Livre d'organisation

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• Livre d'organisation
• SPF Finances
• Partie 2 Effectif

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Table des matières

• Introduction
• Approche et méthode de travail
• Définition d'un ETP
• Aperçu de l effectif nécessaire To-Be
• Annexes
• Données As-Is
• Effectif nécessaire et principales hypothèses par
  pilier
• Douanes Accises
• Enquête et Recherches
• Particuliers-PME-Grandes entreprises
• Recouvrement
• Lutte contre la fraude
• Documentation Patrimoniale
• ESF Réglementation Procédures de travail
• Services, Stratégie/Coordination et Exploitation
• Span of control et bases pour la répartition
  géographique du personnel

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Introduction
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Introduction
Objectifs et étendue du livre d'organisation

• Le livre d'organisation présente un aperçu de l
  organisation "To-Be" du SPF Finances, en ce
  compris l'effectif nécessaire. Il se compose de 2
  parties. La Partie 1, Structure d'organisation
  , présente la structure des services
  opérationnels et services du personnel du SPF
  Finances ainsi que les processus et fonctions
  apparaissant dans cette structure. La partie 2,
  Effectif , présente le personnel nécessaire à
  l'exécution des processus To-Be pour les
  services opérationnels et les services du
  personnel concernés.
• Le livre d'organisation est lié aux autres
  rapports du projet PBR Coperfin. Il doit être lu
  en parallèle avec le livre des processus et le
  livre des fonctions. L'analyse des schémas
  d'organisation individuels des services
  opérationnels et des services du personnels
  mentionne d'ailleurs toujours les processus et
  fonctions apparaissant dans les unités
  organisationnelles concernées. Vous trouverez une
  explication plus détaillée de ces processus et
  fonctions respectivement dans le livre des
  processus et le livre des fonctions.
• L'étendue de ce livre d'organisation englobe la
  structure organisationnelle et l'effectif
  nécessaires à l'exécution des processus tels
  qu'ils ont été identifiés et définis lors du BPR
  Coperfin. Il s'agit autant des processus
  fonctionnels que des processus de support, des
  processus de direction, de traitement spécifique
  et des processus liés à la réglementation et aux
  procédures de travail. En d'autres termes, ils
  concernent autant les services opérationnels que
  les services du personnel.
• La structure organisationnelle des directions
  horizontales et leurs divisions (PO, BB, ICT,
  Secrétariat Logistique) n'entrent pas dans le
  champ d'application de ce livre d'organisation
  étant donné qu'elles ne font pas partie du BPR
  Coperfin actuel. Les effectifs en personnel comme
  présentés dans cette Partie 2 nenglobent pas, en
  dautres mots tous les processus de management
  comme repris dans le livre de processus du SPF
  Finances (Budget Controle de Gestion, Personnel
  Organisation (incl. gestion de la
  connaissance), ICT, Secrétariat Services
  Logistiques, Audit Interne, et Etudes
  Recherches).

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Introduction
Objectifs et étendue du livre d'organisation

• Les remarques suivantes sont importantes pour les
  chiffres relatifs à l'effectif mentionnés dans ce
  Livred'organisation
• Ces chiffres seront uniquement applicables
  lorsque le SPF Finances aura atteint sa vitesse
  de croisière dans l'application de sa
  configuration To-Be sous tous ses aspects, à
  savoir les processus, l'organisation, l'ICT,
  l'infrastructure, etc.
• Le calcul de ces chiffres est basé sur un certain
  nombre de principes. Les principes les plus
  importants sont présentés dans les annexes de ce
  Livre d'organisation. Ces chiffres sont
  uniquement applicables dans la mesure où les
  principes sont valables. Une éventuelle
  modification future de ces principes aura un
  impact sur l'effectif.
• Les chiffres seront uniquement d'application
  lorsque les investissements prévus, par exemple
  en matière d'automatisation, auront été
  entièrement consentis et auront atteint leur
  résultat final.

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Introduction
Structure de la Partie 2 du Livre d'organisation

• La Partie 2 du Livre d'organisation, Effectif
  , présente l'effectif nécessaire à l'exécution
  des processus To-Be pour les services
  opérationnels et les services du personnel
  concernés.
• Outre un aperçu de la méthodologie et de la
  procédure appliquées et une synthèse des
  résultats pour l'ensemble du SPF Finances, la
  Partie 2 comprend essentiellement une analyse de
  l'effectif nécessaire par pilier (tel qu'il est
  repris dans les Annexes).
• Chaque analyse de l'effectif est subdivisée en 4
  parties
• AperçuCette première partie présente un aperçu
  des chiffres pour le pilier concerné.(Annexe
  Effectif nécessaire et principales hypothèses par
  pilier )
• Principales hypothèsesLa deuxième partie
  présente les principes les plus importants en
  matière de volumes, de temps, de contrôle
  sélectif, etc. appliqués pour le calcul de
  l'effectif.(Annexe Effectif nécessaire et
  principales hypothèses par pilier )
• Nombres de divisions et d'équipesLa troisième
  partie présente le Span of Control utilisé
  pour obtenir les nombres de divisions et
  d'équipes.(Annexe Span of control et bases
  pour la répartition géographique du personnel )
• Répartition géographiqueLa quatrième et dernière
  partie décrit les critères utilisés pour répartir
  le personnel sur le plan géographique dans les
  différents centres et les différentes
  équipes.(Annexe Span of control et bases pour
  la répartition géographique du personnel )
• Outre cette analyse par pilier, les Annexes
  comprennent également une synthèse des chiffres
  As-Is (Annexe Données actuelles )

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Approche et méthode de travail
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Approche et méthode de travail
Introduction

• L'effectif nécessaire a été déterminé en 3 phases
  
• Au cours d'une première phase, nous avons calculé
  le nombre de membres du personnel nécessaires à
  l'exécution des processus "To-Be". Ce chiffre
  indique donc l'effectif global nécessaire à
  l'exécution d'un processus dans la configuration
  "To-Be". Les processus ou parties de processus
  sont affectés au schéma d'organisation (voir
  Partie 1 du Livre d'organisation). Par
  conséquent, à l'issue de cette phase, nous
  disposions également des chiffres globaux par
  entité du schéma d'organisation.
• Au cours d'une deuxième phase, les nombres de
  divisions et d'équipes ont été déterminés sur la
  base d'une série de critères (dont le plus
  important est le span of control ) et
  l'effectif a été réparti dans ces divisions et
  équipes.
• Lors de la troisième et dernière phase, les
  équipes ont été réparties sur le plan
  géographique en fonction d'une clé de répartition
  de la charge de travail. Chaque équipe s'est
  ensuite vu attribuer une circonscription. Cette
  répartition géographique doit être interprétée
  comme une hypothèse de travail. Nous partons du
  principe que la détermination de la répartition
  définitive des divisions et équipes constitue une
  des principales tâches du nouveau management du
  SPF Finances. A cet égard, les résultats
  présentés dans les annexes de ce livre peuvent
  être utilisés comme point de départ.

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Approche et méthode de travail
Phase 1

• Le personnel nécessaire à l'exécution des
  processus "To-Be" a été déterminé en 3 étapes
• Lors d'une première étape, nous avons calculé
  l'effectif par processus sur la base des volumes
  traités au cours du processus et en fonction du
  temps d'exécution nécessaire pour les différentes
  tâches du processus. Les principales règles
  appliquées dans ce contexte sont reprises dans ce
  livre, dans l'analyse de l'effectif nécessaire
  par pilier. Pour plus de détails, reportez-vous
  aux documents de travail T4-T5.
• Au cours d'une deuxième étape, les volumes et les
  temps de certains processus ont été comparés pour
  garantir une cohérence entre les processus
  comparables et/ou apparentés.
• Au cours d'une troisième et dernière étape, nous
  avons vérifié l'application cohérente, dans les
  chiffres concernant le personnel nécessaire, d'un
  certain nombre de principes valables pour tous
  les processus (par exemple le principe de
  l'informatisation, du contrôle sélectif, etc.) .
  Ces critères de cohérence sont repris dans la
  suite du présent chapitre. Il y est d'ailleurs
  toujours fait référence de façon spécifique dans
  l'analyse de l'effectif nécessaire par pilier.
• Pendant et après chacune de ces 3 étapes, les
  chiffres ont été adaptés, si nécessaire.
• Les résultats de la Phase 1 sont repris dans
  l'Annexe Effectif nécessaire et principales
  hypothèses par pilier .

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Approche et méthode de travail
Comparaison des volumes et des temps (Etape 2)

• Pour les 4 groupes de processus comparables et/ou
  apparentés suivants, nous avons comparé
  systématiquement les volumes traités et les temps
  d'exécution des tâches comparables au sein de ces
  processus.
• Traitement de déclarations (processus 2, 3 et 10)
• Suivi administratif (processus 10, 20, 21, 24,
  25, 26 et 31)
• Suivi mobile (processus 12, 20, 22, 24 et 25)
• Interaction générale (pour l'ensemble des
  piliers)
• Pour les autres processus, nous avons également
  effectué des comparaisons dans la mesure où elles
  s'avéraient pertinentes. Ainsi par exemple, nous
  avons comparé les volumes des processus en
  matière d'évaluation des biens immeubles aux
  volumes pertinents lors des processus de
  réclamation des droits d'enregistrement et
  d'acquisition de biens immeubles.

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Approche et méthode de travail
Critères de cohérence (Etape 3) (1/2)

• Informatisation
• L'informatisation est le principe le plus
  important pour les processus en masse
  (processus de 1 à 9 inclus). Cette
  informatisation a pour effet de réduire
  considérablement le nombre d'ETP chargé de ces
  activités. L'informatisation apporte une
  contribution substantielle dans certains
  processus fonctionnels de la Documentation
  Patrimoniale (processus 10, 12, 14 et 15).
• Dossier unique
• Le dossier unique sera soutenu par un échange
  d'information électronique et permet une collecte
  et une gestion plus efficaces de l'information.
  Il entraînera une approche intégrée. Son impact
  est surtout significatif pour les processus de
  direction et les processus spécifiques
  (processus de 18 à 34 inclus). Ceci se traduit
  par exemple par la suppression des doubles
  contrôles (un seul collaborateur exécute le
  contrôle), la diminution des activités de
  préparation et de post-traitement des dossiers,
  etc. Le concept de dossier unique est crucial
  pour les processus de la Documentation
  patrimoniale directement liés à la manipulation
  ou au traitement de l'information patrimoniale
  (processus 12, 14, 15 et 16).
• Assistance
• CRM, qui se traduit par une action proactive de
  l'administration vis-à-vis du contribuable/débiteu
  r, permettra d'accroître la conformité du
  service. Il aura pour effet d'augmenter les
  paiements sur base volontaire (accords) et de
  réduire le nombre de dossiers de recouvrement.

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Approche et méthode de travail
Critères de cohérence (Etape 3) (2/2)

• Gestion des risques
• La gestion des risques permettra une meilleure
  sélection des dossiers (dossiers présentant un
  certain risque) et l'application d'une typologie
  de contrôle pertinente, adaptée à la catégorie du
  risque. Son impact est significatif pour les
  processus spécifiques (processus de 18 à 24
  inclus) et pour certains processus fonctionnels
  de la Documentation patrimoniale (processus 10 et
  12). Elle permettra des suivis ou
  interventions plus efficients (orientés sur un
  ou plusieurs risques, moins de préparation) et
  efficaces (meilleur résultat, diminution du
  nombre de litiges). A volume égal, cela signifie
  donc que le nombre d'ETP chargés de ces processus
  peut être réduit. Remarque les processus de
  gestion des risques n'ont pas encore été
  développés spécialement pour la Documentation
  patrimoniale.
• Actions sur le bilan fiscal
• Les actions sur le bilan fiscal permettront à
  l'administration d'effectuer un travail proactif
  dans le domaine des dettes et crédits calculés.
  Grâce à l'imputation des dettes et crédits, les
  éventuels montants à recouvrer sont consolidés
  par contribuable (et plus sous forme d'articles).
  L'imputation entraînera une diminution du nombre
  de dossiers de recouvrement.
• Processus de support
• Les processus de support ont pour but de rendre
  les processus opérationnels (processus de masse,
  de direction et processus spécifiques) plus
  efficients ou efficaces. Le processus Livraison
  et distribution a pour objectif de dissocier
  des processus opérationnels et d'optimiser le
  règlement administratif et logistique des
  dossiers. Les autres processus de support ont
  pour principal objectif de mieux organiser
  l'expertise présente au sein du SPF Finances et
  de la mettre à la disposition des activités
  opérationnelles.

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Approche et méthode de travail
Phase 2 (1/2)

• Au cours de la Phase 2, les nombres de divisions
  et d'équipes ont été déterminés sur la base d'une
  série de critères (dont le plus important est le
  span of control ) et le personnel a été
  réparti dans ces divisions et équipes.
• Pour garantir une cohérence dans l'approche des
  groupes de travail, une directive générale
  concernant le span of control a été formulée
  au préalable.
• Dans ce contexte, le span of control a été
  défini comme suit
• span of control d'un type d'équipe nombre
  d'ETP chefs d'équipe/nombre d'ETP fonctions
  opérationnelles
• Exemple 100 ETP fonctions opérationnelles
  (gestionnaires de données, gestionnaires de
  dossiers, inspecteurs, etc.) avec 5 ETP chefs
  d'équipe correspondent à un span of control
  de 20.
• Chaque type d'équipe tel qu'il a été défini dans
  le schéma d'organisation (voir Partie 1 du Livre
  d'organisation exemple les Equipes
  archivage Sécurité juridique sont un type
  d'équipe) a été évalué sur la base des six
  critères suivants avec un score de 1 à 5 inclus
  (1 peu, 5 beaucoup les scores étaient
  définis pour chacun des critères)
• Diversité des activités
• Complexité des activités
• Besoin de coordination et de mise au point
• Répartition géographique des collaborateurs
• Besoin de direction et de supervision des
  collaborateurs
• Besoin de planification
• Le score moyen et arrondi obtenu pour ces six
  critères détermine une directive pour le span
  of control du type d'équipe.

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Approche et méthode de travail
Phase 2 (2/2)

• Le score moyen obtenu pour ces six critères
  détermine une directive pour le span of control
  du type d'équipe de la manière suivante
• Score moyen 5 span of control 8
• Score moyen 4 span of control 10
• Score moyen 3 span of control 12
• Score moyen 2 span of control 20
• Score moyen 1 span of control 30 ou plus
• Pour le span of control des chefs de division
  par rapport à leurs équipes, une directive
  générale de 5 équipes par chef de division a été
  appliquée.
• Les groupes de travail pouvaient évidemment
  s'écarter de ces directives générales dans la
  mesure où ces dérogations étaient dûment
  justifiées.
• Les résultats de la Phase 2 sont repris dans
  l'Annexe Span of control et bases pour la
  répartition géographique du personnel. Le
  chapitre Aperçu du effectif nécessaire "To-Be"
  présente une synthèse des résultats.

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Définition d'un ETP
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Définition d'un ETP
Définition conceptuelle
Régime de travail

• L'ETP (Equivalent Temps Plein) est une unité de
  temps correspondant au temps consacré au travail
  direct et indirect par une personne ayant un
  régime de travail de 100.
• Un ETP est donc calculé comme suit 1 ETP 365
  jours par an 104 jours de week-end - absences
• Avec une semaine de travail de 38 heures, cette
  valeur correspond à 1.983,6 heures par an, moins
  les absences.
• Lorsque le nombre d'ETP est calculé à partir du
  travail direct nécessaire à l'exécution des
  processus, ce résultat correspond au nombre de
  collaborateurs à temps plein nécessaires à
  l'exécution de ces processus. Pour convertir ce
  résultat en un nombre de personnes, un
  coefficient de correction doit encore être
  appliqué au chiffre obtenu pour le régime de
  travail moyen pour le SPF Finances. Ce
  coefficient de correction a été fixé à une
  moyenne de 9 pour le SPF Finances sur la base
  d'une analyse des régimes de travail actuels. Il
  est utilisé pour convertir les ETP "To-Be" en
  nombres de membres du personnel "To-Be".

Absence
ETP
Travail indirect
général
spécifique
Travail direct dans le cadre des processus
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Définition d'un ETP
Absences et norme pour les ETP
Régime de travail

• Les absences comprennent
• Les congés syndicaux
• Les congés de maladie et les absences en cas
  d'accident
• Les congés de maternité
• Les exemptions de service
• Les congés de circonstance
• Les compensations
• Les détachements
• Les jours fériés
• Les jours de vacances
• Sur la base des données statistiques pour le
  Ministère des Finances en 2000, les absences ont
  été fixées à une moyenne de 61 jours par an.
• Cela signifie donc qu'un ETP correspond à 200
  jours ou 1.520 heures par an.

Absence
ETP
Travail indirect
général
spécifique
Travail direct dans le cadre des processus
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Définition d'un ETP
Occupation directe et indirecte
Régime de travail

• Le travail indirect comprend des activités telles
  que la formation, l'étude d'instructions et de
  syllabi, les pauses-café, les réunions d'équipes,
  les discussions de fonctionnement, les sessions
  d'information et réceptions, etc. Autrement dit,
  il s'agit de toutes les activités ne pouvant pas
  être directement liée à l'exécution d'un
  processus fonctionnel.
• Ce travail indirect général a été fixé à 26 jours
  par an (ou 13 d'un ETP) sur la base de données
  statistiques pour le Ministère des Finances et de
  certaines évaluations.
• Dans certains cas, un travail indirect spécifique
  peut venir s'ajouter à ce travail indirect
  général. Il s'agit d'un travail indirect
  spécifique à une fonction ou partie de
  l'organisation donnée. Par exemple, certains
  fonctionnaires des Douanes doivent consacrer un
  travail indirect à la formation à l'utilisation
  des armes à feu. En principe, ce travail indirect
  spécifique est toujours nul, sauf si les groupes
  de travail ont identifié un supplément de travail
  pour certaines fonctions.
• Enfin, le travail direct est le temps qu'un ETP
  peut consacrer à l'exécution des tâches au sein
  des processus fonctionnels. Ce travail direct (ou
  temps productif net) correspond à 174 jours ou
  1.322,4 heures par ETP (sauf si un supplément a
  été identifié pour un travail indirect
  spécifique. Dans ce cas, ce supplément doit être
  déduit du travail direct).
• Pour pouvoir calculer le nombre d'ETP requis à
  partir du temps d'exécution nécessaire pour les
  différentes tâches des processus fonctionnels,
  nous avons tenu compte du travail indirect tel
  qu'il est présenté ci-dessus.

Absence
ETP
Travail indirect
général
spécifique
Travail direct dans le cadre des processus
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Définition d'un ETP
Synthèse
Régime de travail
261 jours
Absence
ETP
100
1 ETP 200 jours ou 1.520 heures
Travail indirect
général
26 jours de travail indirect général ou 13 d'un
ETP
87
174 jours ou 1.322.4 heures
spécifique
Travail direct dans le cadre des processus
Le travail indirect spécifique dépend de la
fonction. Si aucun travail indirect spécifique ne
peut être identifié, cette valeur est nulle.
20
Aperçu de leffectif nécessaire "To-Be"
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SPF Finances (étendu Coperfin)
Létendu Coperfin BPR ne comprend pas les
processus de management (Budget Controle de
Gestion, Personnel Organisation (incl. gestion
de la connaissance), ICT, Secrétariat Services
Logistiques, Audit Interne , et Etudes
Recherche.
xxx (chiffre mis en italic) pas repris dans
laperçu aux slides suivants
(1) Coordinateur (2) Fonctionnaire de la
surveillande (3) incl. 12 ETP Conciliateur
réglementaire (4) incl. 55 ETP Receveur
22
Functionele Expertise en Ondersteuning
23
Dienstverlening Coördinatie en Uitvoering
24
Douane AccijnzenStaf N2, EOGFL en Staf N3
25
Douane AccijnzenLijn DA (exclusief OO)
26
Douane AccijnzenStaf Lijn Onderzoek
Opsporing
27
ParticulierenStaf N2
28
Particulieren Lijn
29
KMOStaf N2
30
KMOLijn
31
Grote OndernemingenStaf N2
32
Grote OndernemingenLijn
33
InvorderingStaf N2
34
InvorderingLijn
35
FraudebestrijdingStaf N2 en Lijn
36
Patrimoniumdiensten
37
Niet-fiscale Invordering
38
Opmetingen Waarderingen
39
Rechtszekerheid
40
Detail proces Risicobeheer (1/2)
Opmerking Voor Patrimoniumdocumentatie is
risicobeheer enkel uitgewerkt voor de
niet-fiscale invordering. Voor de overige
betrokken entiteiten zal deze oefening op latere
datum gebeuren.
41
Detail proces Risicobeheer (2/2)
42
Detail proces CRM BI (1/2)
Les ETP provenant de la ligne ont été ajoutés
à la division Contact Center et à la division
Accords Préalables. Les chiffres présentés
au niveau N-1 comprennent les ETP ajoutés par la
ligne (N-3) Les 479 ETP du Contact Center
sont répartis comme suit 265 P / 15,5 KMO /
184,5 Recouvrement / 2 GE / 19 DA
43
Detail proces CRM PI (2/2)
Remarque Les 68,1 ETP du Contact Center sont
répartis comme suit 37,5 Patrimonium Diensten /
42 Rechtzekerheid / 5,5 OW