Liderazgo Psicologia.

1
LIDERAZGO
- Teoría de las Características
personalespsicologicas, sociales físicas
o
intelectuales - Teoría del Comportamiento,
diferencia líderes de los NO líderes. - Teoría
de Contingencia Hersey and Blanchard
(situacional)
House (Ruta -Meta)
D. Goleman,
20000 - Liderazgo transaccionalMotiv
an clarificando metas, roles y tareas,
directivo, - Liderazgo transformacional
Carisma, inspiración, estimulación
intelectual consideración
persona, valores y de integridad -Autoliderazgo y
Superliderazgo promoviendo la autodirección.
-Liderazgo y Culturas Nacionales.
2
Liderazgo Características Psicológicas de
Personalidad

• Pocas hay comprobadas
• Capacidad Intelectual por encima promedio.
• Nivel alto de internalidad o proactividad.
• Manejo adecuado de la an-siedad, de sus
  emociones enojo, dolor...
• Moderada alta capacidad de automonitoreo (mensaje
  silencioso)
• Capacidad moderada alta de tomar riesgos

3
Características Conductuales del Líder

• Imaginativo, creador de una visión.
• Emprende, inspira inno- vación
• Motiva, está en contacto con la gente.
• Coraje, sirve para hacer realidad la visión
• Conoce el negocio.
• Es creíble comunicador
• Integro Afirma valores compartido.
• Desarrolla aptitudes.
• Mantiene esperanza.

4
Lider de Equipo vs. Lider de Grupo

• El líder hace que todos participen.El hace
  trabajo real.
• El líder delega y da poder.
• Desafia al equipo y confía que logre retos.
• Inspira la confianza para compartirle errores ,
  la verdad.
• Articula el proposito y remueva barreras para
  mantener calidad.
• La red de comunicación es poligonal,
  descentralizada.

• El líder decide unilateralmente o consulta con
  algunos.
• El líder propone las decisio-nes, persuade hacia
  donde debe irse.
• El líder asigna los trabajos en tal forma que
  solamente hace trabajo de supervisión.
• El líder prefiere usar comu- nicación
  centralizada en él mismo.

5
Cuando usar un Estilo de Liderazgo?
Grado de madurez
Alta
Moderada Alta
Moderada Baja
Baja
Laboral
Laboral (habilidad)
Psicologica
Aprecio por trabajo bien hecho
Buenas condiciones de trabajo
Responsabilidad
Retroinformación
Incentivos preferidos
Oportunidad de logros
Elijo trabajo interesante
Seguridad laboral
Buenos salarios
Necesidad predominante
Autorealización
Autoestima alta
Seguridad aceptación
Fisiológicas hambre
6
Estilos
Inspirado en Hersey y Blanchard, Ivancevich por
B. Lara,
Tipos de Poder Conocimiento, Carismático
, / Legitimo, Recompensas, Cohersión.
Valores de la empresa
Satisfacción personas de trabajadores
Eficiencia/eficacia en la tarea de servir al
cliente
Lo correcto y el orden (Rol)
El poder de conquistar el mercado o al
adversario
Estructura de tarea
Moderada complejidad
Simple
Compleja
Recursos -Económicos -Tiempo
Cierta Cantidad abundancia
normal esperada
Escasez y necesidades imprevistas de recursos
(Ver Hersey y Blanchard, l988, Ivancevich,
Matteson, l995
7
El Liderazgo TransformacionalBasado en Valores
Según Baracco, los lideres no se conducen en
esta filosofía como po- líticos buscando
agradar a la mayoría, ni tampoco
presionando a lograr los objetivos
de la empresa a cambio de recompensas(directivo).

Los lideres centrados en valores convencen a
sus seguidores de trabajar por un propósito
digno, meritorio que tiene significado para
ellos - El transcender a ser útil a la
sociedad, a los clientes . El realizarse
como persona en todas sus dimensiones, la
autorealización.
Según J. MacGregor Burns Liderazgo
trasformador o transcendental es diferente del
liderazgo transacional los lideres intercambian
dinero, poder, posición y privilegios por las
acciones que quieren que sus seguidores realicen.
8
Síntesis de los Estilos de Liderazgo

• Nombre del Estilo
• EL modus operandi del líder.
• El estilo en una frase
• Competencias de IE
• Cuando trabaja mejor.
• El impacto en general sobre el Clima
  Organizacional.

• Coercitivo
• Demanda obediencia inmediata.
• Haz lo que te digo
• Pasion por logro, iniciativa, autocontrol.
• En una crisis, para empezar un cambio completo, o
  con empleados problemas.
• Es negativo si se usa fuera de la situación
  mencionada.

9
Síntesis de los Estilos de Liderazgo

• Nombre del Estilo
• EL modus operandi del líder.
• El estilo en una frase
• Competencias de IE
• Cuando trabaja mejor.
• El impacto en general sobre el Clima
  Organizacional.

• Persuasivo con autoridad
• Mobiliza la gente hacia una visión.
• Vente conmigo
• Autoconfianza, empatía, catalizador del cambio.
• Cuando cambios requieren nueva vision, o cuando
  es necesitada nueva dirección.
• El más fuertemente positivo de todos los estilos..

10
Síntesis de los Estilos de Liderazgo

• Nombre del Estilo
• EL modus operandi del líder.
• El estilo en una frase
• Competencias de IE
• Cuando trabaja mejor.
• El impacto en general sobre el Clima
  Organizacional.

• Afiliativo
• Crea armonía y construye vínculos emocionales.
• La gente viene primero
• La empatia, construyendo relaciones,
  comunicación.
• Para curar las heridas en un equipo, o motivar a
  la gente bajo circunstancias estresantes.
• Positivo.

11
Síntesis de los Estilos de Liderazgo

• Nombre del Estilo
• EL modus operandi del líder.
• El estilo en una frase
• Competencias de IE
• Cuando trabaja mejor.
• El impacto en general sobre el Clima
  Organizacional.

• Democrático
• Fragua consensus a travé s de participación.
• Que es lo que tu piensas
• Colaboración, liderazgo de equipo, comunicación.
• Para construir el consenso o la aceptación, u
  obtener información de los empleados.
• Positivo.

12
Síntesis de los Estilos de Liderazgo

• Nombre del Estilo
• EL modus operandi del líder.
• El estilo en una frase
• Competencias de IE
• Cuando trabaja mejor.
• El impacto en general sobre el Clima
  Organizacional.

• Fijando el ritmo.
• Fija altos estandares para el desempeño.
• Haz como yo hago, ahora
• Concienzudo,pasión por el logro, iniciativa.
• Para obtener resultados rápidos de un equipo
  competente y altamente motivado.
• Negativo fuera de esta situación.

13
Síntesis de los Estilos de Liderazgo

• Nombre del Estilo
• EL modus operandi del líder.
• El estilo en una frase
• Competencias de IE
• Cuando trabaja mejor.
• El impacto en general sobre el Clima
  Organizacional.

• Entrenando
• Desarrolla gente para el futuro.
• Trata esto
• Desarrollando otros, empatía, autoconciencia.
• Para ayudar a un empleado a mejorar desempeño o
  desarrollar fortalezas en el largo plazo.
• Positivo.

14
Teoría Ruta-Meta

• Establece metas
• Fija las metas de acuerdo con las necesidades ,
  capacidades del empleado, las necesidades de la
  organización.
• Se relacionan las metas con satisfacción de
  expectativas valoradas.
• Ofrece medidas para establecer evaluación del
  logro de la meta de desempeño.

• Apoya en el mejoramiento de la ruta. Los líderes
  consideran factores de contingencia y la escala
  de opciones de liderazgo antes de decidir cómo se
  facilita la ruta hacia la meta. Combina dos tipos
  de apoyo al de tareas y a lo psicológico(desear
  hacer la tarea).

15
Estilos de Liderazgo en la Ruta Meta.
4, Lider Participativo Invita a empleados a
ofrecer aportes a las decisiones y persigue
seriamente el uso de sus sugerencias al tomar
decisiones
1.Liderazgo directivo el lider Concentra en
asignar calramente la tarea,normas de desempeño
exitoso, Programas de trabajo.
3.LíderOrientado a Logros fija altas
expectativas a los empleados, transmite seguridad
en su capacidad para cumplir metas y modela con
entusiasmo el comportamiento deseado.
2.Liderazgo de apoyo el líder muestra interés en
bienestar y necesidades de empleados, e intenta
crear un agradable entorno de trabajo.
16
Factores de contingenciaenselección del estilo

• El ambiente de trabajo.
• Ver Si la tarea está ya estructurada o no. Si el
  sistema de autoridad formal es más compatible con
  un enfoque Directivo o Participativo.

• Factores en el empleado
• Locus de control o sitio de control, si es
  externo es más receptivo a un Estilo Directivo,
  si es interno es más compatible con un estilo
  participativo.
• Disposición de influencia si está mas
  abierto a la influencia pide un estilo directivo,
  y si no lo está pide uno participativo.

La capacidad percibida por el empleado acerca de
la tarea. Con alta seguridad reaccionan
positivamente a un Estilo de Apoyo. Los que
carecen de esa seguridad prefieren Líder
Orientado a Logros.
17
El Liderazgo Basado en Valores

• El liderazgo transformador es aquel en el cual
  los líderes y los seguidores se
• elevan mutuamente a niveles más altos de
  motivación y moralidad
• Sus propósitos, que podrían haber empezado como
  separados pero relacionados entre si se llegan a
  fusionar.
• Las bases de poder se vinculan no como
  contrapesos sino como apoyo recíproco para un fín
  comun.
• El liderazgo trasformador se hace moral en cuanto
  que levanta el nivel de conducta humana y las
  aspiraciones éticas de los líderes y seguidores,
  y así produce en ambos una transformación
• .
• En esta visión el líder tiene dos
  responsabilidades básicas
• Infundirle a la compañía proposito y valores con
  los cuales otras personas
• se puedan identificar personalmente.
• Crear un ambiente en el cual se estimule al
  personal para que enfrente los problemas con
  creatividad y con profunda dedicación personal.

18
Liderazgo Trasformacional Elementos claves
(B. Bass)
Definición es el que promueve la trasformación
o el crecimiento acelerado de los subal ternos o
seguidores para que estos logren cumplir metas
más allá de las expectativas ordinarias o
anteriores al encuentro con el lider. Característ
icas de la conducta del LíderTrasformacional
1. Tiene carisma en cuanto que atrae, inspira ,
energiza a los seguidores para entusiasmarse y
ponerse las metas más allá de las actuales
expectativas. 2. Expande el crecimiento
mediante la ampliación de la conciencia de
necesidades superiores, desde las necesidades de
sobrevivencia hacia las necesidades de
autoestima, de crecimiento hacia la
autorealización y el logro de metas retadoras a
las capacidades de los seguidores.

19
Liderazgo Trasformacional (B. Bass)

• 3. Estimula intelectualmente a los seguidores,
  despierta en ellos el apetito por conocer más y
  capacitarse más para producir con más eficiencia
  y con nuevos cambios del saber-hacer con
  exelencia.
• 4. Inspira una visión que hace superar el
  egoísmo hacia metas más amplias las del grupo.
  Las de la organización y las del país o el mundo
  entero .
• 5. Tiene consideración individual con cada uno.
  Expresa su confianza en cada uno, tiene un trato
  personalizado de tal forma que cada cual se
  siente tomado en cuenta y con una dignidad, una
  alta autoestima.
• 6. Manifiesta una conducta de recompensa
  equitativa a aquellos seguidores que demuestran
  la pasión por mejorar continuamente hacia la
  excelencia.

20
Autoliderazgo y Superliderazgo

• Autoliderazgo
• El empleado se autodirige en tareas que lo
  motivan y en la que son necesarias aunque no tan
  retribuyen- tes, se propone metas de acuerdo con
  las de la empresa, se automotiva, ensaya antes
  del desempeño real, se autorecompensa si logra
  las metas y se autocastiga si no las logra.
  Dialogan consigo mismo, usan su imaginacion para
  todo ello.

• Superliderazgo
• Es aquel que promueve el autoliderazgo al
  trabajar activamente en el desarrollo de las
  capacidades de su subordinados. Parte de
  supuestos de Teoría Y.
• Requiere practicar el autoliderazgo y de
  ofrecerlo y enseñarlo a los demás, comunicando
  expectativas positivas y delegando el control.

21
Formas de lograr nuestro fortalecimiento
Crear una visión de grandeza para nuestra
unidad
Identificar y manejar a los aliados, los
adversarios y los indecisos
Comprender y desprendernos de nuestro propio
deseo de dependencia
Hallar el coraje necesario para convertir
nuestra visión en realidad
22
Liderazgo y las Culturas Nacionales

• Hoftede en una investigación en los 80 a nivel
  mundial ha descubierto diferencias culturales
  entre grupos de 40 naciones, una de las
  categorías es en cuanto a la distancia preferida
  de poder entre subalternos y jefes.
• El ha encontrado en paises como Escandinavia,
  Dinamarca marcada tendencia a preferir poca
  distancia de poder entre los subalternos y los
  jefes. En estos paises los modelos de liderazgo
  participativo y democrátrico son culturalmente
  apropiados.En USA es intermedio la distancia en
  el mundo del trabajo, la jerarquía tiende a
  disminuirse cada vez más hasta llegar a sentirse
  incómodos con las diferencias de poder.
• Cuando vamos a paises como los nuestros en
  America Latina, cuáles son sus descubrimientos?

23
Liderazgo y las culturas nacionales

• Hallazgos en paises latinoamericanos como México,
  Vene zuela y Perú tienden a coincidir en que la
  distancia de poder entre jefes y subalternos es
  mas grande que en los otros paises mencionados,
  esto se expresa en cómo se le trata a los jefes,
  cuales son las prerrogativas, las expectativas
  sobre el jefe para que ejerza un mando
  unilateral, usos de lenguaje como
• El jefe siempre tiene la razon. ( Subalternos y
  jefes)
• Mande para eso lo pusieron de jefe(Un
  subalterno)
• El salvadoreño no obedece y no produce sino
  bajo un liderazgo fuerte, el látigo hace
  falta. (Un jefe de alto nivel empresa pública en
  l992)
• Si uno es considerado con la gente , esta se
  aprovecha(Un jefe de empresa privada en 1994)
• Investigaciones realizadas en los 90 en El
  Salvador, han confirmado que la orientación
  cultural hacia privilegiar el poder es la primera
  o la segunda en importancia , sólo seguida por
  el Rol (orientación burocrática)