Az emberi eroforrбs gazdбlkodбs periodizбlбsa йs modelljei

1
Az emberi eroforrás gazdálkodás periodizálása és
modelljei
2
Az eloadás vázlata, témakörei

• Az emberi eroforrás gazdálkodás fejlodése
• A személyügyi funkció fogalma
• A személyügyi tevékenység periodizálása
  (Armstrong és Peretti)
• Az emberi eroforrás gazdálkodás kategóriáinak
  fejlodési folyamata
• A PM és a HRM összehasonlítása
• Armstrong HRM fogalma
• A HRM filozófia alapelvei
• A HRM jellemzoi (Guest)
• A HRM alapveto célja
• A HRM alapveto funkciói
• Az emberi eroforrás gazdálkodás tevékenységi
  területei (Molander, Kovári György)

3
1. Az emberi eroforrás gazdálkodás fejlodése

• A XIX. század végétol napjainkig jelentosen
  átalakult a gazdasági és társadalmi környezet,
  amely jelentosen megváltoztatta a
  mikroszervezetekkel szembeni követelményeket is.
• Szükségessé vált olyan önálló funkcionális
  munkakör létrehozása, amelynek feladata egyrészt
  az alkalmazottakkal való foglalkozás és
  gondoskodás, másrészt annak megválaszolása, hogy
  mi módon lehet az embereket eredményes, sikeres
  munkavégzésre bírni.

4
2. A személyügyi funkció fogalma

• A személyügyi funkció a személyügyi tevékenység
  beépülésével vált a szervezet szerves részévé.
• Személyügyi tevékenység nem más, mint a
  munkaerovel foglalkozó tevékenységek összessége.

5
3. A személyügyi tevékenység periodizálása

• A személyügyi tevékenység fejlodésében, illetve
  egyes periódusainak kialakulásában jelentos
  szerepe van a történelmi sorsfordulóknak és a
  gazdasági korszakoknak.
• A periodizálással foglalkozó szerzok közül
  Armstrong (angol) és Peretti (francia)
  koncepciója vált leginkább elfogadottá.

6

• Kiindulási alapnak tekintheto az angol
  Személyügyi Menedzsment Intézet (Institute of
  Personnel Management, röviden I.P.M) 1980-ban
  publikált definíciója
• A személyügyi menedzsment a vezetés része,
  amely a munkában résztvevo emberekkel és
  egymáshoz való kapcsolatukkal foglalkozik a
  vállalaton belül.
• Célja, hogy hatékony szervezetbe tömörítse
  azokat az embereket, akik a szervezetet alkotják
  és törodjön az egyénnel és a munkacsoportok
  jólétével, hogy képesek legyenek a
  leghatékonyabban hozzájárulni a szervezet
  sikeréhez.

7
Armstrong- féle periodizálás

• Az angolszász történelmi fejlodés alapján, nagy
  idobeli intervallumokat átfogó periodizálást
  alkalmaz.
• A személyügyi tevékenységet hat fejlodési
  szakaszra bontja
• 1. Az elso világháborúval lezáruló "Welfare"
  korszak, amelynek fo jellemzoje a szociális,
  gondoskodó magatartás, a nagylelku, keresztény
  vállalkozó jótékonykodása.

8
Armstrong- féle periodizálás

• 2. A két világháború közötti "Personnel
  Administration" korszak
• Megjelennek olyan tevékenységek, mint a
  munkaero-felvétel, alapfokú képzés,
  nyilvántartás, amelyek ma is szerves részét
  képezik a személyügyi tevékenységek rendszerének.
• 3. A második világháborút követoen az 50-es
  évekre a "Personnel management - the developing
  phase", vagyis a "Személyügyi tevékenység -
  fejlodo szakasz" .
• Ebben a személyügyi szolgáltatások teljes
  skálája kiépül, beleértve a bérszámfejtést, a
  szakmai képzést, a tanácsadást és a munkaügyi
  kapcsolatokat is.

9
Armstrong- féle periodizálás

• 4. A hatvanas - hetvenes évek a "Personnel
  management - the matura phase", vagyis a
  "Személyügyi tevékenység - fejlett szakasz".
• Az elozo tevékenységek kiegészülnek szervezet-
  és vezetésfejlesztéssel, rendszeres képzéssel,
  munkaero-tervezéssel, teljesítményértékeléssel, a
  magatartástudományok motivációs elméleteinek
  gyakorlati alkalmazásával, a stratégiai tervezés
  egyes elemeinek a bevezetésével.
• 5. A nyolcvanas évek a "Personnel management -
  the entrepreneurial phase", vagyis a "Személyügyi
  tevékenység - a vállalkozói fázis".
• A piacgazdaság követelményeinek fokozódó
  érvényesülése a személyügyi politikában. Hangsúly
  a vállalat iránti elkötelezettségen és a
  közösségi érzés fejlesztésén van. Az emberi
  eroforrás-gazdálkodás koncepció ekkor válik
  kiemelkedo fontosságúvá.

10
Armstrong- féle periodizálás

• 6. A kilencvenes évek terméke a "Personnel
  management - the post-enterpreneurial phase",
  vagyis a "Személyügyi tevékenység - a poszt -
  vállalkozói fázis
• Középpontjában a vállalati kultúra és a
  csapatmunka áll. Elotérbe kerül a humán eroforrás
  menedzsment stratégiai szemléletének erosítése,
  valamint az Európai Közös Piac és a Szociális
  Charta követelményeinek figyelembevétele.

11
Peretti- féle periodizálás

• A francia Peretti tartalmilag részben eltéro,
  kisebb idointervallumot átfogó elméletében öt
  fejlodési szakaszt különböztetett meg.
• 1. A második világháborút követoen, az 50-es
  évekig a "Personnel Administration" (PA) korszak
• Jellemzoje a munkaidovel összefüggo
  adminisztratív-jogi feladatok ellátása. A
  személyügyi vezetés a vállalatvezetésnek
  alárendelten, mintegy ügyintézoi feladatokat lát
  el.
• 2. A hatvanas években "Personnel Management"
  korszak
• A személyügyi tevékenység a vezetés szerves
  részévé válik. Ezt a a korszakot a munkaerovel
  való gazdálkodás jellemez. A kor technikai
  színvonalán a munkabér a legjelentosebb
  költségtényezo, amellyel való gazdálkodás
  lényeges megtakarítást eredményez.

12
Peretti- féle periodizálás

• 3. A hetvenes években a "Human Resource
  Management (HRM) korszak
• Az emberi eroforrás-gazdálkodás komplex
  rendszerelméletu megközelítését és az emberrel
  foglalkozó szervezeti (munkaügyi, személyzeti,
  jóléti, stb.) egységek tevékenységének az
  integrációját hozta magával.
• 4. A nyolcvanas években a Strategic Human
  Resource Management (SHRM) korszak
• Az emberi eroforrás stratégiai eroforrássá, az
  emberi eroforrás-gazdálkodás a stratégiai
  vállalatvezetés részévé válik. Középpontjában a
  szervezeti célok és a dolgozók egyéni igényeinek,
  aspirációinak az összehangolása, a munkaügyi
  kapcsolatok, a participatív vezetés kerül.

13
Peretti- féle periodizálás

• 5. A kilencvenes években a Nemzetközi emberi
  eroforrás menedzsment (management of
  international human resources) (IHRM) korszak
• Az emberi eroforrás-gazdálkodás
  internacionalizálódása, a globalizáció a
  jellemzo. Anemzetközi és a nemzeti emberi
  eroforrás menedzsment önállósul, elkülönül. Ennek
  oka részben a multinacionális vállalatok
  térhódítása, részben az egységes európai
  munkaeropiac követelményeihez való alkalmazkodás
  igénye.

14
4. Az emberi eroforrás gazdálkodás kategóriáinak
fejlodési folyamata

• HRD - Human Resource Development emberi
  eroforrások fejlesztése, a személyiség
  diszpozíciók fejlesztésével foglalkozik, a képzés
  kategóriája köré csoportosul és fo célja a
  teljesítményjavulás.
• OD Organization Development, magatartástudományi
  szervezetfejlesztés, a szervezeti viselkedés két
  új területével foglalkozik a strukturális
  szervezeti változásokkal és a személyek közötti
  viszonyokkal.
• HRM- Human Resource Management, emberi eroforrás
  menedzsment, az elozo ketto összekapcsolása.
• SHRM Srtategic Human Resource Management,
  stratégikus humán eroforrás menedzsment, négy fo
  célja integráció, munkavállalói elkötelezettség,
  rugalmasság és minoség.
• IHRM Nemzetközi Humán Eroforrás Menedzsment, fo
  célja a nemzetköziesedés követése a
  humánpolitikai feladatokkal a multinacionálizálódá
  s miatt.

15
5. A PM és a HRM összehasonlítása
16
6. Armstrong HRM fogalma

• Az emberi eroforrás menedzsment olyan stratégia,
  amellyel
• - megszerzik,
• - fejlesztik,
• - irányítják,
• - motiválják és elkötelezetté teszik a szervezet
  kulcsfontosságú eroforrását, a szervezetben és a
  szervezetért dolgozó embereket.

17
7. A HRM filozófia alapelvei

• Az emberi eroforrás a szervezet legfontosabb
  vagyona és hatékony kezelése a szervezet
  sikerének kulcsa.
• Szervezeti sikert a legnagyobb valószínuséggel
  akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a
  humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai
  tervekhez és hozzájárul a vállalati célok
  eléréséhez.
• A vállalati kultúra, az értékrend, a munkahelyi
  légkör és a vezetoi magatartás a szervezeti siker
  fo összetevoi. Ezt a kultúrát ápolni,
  folyamatosan alakítani kell.
• Folyamatos erofeszítéseket kell tenni az emberek
  közötti egység javítására úgy, hogy a szervezet
  tagjai saját céljaikat a vállalkozás sikere, a
  szervezeti célok megvalósítása érdekében
  kifejtett tevékenységükkel érjék el.

18
8. A HRM jellemzoi (Guest)

• Stratégiai integráció - a HRM beépülését jelenti
  a stratégiai tervezésbe és a vezetok mindennapi
  munkájába.
• Elkötelezettség - az alkalmazottak szervezethez
  kötése, amely arra a feltételezésre épül, hogy a
  szervezet iránt elkötelezett dolgozók
  elégedettebbek, s magasabb teljesítményt
  nyújtanak.
• Rugalmasság - alkalmazkodó és változásokra
  fogékony szervezet létrehozása, beleértve a munka
  gazdagítását, önálló csoportmunkát és a munkaero
  konvertálhatóságát, sokoldalúságát.
• Minoség - a munkaero jó minoségének fenntartása
  és fejlesztése, a szakértelem és kompetencia,
  mely a jó minoségu javak és szolgáltatások
  eloállításának feltétele.

19
9. A HRM alapveto célja

• Alapveto cél A szervezeti hatékonyság, a
  szervezet fennmaradásának és növekedésének
  biztosítása.
• Közvetlen cél olyan gyakorlatban is
  hasznosítható gazdálkodási elvek és módszerek
  kidolgozása, amelyek figyelembe veszik egyrészt a
  szervezet sikeres muködéséhez hozzájáruló
  csoportok és egyének szükségleteit és
  törekvéseit, másrészt a szervezet céljait és
  követelményeit.

20
10. A HRM alapveto funkciói

• a munkaero vonzása,
• megtartása,
• motiválása és
• hasznosítása.
• Az alapveto funkciók megvalósítását szolgálják
  az emberi eroforrás gazdálkodás tevékenységi
  területei.

21
11. Az emberi eroforrás gazdálkodás tevékenységi
területei (Molander-angol)

• Szervezeti (vállalati) és humán stratégia.
• Szervezettervezés és szervezetfejlesztés.
• Munkaero-tervezés.
• Munkaero-toborzás, kiválasztás, beillesztés,
  leépítés.
• Képzés és fejlesztés.
• Teljesítményértékelés.
• Bér- és fizetési adminisztráció.
• Munkaügyi kapcsolatok, vezetés és a
  szakszervezetek közötti viszony.
• Egészségügy és munkavédelem.
• Jóléti ügyek, szociálpolitika.

22
Az emberi eroforrás gazdálkodás tevékenységi
területei (Kovári György)

• A fo feladatokat és a közöttük lévo
  kölcsönhatásokat figyelembe véve három
  tevékenységi kört különböztet meg
• Foglalkoztatás, munkaero-gazdálkodás, munkahelyi
  ösztönzés.
• Személyzet- és vezetés-fejlesztés.
• Munkavállalói viszonyok, a vezetés és az
  alkalmazottak kapcsolatai.

23
Az emberi eroforrás gazdálkodás tevékenységi
területei (Kovári György)

• Vertikális és horizontális metszetet
  különböztetünk meg.
• Az ábra forrása
• Kovári György Gazdálkodás az emberi
  eroforrásokkal, Országos Munkaügyi Központ,
  Budapest, 85. oldal

24
(No Transcript)
25
Köszönöm a figyelmet

• Matiscsákné dr. Lizák Marianna
• e-mail matiscsake_at_chello.hu
• tel. [phone]