Strategisk personalledelse

1
Strategisk personalledelse

• Artikkelsamling
• Innledning kapittel 9
• Av Kari Bruvik

2
Oversikt

• Innledning og hensikt
• 2 Kompetanse
• 3 Kompetanse i profesjonelle tj. bedr.
• 4 Kunnskapsbasert konkurranse
• 5 Kjernekompetanse

3

• 6 Fleksibilitet
• 7 Outsourcing
• 8 Læring i organisasjoner
• 9 Karriereutvikling

4
Innledning

• Menneskelige ressursers betydning har økt
  kraftig!
• Personalledelse LMR ledelse av menneskelige
  ressurser
• Styring av Kompetanse
• Hvorfor?
• Samfunnsendringer - påvirker både menneskene og
  bedriftene

5
Historisk - personalledelse

• Personal forvaltning
• Rekruttering, lønn, kontroll, arb.tid
• Personal administrasjon
• Vedlikehold og utvikling, fremtidsrettet
• Resultatmålinger på skift skape samhold
• Strategisk personalledelse
• Arbeidsmiljø og helhet

6
3. Strategisk personalledelse

• Personalarbeid er knyttet til org.ens
  overordnede strategi
• Personalsjef i toppledelsen
• Bygger intern strategi ledelsens samlede strev
  for å utvikle, planlegge og styre prosesser der
  målet er effektiv bruk av MR i vekselvirkning med
  den eksterne strategi

7
Intern strategi

• Intern informasjon
• Intern markedsføring
• Analyse
• Påvirkning av bedriftskultur
• Organisasjonsutvikling OU

8
Bokens perspektiv

• Må bygge personalledelse ut fra nyere
  atferdsvitenskaplige teorier for å utforme
  konkrete virkemidler i en planmessig
  personalledelse
• Hva styrer vår atferd?
• Hvordan utnytte dette best mulig inn i
  jobbsituasjonen?
• Da får vi grunnlag for utforming og valg!

9
Livslang læring

• I dag har vi fokus på læring
• Gjennom kompetanseutvikling
• Helst i en lærende organisasjon
• Personalledelse er en sentral oppgave! MEN det er
  ikke et eget fagfelt! Profesjonalisering?

10
Å relatere til skole

• Hvordan utføres personalledelse i skolen?
• Hvordan kan vi planlegg, styre og utvikle
  kompetanse i skolen?
• Bygger skolene interne strategier?
• Konkurranse om kunnskap noe som også vil gjelde
  for skolen?

11
K2 Kompetanse og strategiutvikling

• Kompetanse en strategisk ressurs
• gt må tilpasses til stadig skiftende omgivelser
• Strategier har liten verdi om de ikke omsettes
  til aktive handlinger verdiaktiviteter
• Menneskene skal delta i aktiviteter som har
  verdi!!

12
Kompetanse

• Kunnskaper
• Ferdigheter
• Evner
• Enkeltindividet er den som bære kompetansen!

13
Kompetanse

• Relevans ift oppgaven som skal utføres
• Manifest/latent brukes, synlig/usynlig, ubrukt
• Relativ kompetanse spisskompetanse, vanskelig,
  dyr og gir konkurransefortrinn
• Domenetilknytning områdespesifikk,
  kontekstavhengig
• Kompetanse representerer en usynlig ressurs som
  ofte produserer synlige resultater!

14
Kompetanseportefølje

• Helhetlig kompetanse som bedriften besitter
• Både individuell og kollektiv
• Ulike fag - mer fordypning
• Utfordring samordne - kartlegge
• Hjelpemiddel kompetansematrise

15
Men likevel

• det er kompetansen en utnytter i verdiaktiviteten
  som gir resultater!
• Ny kompetanse kan oppstå ved å mikse to
  kompetanseelement!
• Bedriften med den laveste kompetansen kan gjøre
  det best, fordi det er samspillet som er
  avgjørende!
• Samskapt læring, Utviklingssone osv.

16
Kompetanse og særpreg

• Bedriftens særpreg er avgjørende for
  strategiutvikling
• Hva er spesielt for oss?
• Potensial for konkurransefordel?
• Hvordan beholde dette særpreget?
• Ta vare på ansatte stor risiko
• Overføre kunnskap mellom ansatte
• Skal vi verne om denne særkunnskapen? I skolen
  et dilemma? I dag er kunnskap tilgjengelig for
  alle!

17
Kompetansemobilitet

• Hvor raskt foreldes kunnskapen?
• Mobilitetsbarrierer
• Evne å overføre kunnskap til nye særpreg
• Utvikle eller kjøpe ny kunnskap?
• Vilje til å bygge allianser?
• Vilje til å bygge nettverk eksternt? IKT
• Kjøp av kompetanse krever kompetanse!
• Utfordring Å tilpasse eksisterende kunnskap til
  nye oppgaver eller ny teknologi vet vi er
  vanskelig.. Lese bok på pc PDF wiki relatere
  til enkel og dobbelkretslæring..

18
K3 Kompetanse i profesjonelle tjenestebedrifter

• Kunnskapsintensive bedrifter selger sine evner
  til løsning av andres problemer
• Et løfte om løsning
• Krever interaksjon med kunde
• Aldri fasitløsninger
• Vanskelig å måle kvalitet - renommé

19
Spesielt her

• Ressursakkumulering ansettelse, utskifting og
  videreutvikling
• Læring gjennom praksis
• Ressursbalansen avhengighet og sårbarhet

20
Gullkorn av Henry Miche

• Min forgjenger hevdet at alle firmaets viktigste
  ressurser tok heisen ned og spaserte ut etter
  arbeidstid hver dag. Derfor er det min viktigste
  oppgave som leder å sørge for at de har lyst å
  komme tilbake dagen etter.
• Kan dette overføres til skolen?
• Lærer elev begge er ressurser..

21
K4 Strategisk utfordringer for KIFT bedrifter

• Kunnskapsintensive Forretningsmessig
  Tjenesteyting økende omfang
• Avhengige av sine ansattes kunnskap
• Praksislæring Verdien av kunnskap reduseres ikke
  gjennom bruk, anvendelse øker verdien!!
• Identifisere, løser og megler problemer
• Alle kunder er potensielle konkurrenter beskytte
  kunnskapen?
• Er elevene våres potensielle konkurrenter?

22
K5 Kjernekompetanse

• Utgangspunkt
• Kompetanse skaper konkurranseevne!
• Hva er kompetanse
• Hvordan analysere?
• Hvordan anvende?

23
Kompetanse

• skal bidra til å sikre at organisasjonen er
  skikket til å utføre verdiskapende aktiviteter
  slik at det blir sammentreff mellom det
  organisasjonen er i stand til å gjøre og det den
  er etablert for å gjøre.
• Evner, ferdigheter og kunnskaper i stand til
• Motivasjon, engasjement og holdninger er det vi
  er villig til å gjøre

24
Kjernekompetanse

• Kjerne man spiser ikke kjernen, men den er
  nødvendig for at vi skal høste frukt i fremtiden!
  Kjernen må utvikles gjennom kunnskapsutvikling
  læring. Kunden betaler ikke for denne læringen,
  men for resultatet av læringen.

Læring er ikke kjerne -kompetanse, men en
nødvendig forutsetning for at vi utvikler kjerne
- kompetanse
25
Kjernekompetanse

• Er viktig for verdiskaping
• Tilsier at vi kan være fleksible
• Gjør at vi blir kostbare å etterligne
• Gjør at vi blir oppfattet som sjelden
• Paradoks Hva med skolen, ønsker vi at den skal
  være slik?

26
Deling av kunnskap et paradoks?

• Går skolen i feil retning?
• Vi skal dele mer og mer, gratis kompetanse flyr
  nå mellom skolene, samtidig som skolene utsettes
  for press om å bli best fordi elevene skal kunne
  velge fritt hvilken skole de skal gå på?! Her må
  vi skynde oss raskt mens fokus på åpenhet er
  sterkere enn fokus på kjernekompetanse og
  konkurransefortrinn!
• Åpenhet fører til at alle blir bedre, eller?

27
(No Transcript)
28
K6 Nye og fleksible arbeidsformer

• Fleksibilitet positivt eller negativt?
• en evne ledelse og medarbeidere har til å
  aktivere kunnskaper og tiltak for i rett tid å
  tilpasse seg eller kontrollere omgivelsene

29
Drivkreftene bak

• Globalisering
• Privatisering
• Teknologisering
• Kunden et individ
• Økt kompetanse

30
Følger av fleksibilitet

• Nedbygging av byråkrati
• Flatere organisering
• Tverrfaglig team
• Selvstyrte grupper
• Fleksible organisasjoner med relevant og høy
  kompetanse blir blant vinnerne i et mer
  turbulent, usikkert og komplekst marked i en
  internasjonal konkurranseøkonomi.

31
Overføres til skolen

• Fleksible skoler med relevant kompetanse og høy
  utnyttelse av intern og kollektiv kompetanse blir
  blant vinnerne i et samfunn med raske
  omskiftninger, ustabile familieforhold og elever
  som har vokst opp i en digitalisert hverdag, der
  fritt skolevalg fører til en ny
  konkurransesituasjon både for elever, lærere og
  skoler.

32
Fleksibilitet som en helhetlig modell

• Begrepet mangler teoretisk forankring
• Fleksibilitet ut fra hvilket perspektiv?
• Teknologisk
• Ledelsesmessig
• Organisatorisk
• Personalpolitisk

33
Oppsummerer (fleksible muligheter)

• Utnytte individuell kompetanse
• Påvirke bedriftskultur
• Løft frem kreativitet skap rom for dialog
• Samskapt læring (bruker andre ord)
• Organisasjonsdesign ingen fasit, men dynamisk
  etter problemstilling. Leder for en periode.. gt
  økt kompetanse.
• Etter- og videreutdanning
• Bygge en lærende organisasjon
• Bruke dobbelkretslæring for å skape dybde
  endringer!

34
K7 Outsourcing

• Skal bedriften utføre alle elementer i en
  produksjonsprosess selv?
• Virksomheten kan deles opp i ulike elementer, som
  kan analyseres hver for seg og i sammenheng. Skal
  alle elementene utføres av oss, eller kan man
  kjøpe element av andre?
• Incourcing det motsatte, å produsere noe selv
  som vi i dag kjøper..

35
Motiv for outsourcing

• Vedlikeholde og utvikle vår strategiske kjerne
• Numerisk fleksibilitet
• Kostnadseffektivitet lønn/stordriftsfordeler
• Opprettholde god kvalitet, enten ved kjøp hos
  spesialist eller skaffe kompetanse
• Nøkkelbegrep bedriftens effektive grense!
• Ikke konkurranseutsetting!

36
K8 Læring i organisasjoner

• Jfr. Senge som tidligere gjennomgått
• Anbefaler å lese hele
• Gjennomgang av de 3 mest sentrale
  læringsteoriene, og ser på sammenhengen mellom de
  og setter de opp mot hverandre.

37
Argyris og Schön

• 1970 tallet OU paradigme
• Læring oppstår når vi avdekker og korrigerer
  feil!
• Problemløsning..
• Bruksteori Uttalt teori
• Enkelkretslæring - Dobbelkretslæring

38
Senge

• 1990 tallet Lærende organisasjoner
• Hvordan bli en lærende organisasjon?
• Vilje til å skape en ønsket fremtid..
• 5 disipliner system/helhetstanke bygger på
  AS
• Vektlegger kreativ spenning fremfor å lete etter
  feil..
• Fokus på åpenhet, desentralisert makt og
  toppledelse

39
Nonaka og Takeuchi

• 1990 tallet Kunnskapsbyggende organisasjoner
• Også en videreutvikling av AS
• Menneskelig kunnskap blir formet og utviklet
  gjennom interaksjon mellom taus og eksplisitt
  kunnskap blant aktørene på ulike nivå i orgen.
• Men ser på dette som uproblematisk.
• Vektlegger også et mellomledernivå

40
Forskjeller

• Senge har ingen klare forslag til struktur, men
  vektlegger dynamikken. NT har pyramiden.
• Senge og NT ser læring og kunnskapsbygging som
  kontinuerlige, aktive, intensjonelle, innovative
  og generative forbedringsprosesser som er
  internalisert i hele orgen. NT vil også ha mer
  eksterne element.
• Senge mener dobbelkretslæring er en komplisert,
  langvarig og problematisk prosess. Mens NT
  fokuserer på relevans og nytteverdi og mener
  dette er en relativt ukomplisert prosess og en
  hyppig aktivitet i kunnskapsbyggende
  organisasjoner!
• Kulturforskjeller!!

41
K9 Karriereutvikling

• Noen bruker energi på å klatre for å få suksess
  og tjene penger
• Mange vil gjerne gjøre karriere, andre vil ikke,
  og det er heller ikke alle som kan
• Noen bedrifter har skapt karriereutviklingsprogram
  mer for å dekke behovet for ledelsesutviklingspote
  nsial

42
Karriereutvikling er

• Tilby faglig og personlig utvikling
• Gi utfordringer og ansvar
• Innfri personlige mål

43
Karriere i utvikling

• Handler det om personlig stil og atferd
  lederutvikling, eller ledelsesutvikling?
• Ledelse en prosess et samspill?
• I lærende organisasjoner en karriereutvikling
  for alle?
• Mentor, nettverk, praksisfellesskap,
  prosjektgrupper osv.

44
Tosidig karrierebegrep

1. Objektiv karriere konkrete jobber, jobbskifte,
   forfremmelse, tittel, kursing, deltakelse i
   utviklingsprogram osv.
2. Subjektiv karriere individets opplevelse av,
   holdning til, tilfredshet med. Lite synlig men
   er med å skape mening utvikling av identitet!

45
Til slutt tverrfaglig forskning kan gi svar på

• Hvordan organisasjoner skaper karriere
• Hvordan karriere påvirker mennesker
• Hvordan mennesker påvirker karriere
• Hvordan karriere bidrar til å skape organisasjoner