RELACIONES INTERNAS EN EL CANAL DE DISTRIBUCI

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RELACIONES INTERNAS EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
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LA NEGOCIACIÓN

• Un canal de distribución se configura a través de
  un conjunto de organizaciones (fabricantes,
  mayoristas, minoristas) o personas (agentes,
  comisionistas, consumidores).
• Los integrantes de un canal efectúan sus
  transacciones de forma vertical, es decir,
  compran a proveedores situados en un nivel
  superior del canal y venden a componentes de un
  nivel inferior.
• También efectúan sus transacciones de forma
  horizontal, por ejemplo, un mayorista que compre
  de otro mayorista y venda, igualmente a
  mayoristas.
• Y de forma mixta horizontal y vertical)

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• Para distribuir un producto o servicio una
  compañía debe negociar con otras las condiciones
  en que se efectuarán los intercambios si se llega
  a acuerdos entre las partes.
• La negociación puede conducir a acuerdos entre
  las partes o no conseguir ningún acuerdo.
• Los acuerdos de distribución suponen un conjunto
  de derechos y obligaciones que deben realizar las
  organizaciones que los suscriben.

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• Se establecen dos tipologías de las
  negociaciones
• a) La negociación en nuevo canal se caracteriza
  porque no existe una experiencia previa
  (negociaciones o acuerdos) entre las
  organizaciones que negocian. El objetivo de este
  tipo de negociación puede abarcar desde fijar las
  condiciones para una única transacción a otro más
  normal y ambicioso, como es el de establecer unas
  relaciones de carácter continuado o estable.
• Cuando se negocia una única transacción, los
  acuerdos obtenidos finalizan una vez que todos
  los términos y condiciones estipuladas se han
  llevado a efecto...

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• Por contra, la mayoría de las veces, lo que se
  busca con las negociaciones en un canal de
  distribución es conseguir acuerdos que permitan
  la continuidad temporal de las relaciones y la
  estabilidad del canal.
• b) La negociación en canales maduros se produce
  entre empresas integrantes de un canal que
  mantienen relaciones continuadas y que con el
  paso del tiempo pueden requerir modificaciones de
  los términos y condiciones de los acuerdos
  fijados con anterioridad.

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• La negociación en canales maduros sobreviene por
  diversas razones
• Razones contractuales. Cuando los acuerdos se han
  plasmado en un contrato y sobreviene su fecha de
  terminación, suele producirse una negociación
  para fijar las condiciones de un nuevo contrato o
  la prórroga del mismo.
• Cambios en el equilibrio de poder relativo entre
  las partes. El paso del tiempo puede ocasionar
  que modifique las relaciona de poder entre las
  organizaciones, y aquella que ha incrementado su
  poder busque modificar favorablemente los
  acuerdos anteriores.

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• Conflicto entre lo partes. La aparición de
  conflictos entre dos organizaciones integrantes
  de un canal es una de las razones más normales
  para que se revisen los acuerdos adoptados por
  las parta
• el objetivo básico de una negociación es
  establecer, mantener o alterar un acuerdo de
  distribución. Estas negociaciones se clasifican
  en dos categorías transaccionales y
  operacionales.

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Negociación transaccional

• Son negociaciones que tienen por misión
  establecer los términos y condiciones
  relacionados con la transferencia de la propiedad
  de bienes y servicios.
• Un aspecto clave de la negociación transaccional
  lo constituye el precio. Relacionados con el
  precio se negocia sobre volúmenes de venta,
  número y tamaño de los pedidos, descuentos,
  formas de pago, etc.
• El producto o servicio constituye el elemento
  sobre el que gira toda negociación. Se busca
  fijar acuerdos sobre surtido, calidad, marca,
  etc..
• Otro factor de negociación hace referencia a la
  distribución, plazos de entrega, condiciones del
  aprovisionamiento, pedidos, stocks, rotación,
  seguros.

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• Un factor muy importante a tener en cuenta son la
  exclusividad, ya sea en su vertiente territorial
  o de aprovisionamiento.
• Finalmente, se negocian numerosos aspectos de
  comunicación como publicidad y promoción.
• Uno de los temas importantes de negociación con
  los puntos de venta se centran en la asignación
  de espacio, promociones, etc., es decir, el
  merchandising.

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Negociación operacional

• La negociación operacional es el proceso a través
  del cual los acuerdos de los canales maduros se
  mantienen o son modificados.
• La negociación operacional se divide en
• funcional,
• performance y
• aplazamiento (performance-postponement).

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Funcional

• La negociación funcional trata de conseguir
  acuerdos de asignación de tareas (funciones)
  entre los integrantes de un canal.
• Podemos distinguir dos modalidades opuestas
• derivación de funciones y
• absorción de funciones.

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• La derivación de funciones se produce cuando una
  organización transfiere una de sus funciones a
  otra. La razón es de naturaleza económica.
  (ejemplos contratando la fabricación de
  determinados productos o encargando la
  distribución de sus productos a otra empresa).
• La absorción de funciones se produce cuando una
  organización absorbe una función que otra estaba
  realizando. La razón puede tener connotaciones
  económicas o mejor control del canal de
  distribución (ejemplo entrega por el fabricante
  de un producto vendido por el minorista al
  consumidor).
• La negociación funcional tiene como objetivo
  alcanzar mejores resultados mediante la
  reasignación de funciones en el canal.

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Performance

• Este tipo de negociación es la que ocurre como
  consecuencia de las operaciones diarias que se
  producen en el canal de distribución.
• La mayor parte de estas negociaciones son de poca
  importancia y los integrantes de un canal no le
  asignan ni siquiera la categoría de negociación.
• Hay que prestarles una debida atención, ya que
  estas negociaciones son la fuente de una parte
  importante de las disputas legales (ejemplo la
  obligación de comprar un determinado stock al
  proveedor).

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Aplazamiento

• Se basa en no terminar o no realizar la
  distribución física del producto hasta que se
  haya recibido la orden de compra es decir, se
  trata de obtener el compromiso de venta antes de
  acabar totalmente el producto o dirigirlo hacia
  los puntos de venta.
• De esta forma el esfuerzo anticipador del canal
  se reduce, los riesgos disminuyen y el error en
  las previsiones de distribución se hace mínimo.
• Se pueden diferenciar dos tipos de aplazamiento
  de
• forma
• tiempo.

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Aplazamiento de forma

• Consiste en retrasar la terminación del producto,
  el montaje o embalaje hasta que el comprador no
  haya manifestado sus condiciones o preferencias.
  De esta forma se puede ofrecer un producto a la
  medida de las especificaciones del cliente.
• Un ejemplo el automóvil donde se puede ofrecer a
  los clientes el color de su elección o algunos
  accesorios montados de serie según sus
  preferencias, una vez que éste ha realizado su
  pedido, el producto se termina en la línea de
  montaje y es enviado al cliente.
• Un aspecto clave, para el éxito del aplazamiento
  de forma, es que el tiempo de entrega de los
  pedidos debe ser igual al empleado por los
  competidores que siguen las formas de
  distribución anticipativas tradicionales.

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Aplazamiento de tiempo

• Se fundamenta en retrasar la distribución física
  del producto hasta que se han producido los
  pedidos por parte del cliente. Una vez que ésta
  se han llevado a cabo, se produce el envío
  directo al cliente con la mayor celeridad
  posible.
• El eje central del aplazamiento de tiempo radica
  en una buena gestión de stocks. La concentración
  de productos en pocos almacenes desde los que se
  sirven a los clientes, reduce sensiblemente los
  costes que se tendrían que correr si en cada
  punto de venta se dispusiera de stocks del
  conjunto de la gama de productos. La
  centralización de stocks disminuye la posibilidad
  de roturas de los mismos, incremento la capacidad
  de servicio y disminuye los costes de
  distribución.

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• Un ejemplo la preventa.
• En la preventa el proveedor anota los pedidos del
  cliente (normalmente en una terminal de ordenador
  que cuando finaliza su ruta son transferidos a un
  ordenador central que ordena la carga de dicha
  mercancía en los medios de transporte del
  proveedor) y realiza su entrega con posterioridad
  en un plazo muy breve (inferior a 24 horas).
• La posibilidad de presentar un surtido amplio a
  la clientela con un único ejemplar de muestra, es
  decir, sin disponer de ningún o un mínimo stock,
  es característico de los sistemas de aplazamiento
  de tiempo. Una vez que un producto es requerido
  por un cliente se solicita del almacén central su
  entrega directa al cliente en el plazo más breve
  posible.

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• Sería posible combinar de forma adecuada estos
  dos aplazamientos, que son continuos en el
  tiempo, para conseguir un mejor servicio y
  satisfacción de los clientes.
• Esto se ha conseguido plenamente en el campo de
  las comidas preparadas servidas a domicilio, por
  ejemplo, las pizzas, en las que existe un
  aplazamiento de la forma hasta que el cliente
  solicita por teléfono un pedido no se confecciona
  el mismo, y aplazamiento de tiempo, que es la
  entrega casi inmediata del pedido.

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• Para utilizar adecuadamente la estrategia del
  aplazamiento en cualquiera de sus formas y
  obtener éxito, se precisa responder de forma
  similar a como lo haría la competencia utilizando
  formas convencionales.
• Los avances cada vez más importantes en la
  tecnología de las comunicaciones y la mayor
  rapidez en la entrega, dotan de una mayor
  factibilidad e impulsan las estrategias de
  aplazamiento en los canales de distribución.

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El poder y sus tipos

• Las relaciones entre los componentes de un canal
  de distribución son el termómetro que mide la
  temperatura sobre el funcionamiento y los
  resultados del canal.
• Uno de los factores que afectan de forma
  importante a las relaciones en el canal es la
  estructura de poder.
• En todo canal existe una empresa líder que toma
  la dirección y controla la totalidad o parte del
  canal y las restantes tienen una relación de
  dependencia frente al líder.
• Se entiende por poder la capacidad para conseguir
  que alguien haga algo que de otra forma no haría.

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• La existencia de una organización que posee el
  poder en un canal supone la existencia de otra u
  otras que acatan o toleran el ser controladas.
• Esta tolerancia se fundamenta en dos razones
• en primer lugar, el acatamiento se basa en el
  grado de dependencia que tienen las
  organizaciones bajo control y,
• en segundo lugar, en las percepciones que tienen
  las organizaciones tolerantes de conseguir unos
  mayores rendimientos o resultados bajo el control
  de la organización que tiene el poder.

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• Se establecen cinco tipos o fuente de poder en
  los canales de distribución
• Poder de recompensa (la percepción de B que A
  tiene capacidad para recompensarle).
• Poder de coerción (la percepción de B que A tiene
  capacidad para sancionarle).
• Poder legítimo (a percepción de B que A tiene un
  derecho legítimo para prescribirle el
  comportamiento).
• Poder de referencia (la identificación de B con
  A).
• Poder experto (la percepción de B que A tiene
  algún conocimiento especial o experiencia).

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Poder de recompensa

• Es la capacidad que posee un integrante de un
  canal de distribución de ofrecer o proporcionar a
  otro situado en un nivel distinto un beneficio o
  compensación económica.
• El beneficio puede consistir en un pedido
  importante, la concesión de una exclusividad o
  las ayudas publicitarias. El poder de recompensa
  como fuente de poder se reafirma con el
  cumplimiento de la promesa y se debilita con el
  incumplimiento de las mismas.
• Una de las cuestiones claves a las que se
  enfrenta el administrador del canal es determinar
  cuáles son las recompensas adecuadas.

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• Una actuación en este campo es seguir el
  principio de equidad. Se conceptualiza como la
  compensación en función del grado de
  participación de cada miembro en los flujos de
  marketing y sobre su contribución a los
  resultados del canal es decir, los integrantes
  del canal deberán ser recompensados por lo que
  hacen.

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Poder coercitivo

• la coerción se basa en la creencia de un
  componente de que habrá una sanción negativa o
  castigo si no cooperan.
• La sanción siempre será negativa y consistiría
  bien en la no entrega de la recompensa ofrecida o
  restricciones en la cooperación por parte de
  quien ejerce el poder.

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Poder legítimo

• Se fundamenta en la creencia de un integrante de
  un canal que otro tiene el derecho a prescribir
  su comportamiento.
• En un canal este poder emana de la reputación,
  autoridad o rol de un integrante y es acatado por
  los restantes miembros del canal de distribución.
  
• El poder legítimo se deriva de los acuerdos
  tomados y de una manera más formalizada de los
  contratos suscritos entre las partes.
• Los acuerdos de distribución en exclusiva,
  contratos de franquicia o marcas registradas son
  ejemplos de poder legítimo.

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Poder de referencia

• Este poder surge de la identificación o atracción
  que posee para un miembro del canal otro
  componente del mismo situado a otro nivel. Quien
  ejercer el poder, generalmente, disfruta de una
  buena imagen o posición en el mercado.
• Ejemplos lo tendrían las cadenas más prestigiosas
  o de mayores ventas, para aquellas que ancían
  distribuir sus productos a través de ellas o
  bien para un concesionario de automóvil tendría
  un poder referente una marca de calidad o líder
  en ventas.

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Poder experto

• El poder experto radica en que los conocimientos,
  experiencia e informaciones que disfruta un
  componente del canal son muy importantes para
  otros miembros de otro nivel.
• Uno de los problemas básicos del poder experto es
  su durabilidad. Existen tres opciones para
  retener este poder a) Retener aquellos datos
  considerados vitales. b) Invertir continuamente
  en aprendizaje y tener siempre información
  importante y nueva que ofrecer. c) Fomentar la
  invención en aquellos conocimientos específicos
  de transacción que fuesen tan especializados que
  no pudieran ser transferidos a otros productos o
  servicios fácilmente.

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• Uno de los aspectos claves para mantener el poder
  experto radica en la habilidad del que lo posee,
  para posicionarse en el flujo de comunicación e
  información dentro del sistema de distribución.
• A estos cinco tipos de poder se añade un sexto
  tipo el poder de persuasión.

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Poder de persuasión

• Consiste en la capacidad para convencer a otros
  miembros del canal de distribución, situados a
  distinto nivel, para que apoyen una determinada
  postura, idea, plan o estrategia. Requiere que
  quien lo ejerza posea estilo, personalidad,
  capacidad de negociación y persistencia.
• Una segunda clasificación la diferencia entre
  poder coercitivo y poder no coercitivo.
• Poder coercitivo es aquel poder que permite al
  que lo tiene obligar a otro miembro del canal a
  tomar ciertas decisiones so pena de represalias.

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• El poder no coercitivo se puede considerar como
  capacidad para influenciar a otro miembro del
  canal debido al prestigio del que lo posee y no a
  su poder sancionador.
• Una tercera clasificación es la que divide al
  poder en dos categorías económico y no
  económico.
• El poder económico comprende el poder coercitivo
  y de recompensa mientras que
• las fuentes de poder no económico incluyen la
  experiencia, referencia, persuasión y
  legitimación.

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• Podemos afirmar que todos los componentes de un
  canal disfrutan de algún tipo y grado de poder,
  por tanto, todas las organizaciones tienen un
  poder relativo en el canal de distribución.
• Por otra parte, parece evidente que las
  cuestiones o decisiones en que un miembro del
  canal puede influir son limitadas. Por ello,
  afirmamos que el poder de negociación de un
  miembro del canal tiene un alcance limitado y
  relativo.

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• El objetivo de un canal es conseguir los máximos
  resultados posibles, ahora bien, la repartición
  de los beneficios va a depender de la posición y
  poder de los componentes del canal.
• Normalmente, los componentes de un canal adoptan
  un comportamiento independiente. De motu propio
  no se inclinan hacia una actuación coordinada.
• La ausencia de cooperación produce en el canal
  resultados que algunos autores califican de
  sub-óptimos.
• Por tanto, el poder en el canal permite realizar
  o modificar estas acciones individuales hacia
  comportamientos más coordinados.

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Ejercicio del poder

• la posesión de poder por parte de una
  organización no implica necesariamente que deba
  usarlo, por tanto, se puede disponer de un poder
  alto y no hacer ejercicio del mismo.
• Se establece la relación entre poder ejercido y
  poder utilizado en la franquicia. El
  franquiciador afianza su posición de poder frente
  al franquiciado, utilizando los componentes no
  coercitivos de poder (dando mayores servicios,
  formación, ayudas en la gestión, apoyos
  promocionales, etc).

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• Cuanto mayor es el poder coercitivo utilizado por
  el franquiciador se producen mayores conflictos
  con el franquiciado, por contra, la tensión es
  menor con la utilización del poder no coercitivo.
  
• Un aumento en el control del canal tiene efectos
  favorables sobre la eficacia económica.
  Igualmente, el ejercicio del poder no precisa
  obligatoriamente ser coercitivo.
• La fuentes de poder económico aumentan el poder
  de quien las posee en mayor medida que las no
  económicas.
• Las empresas dotadas de un mayor potencial
  económico tienen un poder mayor que las empresas
  con menor cifra de ventas.

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• Cada fuente de poder puede afectar al poder,
  conflicto, satisfacción, etc.., no sólo
  directamente, sino también a través de la
  intermediación de sus efectos sobre otras fuentes
  de poder. Por ejemplo, aunque el impacto directo
  de la fuente de poder recompensador sobre el
  poder puede ser positivo, si actúa para disminuir
  otras fuentes (quizás reduciendo la percepción de
  experiencia y legitimidad), su efecto neto puede
  debilitarse o ser negativo. Sirva como ejemplo el
  caso de un fabricante que otorga recompensas más
  allá del nivel considerado como razonable a los
  distribuidores les parecerá absurdo y podrían
  considerar a este fabricante como menos experto.
  De modo similar, el uso de coerción podría
  reducir su capacidad o fuente de poder referente.

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• Pueden aparecer efectos sinérgicos cuando se
  combinan las bases de poder
• por ejemplo, la legitimidad puede realzar la
  experiencia y viceversa la referencia
  (identificación) puede incrementarse con el uso
  adecuado de recompensas la coerción puede a
  veces ser necesaria para fortalecer la
  legitimidad.
• Por otro lado, puede aparecer conflicto entre
  ciertas bases
• por ejemplo, el uso de la coerción por un miembro
  del canal puede destruir el poder de referencia
  que pudiera tener acumulado. Lo mismo puede
  suceder con el poder experto.

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Control del canal

• Cuando un integrante del canal llega a controlar
  las decisiones de otros se puede afirmar que
  controla parte o la totalidad de un canal.
• En un canal de distribución, la coordinación es
  imposible sin un control importante del mismo.
• El control tendrá que ser total cuando el
  circuito no está bastante desarrollado o cuando
  su centro de control es débil.
• El control en los canales de distribución ha sido
  poseído, en el tiempo, fueron los mayoristas
  posteriormente el fabricante. Actualmente el
  poder está en manos de las grandes cadenas
  minoristas de distribución.

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El conflicto y sus tipos

• El conflicto en un canal de distribución consiste
  en una situación de tensión que se origina por la
  percepción, por parte de uno de sus componentes,
  de que la consecución de sus objetivos está
  siendo impedida u obstaculizada por otro.
• El conflicto puede ser horizontal o vertical.
• El conflicto horizontal se produce entre empresas
  situadas en el mismo nivel del canal y
• El conflicto vertical entre empresa situadas en
  niveles distintos.

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El conflicto horizontal

• El conflicto horizontal está ligado a la
  competitividad y se puede presentar entre
  intermediarios y fabricantes del mismo tipo
  intratipos (entre cadenas de supermercados, un
  cash frente a otro, etc..) o entre distintos
  tipos de intermediarios intertipos (perfumerías
  y farmacias, supermercado y droguerías).
• Se producen conflictos con empresas que opera
  como mayoristas y minoristas a la vez. Por
  ejemplo, la prohibición del comercio minorista en
  días festivos no afecta a las empresas
  mayoristas, la apertura comercial de una
  organización que vende a ambos tipos de
  colectivos chocará frontalmente con los restantes
  minoristas.

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Conflicto vertical

• Se produce con mucha frecuencia entre
  fabricantes, mayoristas y minoristas en sus tres
  posibles combinaciones.
• Este tipo de conflictos es una prueba palpable
  del poder de los minoristas en el campo de los
  productos de consumo.
• El conflicto vertical supone una situación de
  antagonismo entre sus miembros. Diferencias que
  surgen por desacuerdo entre los objetivos,
  actividades a realizar o responsabilidad de las
  mismas. a la definición de los cometidos, a las
  diferencia de percepción de los agentes

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Criterios para medir los conflictos

• Frecuencia de desacuerdos entre los miembros del
  canal. La frecuencia del conflicto puede abarcar
  desde disputas esporádicas y discrepancias
  ocasionales, hasta relaciones amargas.
• Intensidad de los desacuerdos. La intensidad de
  un conflicto puede comprender desde conflictos
  menores que pueden ser fácilmente olvidados, a
  discrepancias importantes como la supresión de
  relaciones, pleitos u otros tipos de sanciones.
• Importancia de las cuestiones en la que se
  plasman los desacuerdos. La importancia de los
  temas en disputa puede variar desde poca
  relevancia hasta importancia manifiesta.

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• La combinación entre frecuencia, intensidad e
  importancia del conflicto nos puede proporcionar
  una medida general del nivel del conflicto que se
  clasifican en tres niveles
• bajo,
• medio y
• alto.

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Clasificación del conflicto

• El conflicto puede ser clasificado en los
  siguientes tipos latente, presunto y declarado.
• Conflicto latente. Se define como un
  comportamiento precursor de una actitud
  conflictiva. El conflicto puede mantenerse
  latente durante varios años antes de que se
  manifiestan los problemas y estalle la crisis.
• Las causas incompatibilidad de objetivos,
  divergencias entre los cometidos asignados a los
  miembros de un canal, deseos de autonomías, etc.

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• Conflicto presunto. Se asocia con la dimensión
  afectiva de conflicto, se identifica con la
  sensación de estréss, de tensión, hostilidad o
  ansiedad con respecto a un individuo o una
  organización. Este conflicto no conduce a la
  aparición de un conflicto declarado, sobre todo
  cuando el miembro del canal que experimenta este
  sentimiento, no puede hacer nada para cambiar la
  situación.
• Conflicto manifiesto o declarado. Se manifiesta
  de una manera visible y se caracteriza por
  intercambios verbales o escritos sobre puntos
  precisos de desacuerdo.
• Este conflicto compromete a dos o más integrantes
  del canal y trata de aspectos como precios,
  promociones conjuntas, condiciones de pago, etc.

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• Un ejemplo de conflicto declarado una cadena de
  hipermercados ha utilizado como promoción-gancho
  productos de marcas prestigiosas, los precios de
  estos productos eran muy inferiores a los que
  tenían normalmente. Las empresas productoras
  afectadas, con el objetivo de no perdieran
  imagen, han tratado de retrasar los pedidos.
  Estas últimas han reaccionado colocando carteles
  y anuncios en prensa diciendo a su clientela la
  empresa X no nos deja vender el producto Y,
  porque vendemos muy barato.
• Conflicto residual. Estaría formado por un
  conjunto de percepciones residuales y
  sentimientos que permanecen una vez acabado un
  conflicto manifiesto y que influencian futuras
  situaciones de conflicto.

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Formas de resolución del conflicto en el canal

• Cuanto menores son los resultados de alguno de
  los miembros del canal, más importantes serán las
  desavenencias en el canal y la gravedad del
  conflicto.
• Se ha comprobado que no todos los conflictos son
  disfuncionales y un conflicto puede ser
  conveniente, siempre que sean moderados y no
  violentos, porque pueden servir de estimulo para
  mejorar el reparto de poder, la asignación de
  recursos y conseguir con ello unos mejores
  resultados en el canal.

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• El ejercicio del poder coercitivo ocasiona
  conflictos cuya frecuencia e intensidad estará en
  función de las sanciones impuestas.
• Por contra, mediante la aplicación de medios no
  coercitivos, especialmente el poder de
  recompensa, menores serán los conflictos.
• Si el conflicto es de nivel reducido o moderado
  puede ser hasta beneficioso.
• Existe una relación negativa entre conflicto y
  rendimiento del canal pero únicamente cuando el
  conflicto tiene un cierto grado de virulencia.
• El desacuerdo es campo propicio para que surja un
  miembro que se convierta en el líder del canal y
  concentre el poder, poniendo fin a las
  divergencias, etc.

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Resultados del conflicto en un sistema funcional
y disfuncional

• Resultados en un sistema funcional
• Las consecuencias del conflicto en dos
  situaciones distintas
• La primera situación tiene por resultado la
  unificación en forma sistémica del canal. Se
  produce cuando los integrantes del canal llegan a
  la conclusión de que no existe una mejor
  alternativa de distribución a la existente en los
  momentos actuales. Se mejora la cooperación y se
  busca conseguir un sistema vertical de marketing
  (SVM).

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• La segunda situación produce como resultado un
  cambio en el sistema. Se produce cuando el
  conflicto conduce a cambios en el canal que se
  traducen en un mayor rendimiento del canal en
  este caso el conflicto puede juzgarse como
  funcional.

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Resultados de un sistema disfuncional

• El conflicto disfuncional puede representar en
  dos situaciones cuando los resultados son una
  duplicación de esfuerzos y cuando los miembros
  del canal en vez de buscar soluciones al
  conflicto, dotan recursos que sirven para
  prolongar el conflicto.
• Un conflicto que malgasta recursos y no produce
  un mayor rendimiento en el canal es un conflicto
  disfuncional. Se puede denominar como
  patológico, ya que al intentar dañar o
  perjudicar a otros, ocasiona un dispendio de
  recursos estéril.
• Una buena gestión del canal de distribución
  consistirá no en evitar el conflicto, sino evitar
  que éste se convierta en disfuncional.

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Tres posibilidades de la relación entre los
efectos del conflicto y la eficiencia del canal

• Efecto negativo - Disminuye la eficiencia
• Primera hipótesis la que considera que el
  conflicto en el canal provoca una disminución de
  la eficiencia del mismo. El conflicto se
  convierte en disfuncional.
• Ningún efecto - Eficiencia invariable
• Otra hipótesis la eficiencia del canal permanece
  invariable ante la existencia de un conflicto.
  Esta hipótesis se da en canales en los que el
  grado de dependencia entre sus componentes es muy
  elevado...

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• Efecto positivo - Incremento de la eficiencia
• Se sostienen que en cualquier conflicto, las
  partes se suelen volver pasivas y no innovadoras.
  En estas circunstancias, el sistema se vuelve
  inviable. El conflicto entonces motiva a sus
  integrantes, que intentan encontrar nuevas
  oportunidades y vías para salir del conflicto.

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Resolución del conflicto

• Hay dos procedimientos liderazgo en el canal y
  el desarrollo de un sistema integrado de
  distribución.
• Liderazgo en el canal
• Se produce cuando un miembro del mismo tiene una
  situación privilegiada de poder y los restantes
  componentes del canal acatan la dirección y
  control de dicho miembro.
• El líder en el canal suele ser la empresa con
  mayor cuota de mercado y/o la más innovadora.
• En muchas ocasiones las acciones que ejecuta el
  líder suponen una fuente de conflicto en el
  canal.

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• El objetivo prioritario del líder debe ser usar
  el poder para lograr una coordinación más eficaz
  entre los miembros del canal, aunar esfuerzos
  para que de esta forma se consigan unos mejores
  resultados a nivel global e individual en el
  canal de distribución.
• Los sistemas integrados de distribución (SVM)
• Los sistemas verticales de marketing (SVM)
  implican la creación de un circuito controlado
  que tiene como meta obtener economías en la
  distribución. Esta estructura nace, generalmente,
  bajo el impulso de un líder, que coordina y
  dirige a los restantes componentes del canal.

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Formas para resolver los conflictos
interorganizacionales

• 1. Resolución del problema
• Se fundamenta en la existencia de objetivos
  comunes a las partes. La solución del problema es
  encontrar la forma de satisfacer esos objetivos
  compartidos. Entre las técnicas que permiten la
  resolución de estos conflictos, destacamos en
  primer lugar, el desarrollo de objetivos de orden
  superior.
• En segundo lugar, mejora en el proceso de
  comunicación entre los integrantes del canal, la
  circulación de mayor y más fluida información,
  así como una comunicación más eficaz en el canal
  suele agudizar el ingenio para encontrar
  soluciones al conflicto en base a los objetivos
  comunes.

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• 2. Persuasión
• Ésta debe ser ejercida por un componente del
  canal sobre los restantes integrantes del mismo.
  La persuasión se consigue apelando a valores más
  importantes o de mayor rango que aquellos que han
  ocasionado el conflicto.
• 3. Negociación
• Generalmente, conduce al establecimiento de
  nuevos acuerdos que tratan de evitar las
  desavenencias por las que se han producido los
  anteriores conflictos.

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• 4. Políticas
• Consiste en la resolución del conflicto
  involucrando nuevas organizaciones u otras partes
  en el proceso para alcanzar un acuerdo. Los
  métodos más normales son los tres siguientes
• )Coalición. La formación de coaliciones tiene
  como objetivo alterar la estructura de poder en
  el canal. Por ejemplo, asociaciones de
  comerciantes que buscan luchar frente a las
  grandes superficies. Una vez formada la coalición
  la resolución del conflicto puede alcanzarse
  mediante la resolución del problema, persuasión o
  negociación.

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• )Mediación y arbitraje. Consiste en someter la
  solución del problema a la consideración de una
  tercera parte. Ésta propondrá las medidas para la
  solución del conflicto. La mediación no obliga a
  los miembros del canal a aceptar la solución
  propuesta, por contra, con el arbitraje la
  solución debe ser aceptada obligatoriamente por
  los integrantes del canal.
• )Acudir a instancias judiciales. Implica buscar
  la resolución del conflicto mediante sentencias
  de la judicatura.

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• 5. Retirada
• Otra solución al conflicto se consigue mediante
  la retirada o abandono del canal de aquella
  organización que manifiesta un comportamiento
  conflictivo en el canal.

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Cooperación y conflicto

• Cooperación y conflicto son términos opuestos. Se
  ha comprobado que existe una estrecha relación
  entre cooperación, conflicto y resultados. Los
  canales de distribución de mejores resultados se
  caracterizan por una cooperación entre sus
  integrantes, por contra los canales menos
  eficaces son los que están provistos de
  conflictos manifiestos.
• La búsqueda de una mayor eficacia y eficiencia se
  consigue mediante el estudio de los intereses
  comunes y conduce a la cooperación. Esta
  cooperación buscada debe gozar de estabilidad.
  Esta tendencia es mundial.

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• Se intenta gestionar todo el canal de
  distribución como un sistema único. Se reduce la
  conflictividad, se producen sinergias y todos los
  miembros del canal aúnan sus esfuerzos en aras
  del beneficio del canal antes que el individual.