1

•  Les organisations souffrent de problèmes
  chroniques dapprentissage. Elles sont incapables
  de sadapter alors que le monde autour delles
  change
• Traduction libre
• Arie De Geus
• Royal Dutch Shell
• Arie De Geus a travaillé pendant trente-huit
  ans pour Royal Dutch Shell entre autres comme
  gestionnaire de premier niveau. Il est reconnu
  mondialement, notamment par Peter Senge pour
  avoir introduit le concept dentreprise
  apprenante. Il est aujourdhui professeur au
  London School of Economics et membre du Conseil
  du Center for Organizational Learning créé au
  M.I.T.

2
Le rôle de la culture et du design pédagogique
dans la mise en œuvre des compétences en milieu
de travail
Projet de Maîtrise en Gestion de la
Formation Université de Sherbrooke
Julie Audet ? Etienne Boucher ? Geneviève
Brouillette ? Pascale Ste-Marie
3
Plan de présentation

• Cheminement de la recherche
• Contexte et problématique
• Recension des écrits
• Balisage
• Recommandations
• Conclusion, ouverture

4
Cheminement de la recherche
Analyse problématique dentreprise
Recension des écrits
Balisage

• Mandat
• Entrevues
• Documentation
• Observation

• Plus de 75 sources dont
• 32 articles scientifiques
• 4 méta revues
• 12 livres
• 4 thèses

• 6 entreprises
• Privé / public
• 6 secteurs dactivités

Pratiques
Facteurs
Leviers daction
5
Contexte
Entreprise nationale de services publics de 71
000 employés
ÉROSION
DÉSENGAGEMENT
CONFRONTATION
POSITIONNEMENT
MOBILISATION
COLLABORATION
FORMATION
6
Problématique et objectif de recherche

• Le personnel de supervision met difficilement en
  œuvre les compétences stratégiques attendues
  après la formation

Identifier des pistes dactionpour améliorer la
mise en œuvre des compétences stratégiques selon
la performance visée
7
Recension des écrits
8
Schématisation et définitions des facteurs
Culture
Culture
Apprentissage
Design
Compétence
Évaluation
Transfert
9
Schéma intégrateur leviers daction
CULTURE
Culture
Culture
Apprentissage
Design
Stratégies dautogestion
Compétence
Transfert
Évaluation
Diagnostic, suivi, évaluation
Alignement avec les objectifs stratégiques
10
Balisage
11
Schéma intégrateur balisage

• Compréhension commune des compétences et des
  performances attendues
• Constats
• Importance du levier confirmé par les entreprises
• Implication des différents acteurs
• Formation du personnel dencadrement
• Exemple
• Exercice dappropriation en introduction à laide
  dune fiche descriptive de la compétence (A)
• Servant ensuite de fiche dobservation (ATE)

• Exploitation de situations réelles
• Constats
• Confirmé dans toutes les entreprises
• 2/6 le font pour tout le processus (ATE)
• Exemple
• Apprentissage par projets
• Répond aux besoins de transfert immédiat
• Assure une continuité dans le milieu

• Stratégies dautogestion
• Constats
• Parmi les plus efficaces comme dans la recension
• Utilisé par tous mais de façon inégale
• Exemple
• Bilan de compétences (ATE)
• Pratique réflexive / journal de bord
• Permet lautorégulation

• Diagnostic, suivi des progrès, évaluation
• Constats
• Utilisé par tous mais de façon inégale (ATE)
• 3/6 système formel vs référentiel de compétences
• 3/6 autoévaluation et rétroaction
• Exemples
• Pré et post formation en 360o
• Gestion performances individuelles vs rémunération

CULTURE
Culture
Culture
Apprentissage
Stratégies dautogestion
Compétence
Transfert
Évaluation
Diagnostic, suivi, évaluation
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Schéma intégrateur balisage

• Stratégies pour composer avec les contraintes
  organisationnelles
• Constats
• Peu développé pour la mise en œuvre, 2/6
• On y pense principalement lors de lapprentissage
• Exemples
• Ajustement des effectifs
• Formation en ligne
• Vérification et suivi des conditions de mise en
  oeuvre

• Soutien par les pairs et encadrement par
  lorganisation
• Constats
• Élément déterminant comme dans la recension
• 6/6 avec des mesures adaptées au contexte
• 4/6 partage des rôles et responsabilités écrit
• Exemples
• Soutien
• Forum annuel et codéveloppement
• Encadrement
• Participation du supérieur aux projets
  individuels

CULTURE
Culture
Culture
Apprentissage
Compétence
Transfert
Évaluation
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Schéma intégrateur balisage

• Alignement du dispositif apprenant avec les
  objectifs stratégiques
• Constats
• Levier prioritaire pour lier stratégie daffaires
  et compétences
• Inégalement implanté, mais tendance marquée
• 4/6 entreprises le font déjà
• Exemple
• Ingénierie en cascade et management stratégique
  des compétences
• Planification stratégique annuelle
• Compétences requises
• Plans de formation
• Gestion des performances individuelles

CULTURE
Culture
Culture
Apprentissage
Stratégies dautogestion
Compétence
Transfert
Évaluation
Diagnostic, suivi, évaluation
Alignement avec les objectifs stratégiques
14
Schéma intégrateur évolution
CULTURE
Culture
Culture
Apprentissage
Stratégies dautogestion
Compétence
Transfert
Évaluation
Diagnostic, suivi, évaluation
Climat de mise en oeuvre
Alignement avec les objectifs stratégiques
15
Recommandations
Référentiel
Ingénierie
Solutions
Politique
Contexte
Suivi
Autogestion
Pairs
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Conclusions, ouverture

• La problématique de départun rappel
• Trois pistes essentielles
• Assurer un alignement stratégique
• Agir sur la culture et le climat de travail
• Planifier la mise en œuvre au moment du design
• La formation, un levier de changement de culture?
  Et si la réponse était oui!

17
La mise en œuvre des compétences pour faire
éclore le potentiel des individus et des
organisations...
Commentaires, Questions ?
18
Compétence

Savoir agir complexe prenant appui sur la
mobilisation et la combinaison efficaces dune
variété de ressources internes et externes à
lintérieur dune famille de situations. (Tardif
2006)
Lasnier (2000) Le Boterf (2002) Office de la
langue française (2006) Tardif (2003 et 2006)
Lasnier (2000) Le Boterf (2004) Office de la
langue française (2006) Tardif (2003 et 2006)
19
Apprentissage

Le processus à lorigine de lensemble des
modifications chez lindividu attribuable à la
formation. (Adaptation de Dunberry Péchard,
2007)
Processus
Formation
Distinction entre lapprentissage et ses
produits
Ensemble des modifications
Lachman (1997) Kirkpatrick (1998) Kraiger (2002)
Tannenbaum (1997) Schulz (2005) Tardif
(2006) Dunberry Péchard (2007)
Kolbb (1984) Kim (1993) Tannenbaum (1997) Lachman
(1997) Dunberry Péchard (2007)
Argyris et Schon (1978) Kolb (1984) Lachman
(1997) Sculz (2005) Dunberry Péchard (2007)
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Transfert
La capacité dun individu à utiliser les
connaissances, savoirs et habiletés appris en
formation pour les adapter au contexte de son
emploi, dans le but daméliorer sa performance
selon les exigences et contraintes présentes
dans lorganisation.
Utilisation connaissances, savoirs, habiletés
Amélioration de la performance
Contextualisation Décontextualisation
Recontextualisation
Exigences de lentreprise
Baldwin Ford (1988) Haskell (1991) Broad
Newstrom (1992) Jonnaert (2002) Roussel (2007)
Roussel (2007) Holton Baldwin (2003)
Roussel (2007) Holton Baldwin (2003)
Tuijnam (1996) Tardif (1999) Roussel (2007)
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Évaluation

Un processus qui a pour but de porter un jugement
sur lévolution des apprentissages menant au
développement dune compétence, en tenant compte
du contexte et des ressources.
Processus
Porter un jugement
Trajectoire de développement
Changement de comportement
Aspect systémique
CRESST Scriven (1991) Huba Freed (2000) Tardif
(2006)
MEQ (2004) Tardif (2006)
Kirkpatrick (1998) Tardif (2006)
MEQ (2004) Dunberry Péchard (2007) Tardif (2006)
Stufflebeam (1971) Busnell (1990) Kaufman (1995)
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Culture


CULTURE