 ans et plus travaillent,
  comparativement à 33,3 pour l'ensemble du
  Canada.

Évolution de la population des 20 à 64 ans au
Québec (1971 2051)
2008
5,25
5,0 M
5,00
A
4,8 M
4,75
4,9 M
4,7 M
4,50
4,4 M
4,25
B
Millions
3,9 M
4,00
3,75
3,50
C
3,25
3,00
1971
1981
1991
2001
2011
2021
2031
2041
2051
Scénario A très forte immigration Scénario B
immigration stable (politiques actuelles) Scénario
C immigration zéro
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Cohabitation intergénérationnelle
Génération des baby boomers
Génération X
Génération Y
Les valeurs et les priorités des trois
générations sont différentes et posent des
questions en termes de gestion efficace déquipes
intergénérationnelles.
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La Caisse Une institution de premier plan

• La Caisse a pour mission de recevoir des sommes
  en dépôt conformément à la loi et de les gérer en
  recherchant le rendement optimal du capital des
  déposants dans le respect de leur politique de
  placement tout en contribuant au développement
  économique du Québec.

• Un des principaux gestionnaires de fonds
  institutionnels au Canada et en Amérique du Nord.
• Gère les actifs de 25 déposants, principalement
  des régimes de retraite et d'assurance des
  secteurs public et privé québécois.
• Constituée déquipes d'experts ayant une
  connaissance approfondie des divers marchés et
  secteurs d'activité (800 employés).

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Évolution en matière de gouvernance à la Caisse
Adoption, par lAssemblée Nationale, de la Loi
modifiant la Loi sur la Caisse de dépôt et
placement du Québec (entrée en vigueur en janvier
2005)
Énoncé de politique sur la gouvernance des
sociétés dÉtat par le gouvernement du Québec
Adoption de la Loi  sur la gouvernance des
sociétés dÉtat par le gouvernement du Québec(1)
Gouvernement
Caisse de dépôt de de placement du Québec
Dépôt du Rapport sur la gouvernance, qui a mené à
la révision de sa loi constitutive
Mandat spécial accordé par le CA pour revoir la
gouvernance et la régie dentreprise
Adoption de la Politique de régie dentreprise
Mise à jour de la Politique de régie dentreprise
Reddition de comptes détaillée du CA et de ses
comités à compter du rapport annuel 2005
Plan daction de développement durable
Adoption dun nouveau code déthique et de
déontologie des dirigeants et des employés
Adoption de la politique dinvestissement
socialement responsable (entrée en vigueur en
janvier 2005)
Mise en uvre de la loi, incluant la nomination
du président du conseil dadministration et la
création dun comité interne pour sassurer de la
conformité à la loi

• Mise en uvre progressive de la loi.

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Gouvernance à la Caisse les parties prenantes
externes et internes
Parties prenantes avec lesquelles le PVP RHDO
interagit fréquemment
Parties prenantes externes
Gouvernement
Déposants/ clients
Partenaires externes
Public
Parties prenantes internes
Le CA inclut les quatre comités suivants 
Comité des ressources humaines
Comité de gouvernance et déthique
Comité de vérification
Conseil dadministration
Comité de gestion des risques
Comité de direction
Cadres
Employés
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Mandat et lignes directrices de la PVP RHDO
Mandat de la PVP RHDO

• Fournir lexpertise nécessaire pour que la Caisse
  dispose des ressources humaines lui permettant de
  remplir adéquatement le mandat qui lui est
  confié.

Lignes directrices en gestion du talent

La Caisse offre une proposition demployeur
compétitive
La Caisse offre un environnement de travail de
qualité
La Caisse valorise une culture misant sur le
talent et lexcellence
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La gouvernance RH, un levier important pour le
programme doptimisation de la gestion du talent

• Le Conseil dadministration a mandaté la PVP RHDO
  pour lancer un vaste programme doptimisation de
  la gestion du talent afin de sassurer que
  lorganisation pourra attirer et retenir les
  talents.
• Ce programme mène à la révision de la structure
  et du modèle de prestation de services RHDO,
  ainsi quà la révision de lensemble des paniers
  de services RH.

Paie et SIRH
Gouvernance RH
Développement des compétences
Dotation du talent
Vision et stratégie RH
Développement organisationnel et gestion du
changement
Gestion de la relève
Gestion de la performance
Rémunération globale
La gouvernance RH a constitué le premier levier
de changement et a favorisé létablissement des
orientations du programme doptimisation.
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Mise en place dune bonne gouvernance RH pour le
programme doptimisation
Gouvernance RH
Conseil dadministration Caisse
Comité de ressources humaines Caisse
Comité de direction Caisse
Comité directeur du programme
Promoteur
Champion
Programme doptimisation de la gestion du
talent
Cadres
Employés
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Une gestion adéquate des relations avec les
parties prenantes internes
Bâtir la confiance

• Mettre en confiance les membres des différents
  comités pour les amener à prendre position.
• Donner les informations complètes et pertinentes,
  ne pas cacher dinformations.
• Faire preuve dhonnêteté et de transparence.

Gérer les attentes

• Identifier et intégrer les attentes de chaque
  partie prenante.
• Ne rien prendre pour acquis.
• Assurer une bonne planification du processus de
  consultation et dapprobation.

Assurer une bonne communication

• Bien positionner les présentations sur les enjeux
  et les impacts pour amener une bonne discussion
  et des décisions éclairées.
• Influencer positivement au quotidien les
  différentes parties prenantes.
• Bien communiquer les orientations, attentes et
  préoccupations du CRH/CA dans lorganisation en
  général et dans léquipe RHDO en particulier.

Simplifier la complexité

• Transmettre clairement un problème complexe à un
  auditoire qui ne connaît pas les détails de la
  situation et qui nest en général pas spécialisé
  dans le domaine discuté.