Mediaciуn y Soluciуn de conflictos

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MÓDULO VI
Mediación y Solución de conflictos
2
Introducción
Qué es un conflicto?
3
Introducción

• Hablar de conflicto sugiere de manera inmediata
  la asociación a ideas y situaciones negativas
• desacuerdo,
• interferencia,
• enfrentamiento,
• incompatibilidad,
• violencia,
• lucha, etc.

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Introducción

• Sin embargo los conflictos presentan una doble
  cara
• oportunidad de cambio,
• diálogo,
• cooperación
• aprendizaje.

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Introducción
Los conflictos forman parte de nuestra vida.
Están vinculados al ser humano, a las relaciones
sociales. Aparecen cuando los individuos
perciben que sus necesidades (económicas,
biológicas, ideológicas, etc.) u objetivos son
difícilmente compatibles, ya sea, en el ámbito
familiar, escolar, laboral, afectivo, político,
etc.
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Introducción
Debemos tener presente que ningún conflicto es y
debe tratarse de la misma manera dada su diversa
causalidad y complejidad y que, el no
enfrentarlos o evitarlos no hace que los
conflictos desaparezcan, sino que estos tienden a
escalar y complicarse en el tiempo. Se puede
decir que las causas del conflicto son peores que
el conflicto en sí.
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(No Transcript)
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(No Transcript)
9
Introducción

• A lo largo del tiempo han existido diferentes
  enfoques o pensamientos acerca del conflicto.
• Antiguamente, el conflicto se asociaba con
  actitudes negativas que podían generar
  situaciones de confrontación, pelea, violencia,
  etc., por lo que debían de evitarse.
• Posteriormente, se consideró que los conflictos
  eran el resultado normal de la acción del hombre
  como ser social y que incluso tenían un potencial
  positivo y necesario para el desempeño eficaz de
  los grupos.
• En la actualidad, los conflictos se abordan bajo
  la perspectiva de que son inevitables y que no
  tienen por qué ser negativos sino que, deben
  gestionarse de manera que los beneficios
  obtenidos sean máximos. Es decir, hay que
  ocuparse de los conflictos, asumirlos,
  identificarlos y gestionarlos eficazmente.

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Introducción
Galtung señala que para diagnosticar los
conflictos es preciso analizar la presencia o
ausencia de tres tipos de violencia Violencia
directa Es la que realiza un emisor o actor
intencionado, y quien la sufre es un ser dañado o
herido física o mentalmente. Supone un abuso de
autoridad en el que alguien cree tener poder
sobre otro. Generalmente se da en las relaciones
asimétricas el hombre sobre la mujer o el padre
sobre el hijo, para ejercer el control. Si bien
la más visible es la violencia física,
manifestada a través de golpes que suelen dejar
marcas en el cuerpo (hematomas y traumatismos),
no por ello es la única que se practica.
Violencia estructural Es el tipo de violencia
generado por las estructuras sociales, entre
otros, el ordenamiento jurídico, sistema
político, estructuras jerárquicas, etc. Se
manifiesta cuando no hay un emisor o una persona
concreta que haya efectuado el acto de violencia.
De acuerdo con Galtung, las dos principales
formas de violencia estructural, a partir de la
política y la economía, son represión y
explotación. Ambas actúan sobre el cuerpo y la
mente, y aunque no sea consuelo para las
víctimas, no necesariamente son intencionadas. Se
consideran casos de violencia estructural
aquellos en los que el sistema causa hambre,
miseria, enfermedad o incluso muerte, a la
población. Son ejemplos los sistemas cuyos
estados o países no aportan las necesidades
básicas a su población. Violencia cultural .
Está constituida por el conjunto de valores,
creencias, ideologías y enseñanzas que promueven
y justifican la violencia estructural y la
violencia directa. Así, por ejemplo, se puede
aceptar la violencia en defensa de la fe o en
defensa de la religión. Dos casos de violencia
cultural pueden ser el de una religión que
justifique la realización de guerras santas o de
atentados terroristas, así como la legitimidad
otorgada al Estado para ejercer la violencia.
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Introducción
Podríamos pensar que todo conflicto deriva en
conductas agresivas. Sin embargo, hay que
aclarar que violencia y conflicto no son
equivalentes. Los conflictos tienden a
manifestarse de forma violenta (o tienden a
generar violencia) cuando no se solucionan o se
transforman. Además, todo conflicto sigue un
proceso. Para ello es preciso analizar cuál o
cuáles han sido los factores desencadenantes para
resolverlo de la forma más constructiva
posible. Vamos a tratar cuáles son los
principales elementos y tipos de conflicto así
como las habilidades y actitudes para afrontarlos
y gestionarlos con éxito.
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Concepto
Haciendo una revisión de la literatura existen
numerosas definiciones o aproximaciones al
término conflicto. Raven y Kruglanski (1970)
Es la tensión entre dos o más entidades sociales
(individuos, grupos u organizaciones mayores) que
proviene de la incompatibilidad de respuestas
reales o deseadas. Thomas (1976) Proceso que
se origina cuando una persona percibe que otra u
otras personas han frustrado o están a punto de
frustrar sus objetivos o intereses. Van de
Vliert (1984) Dos partes están en conflicto
cuando al menos una de ellas experimenta
frustración ante la obstrucción o irritación
causada por la otra parte. Folberg y Taylor
(1992) Conjunto de propósitos, métodos o
conductas divergentes. El grado de divergencia
determina la seriedad y duración del conflicto y
afecta la probabilidad de una resolución de
conflictos exitosa. Tobón (1994) Es la
diferencia real o percibida entre personas o
entidades. Esta diferencia per se no es mala ni
buena. Así como puede ser destructiva, igualmente
puede ser constructiva".
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Concepto
Es decir, de las definiciones pueden extraerse
algunos elementos importantes que van a estar
presentes en todos los conflictos
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Concepto

• Los conflictos son situaciones
• en las que dos o más personas (o dos partes)
  van a entrar en oposición o desacuerdo
• porque sus posiciones, intereses,
  necesidades, deseos o valores son incompatibles,
  o son percibidos como incompatibles
• donde juegan un papel muy importante las
  emociones y sentimientos
• y donde la relación entre las partes en
  conflicto puede salir robustecida o deteriorada
  en función de cómo sea el proceso de resolución
  del mismo.
• Por otro, un conflicto es irreal si está basado
  en percepciones erróneas.
• Los conflictos pueden transformarse,
  desaparecer, estacionarse o agravarse con el
  tiempo.

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Concepto
Podemos concluir diciendo que, el conflicto es
una contraposición y confrontación de posiciones,
intereses y necesidades percibidas por las partes
como incompatibles y cuyo origen proviene de su
interacción social. Los intereses integran las
necesidades, esperanzas, expectativas, miedos,
beneficios, etc., de las partes. Por el
contrario, las posiciones se refieren a la
voluntad, decisiones, fondo, postura, que
mantienen en la situación de conflicto.
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Dinámica
Existen diversos modelos teóricos para establecer
las relaciones existentes entre los distintos
componentes del conflicto. El más extendido es el
propuesto por Kenneth Thomas. Dicho modelo basa
la dinámica del conflicto en una sucesión o
secuencia de episodios entre las partes en
conflicto
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Dinámica
Conciencia del conflicto Las partes en conflicto
no perciben, sienten o valoran de la misma manera
la situación de conflicto. Se puede decir por
tanto, que un conflicto es básicamente un
problema de percepción porque mientras nadie es
consciente o una de las partes no percibe que la
otra le ha afectado negativamente, o está a punto
de afectar alguno de sus intereses, el conflicto
no existe. La percepción del conflicto puede
darse en dos niveles Conflicto percibido
cuando una o varias partes reconocen la
existencia de condiciones que crean conflicto.
Conflicto sentido supone el compromiso emocional
en un conflicto. Puede crear ansiedad, tensión,
frustración, etc.
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Dinámica
Pensamientos y emociones Una vez que el problema
se percibe, se interpreta y comprende a través de
los pensamientos y emociones. Son numerosas las
emociones básicas que se pueden experimentar ante
una situación de conflicto miedo, rabia,
alegría, sorpresa, culpabilidad, etc. Por eso es
importante entender las emociones propias y
ajenas, indagar sobre lo que las produce y
canalizarlas de forma adecuada ante cualquier
proceso de negociación o conflicto. De hecho,
muchas veces, los conflictos se intensifican o
recrudecen porque una de las partes atribuye
intenciones equivocadas a la otra.
19
Dinámica
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Dinámica
Intenciones Al abordar cualquier conflicto es
importante estimar las intenciones de las partes
(derivadas de sus emociones y percepciones)
implicadas para poder responder a sus
comportamientos. Conductas Es la fase visible
del conflicto y está formada por el conjunto de
acciones que emprende un individuo.
Resultados Los resultados son las decisiones a
las que llegan las partes en conflicto y pueden
tener consecuencias positivas o negativas.
21
Dinámica
Resultados Decimos que las consecuencias o
resultados de un conflicto tienen efectos
positivos cuando Aumentan la motivación. El
conflicto puede aumentar o estimular la
creatividad para la búsqueda de soluciones
innovadoras que faciliten el cambio y la
adaptación a la nueva situación. Mejoran la
calidad de las decisiones. El diálogo hace a los
miembros más conscientes y capaces de afrontar
situaciones complicadas. Es decir, provee de
oportunidades de aprendizaje. Fomentan la
comunicación. Los conflictos promueven el
conocimiento de uno mismo y de los demás ante
distintas situaciones y, con frecuencia, impulsan
la comunicación entre las partes. Ayudan a
liberar las emociones y el stress. Clarifican
prioridades y planes.
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Dinámica
Resultados Por el contrario, los principales
efectos negativos pueden ser Producen
descontento, tensión, stress, frustración,
hostilidad, etc. Cada parte tiende a alcanzar sus
aspiraciones y, si no se gestiona de forma
adecuada, las posiciones se vuelven más
defensivas con el paso del tiempo.
Redistribución inadecuada de recursos.
Incrementa las diferencias y divide a los
equipos. Bloquea y dificulta la comunicación.
Las partes se comunican menos con quien mantienen
posiciones encontradas. Además, cuando se
comunican, tratan de intimidar, cuestionar,
amenazar Conducen a comportamientos
destructivos. Confronta a las personas y las
estimula hacia conductas dañinas e
irresponsables. Falta de confianza. La
cooperación entre grupos rivales disminuye.
Aumenta y agudiza las diferencias. Se tiende a
ver al otro como adversario y rival.
23
Dinámica
24
Tipos de conflicto
Existen numerosas clasificaciones acerca de los
tipos de conflicto. Podemos hablar de conflictos
según las partes implicadas, según las fuentes o
causas principales del conflicto, según su
naturaleza y según su efecto o alcance.
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Tipos de conflicto
Partes implicadas Conflicto intrapersonal. El
origen de los conflictos tiene lugar en los
individuos o personas (es decir, dentro de uno
mismo) y puede deberse a ideas, pensamientos,
emociones, valores, predisposiciones, etc.,
contradictorios entre sí. Conflicto
interpersonal. O conflictos multiparte, en los
que intervienen varias partes. Algunos ejemplos
comunes son los conflictos que se dan entre jefe
y subordinado, entre amigos Conflicto
intragrupal. Es el que tiene lugar entre los
miembros de un mismo grupo. Conflicto
intergrupal. Tiene su origen en las diferencias
existentes entre miembros de grupos distintos que
se disputan un mismo fin. Conflicto
interorganizacional. Son conflictos típicos que
se dan entre dos o más organizaciones.
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Tipos de conflicto
Fuentes o causas principales del conflicto Moore
(1994) establece las siguientes diferencias
Conflictos de relación Los conflictos de
relación entre personas pueden deberse a fuertes
emociones, estereotipos, falsas percepciones o
escasa o incorrecta comunicación. No existe un
móvil concreto. Se conocen comúnmente como
conflictos irreales o falsos ya que, en ellos hay
una percepción errónea de la realidad y pueden
producirse a pesar de no darse los elementos
necesarios para el conflicto. Conflictos de
información Suelen producirse entre personas que
manejan información falsa, carecen de información
o mantienen diferentes puntos de vista sobre la
información que tienen en su poder y que,
utilizan como base para tomar decisiones.
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Tipos de conflicto
Fuentes o causas principales del conflicto
Conflictos de intereses En estos conflictos, las
partes perciben que la única manera de satisfacer
sus necesidades u objetivos pasa por obstaculizar
los intereses y objetivos de la otra parte. No
importa la naturaleza de las necesidades (bienes
materiales, necesidades psicológicas, etc.).
Conflictos estructurales Son conflictos cuyo
origen subyace en condiciones externas a las
partes en conflicto. Es decir, desigualdad de
roles y poder, condicionantes geográficos,
control desigual de recursos, etc. Conflictos
de valores Los valores están formados por el
conjunto de creencias personales que hacen que
las personas diferencien lo verdadero de lo
falso, lo justo de lo injusto, etc. En el momento
en que una de las partes intenta imponer un
sistema exclusivo de valores, obviando los de la
otra parte, surge el conflicto.
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Tipos de conflicto
Su naturaleza Deutsch (1973) clasifica los
conflictos como Conflicto desplazado. Son
conflictos reales, existentes. Sin embargo, las
partes discuten sobre elementos ajenos al origen
del conflicto (discutimos por el reparto de las
tareas, pero el origen está en el olvido del
aniversario)? Conflicto mal atribuido. Son
aquellos en los que los sujetos experimentan el
conflicto, pero atribuyen incorrectamente la
causa y en ocasiones el objeto. Conflicto
latente. Son aquellos que no se han manifestado
externamente bien porque están mal atribuidos o
bien porque no son percibidos. En ellos se dan
condiciones objetivas, pero las partes implicadas
no las perciben como tales.
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Tipos de conflicto
Su naturaleza Deutsch (1973) clasifica los
conflictos como Conflicto falso. Son aquellos
que no reúnen las condiciones objetivas para la
existencia del conflicto, pero si son percibidas
por los individuos. Conflicto verídico. Se
trata de aquellos conflictos en los que además de
darse condiciones de incompatibilidad manifiestas
entre las partes, éstas las perciben
claramente. Conflicto contingente. En ellos se
dan condiciones objetivas y son percibidas por
las partes, pero éstas no son conscientes de que
existe una manera de reorganizar la situación
para que el conflicto desaparezca.
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Tipos de conflicto
Su efecto o alcance Aquí se habla de dos tipos
de conflicto Constructivo o funcional Son
aquellos en los que el acuerdo al que llegan las
partes resulta satisfactorio para todos los
participantes. Destructivo o disfuncional Son
conflictos sin solución aparente y cuyos
resultados solo resultan satisfactorios para una
de las partes.
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Estilos y conductas de gestión de conflictos
Hasta ahora hemos visto que existen numerosas
clasificaciones sobre los tipos de conflicto y
también, distintas escalas y grados sobre su
desarrollo. A continuación vamos a tratar las
principales actitudes que las personas adoptan
ante situaciones de conflicto competición,
acomodación, evasión, cooperación y compromiso.
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Estilos y conductas de gestión de conflictos
Competición Cuando las personas o partes se
enfrentan a un conflicto tienden a verlo como un
asunto de ganar o perder. Cuando la actitud ante
un conflicto es competitiva, las partes tienden a
imponer sus necesidades u objetivos por encima de
los otros y no están dispuestas a ceder. El
objetivo es satisfacer los propios intereses,
ganar, sin importar o probar quien tienen la
razón. Es decir, la relación con la otra parte no
importa.
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Estilos y conductas de gestión de conflictos
Competición No es por tanto la mejor forma de
abordar un conflicto, sin embargo, puede ser
conveniente en las siguientes situaciones
Cuando una acción decisiva y rápida es vital.
Frente a negociaciones en las que lo importante
es ganar y en las que no es necesario mantener
una relación futura con la otra parte. En
asuntos donde la decisión a tomar es impopular y
se precisa de una rápida implementación. Cuando
se tiene la razón sobre el asunto en conflicto y
la decisión resulta de vital importancia.
Cuando es preciso defenderse de adversarios que
aprovechan comportamientos no competitivos.
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Estilos y conductas de gestión de conflictos
Acomodación Ante una situación de conflicto
mantenemos una actitud de complaciencia, no
enfrentamiento o autosacrificio, cuando hacemos
prevalecer los intereses o necesidades de la otra
parte frente a los nuestros. Es decir, una parte
renuncia a sus objetivos para que la otra parte
obtenga lo que quiere. Puede ser adecuada una
actitud acomodativa cuando una de las partes
considera que está equivocada o cuando los
asuntos en conflicto son más importantes para la
otra parte que para nosotr_at_s.
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Estilos y conductas de gestión de conflictos
Acomodación Esta postura es especialmente útil y
efectiva cuando Te das cuenta de que estás
equivocado. De esta forma podemos considerar
soluciones o alternativas mejores, aprender de
los demás y mostrar un comportamiento
razonable. El objetivo es mas importante para
la otra parte que para nosotr_at_s. Es una forma de
satisfacer las necesidades de los demás y un
gesto de buena voluntad para mantener una
relación cooperativa. Se quiere obtener
credibilidad en previsión de situaciones futuras
que puedan ser más importantes. Si se está
perdiendo y seguir compitiendo sólo conllevaría a
más problemas. Para preservar la armonía.
Para enseñar a otr_at_s a mejorar, experimentar y
evitar errores.
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Estilos y conductas de gestión de conflictos
Evasión Mantener una actitud evasiva ante un
conflicto significa no hacerle frente, negar su
existencia, considerar de forma errónea que los
conflictos se resuelven por si solos, o
simplemente, que no sabemos cómo hacerlo. El
resultado es que nadie obtiene lo que desea. Ni
los objetivos ni la relación con la otra parte
llegan a buen término. Es decir, las partes no se
enfrentan al conflicto y tratan de dejarlo a un
lado, postponen su resolución o simplemente se
retiran.
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Estilos y conductas de gestión de conflictos
Evasión Las situaciones en las que es conveniente
utilizar esta actitud son En temas que no son
importantes o cuando existen otros que requieren
mayor atención. Cuando se percibe que no hay
oportunidad de satisfacer los intereses de las
partes, por ejemplo en situaciones de difícil
solución. Si el coste potencial de la
confrontación del conflicto sobrepasa los
beneficios de su resolución. Cuando es
necesario dejar enfriar los ánimos de las partes
de manera que se reduzcan las tensiones a un
nivel que resulte productivo para ambas. Es
decir, cuando hay que retomar la perspectiva de
la situación. Si otros pueden resolver el
problema de forma más efectiva.
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Estilos y conductas de gestión de conflictos
Cooperación La cooperación implica que las
partes en conflicto van a alcanzar un acuerdo que
satisfaga plenamente a todos. Para ello, se van a
tener en cuenta los intereses y necesidades de
todas las partes. Es decir, no sólo es importante
conseguir los propios objetivos sino también
mantener la relación. Implicará compartir
información, mantener una disposición al diálogo,
asertividad, escucha, etc.
39
Estilos y conductas de gestión de conflictos
Cooperación Será por tanto una actitud adecuada
cuando se precise construir una relación
duradera, cuando ambas partes se necesiten
mutuamente o existan objetivos comunes. Es
decir En situaciones donde es necesario
encontrar una solución integradora y donde las
necesidades de las partes son demasiado
importantes para ser comprometidas. Si el
objetivo es aprender, se desea probar nuestra
posición y de paso entender los puntos de vista
de los demás. Para combinar diferentes
perspectivas ante un mismo conflicto. Cuando se
quiere ganar en la solución, incorporando los
intereses de los otros por medio de una decisión
consensuada.
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Estilos y conductas de gestión de conflictos
Compromiso Supone llegar a un acuerdo en el que
las partes sienten sus necesidades u objetivos
parcialmente satisfechos. Se consigue a partir de
una actitud basada en la negociación, donde las
partes renuncian o hacen concesiones hasta
alcanzar acuerdos aceptables. Es decir,
mostraremos una actitud de compromiso frente a un
conflicto cuando las metas a alcanzar sean
importantes para nosotros o se quieran alcanzar
acuerdos temporales en asuntos complejos.
41
Estilos y conductas de gestión de conflictos
Compromiso Será especialmente efectiva Cuando
los objetivos son moderadamente importantes, pero
no tienen el valor suficiente como para dedicarle
un esfuerzo mayor. Si las partes del conflicto
tienen el mismo poder y mantienen objetivos
mutuamente excluyentes, por ejemplo en el caso de
una negociación laboral. Si se desea llegar a
un acuerdo temporal en asuntos complejos. En el
caso de que sea preciso llegar a una solución
expeditiva bajo presiones de tiempo. Como
sistema de respaldo cuando la competición falla.
42
(No Transcript)
43
Estilos y conductas de gestión de conflictos
Cualquier persona es capaz de usar cualquiera de
las cinco formas de tratar un conflicto y además,
nadie usa un sólo estilo sino que desarrolla más
habilidades para resolverlos de un modo que de
otro. El comportamiento que las personas usan
ante un conflicto es el resultado de las
predisposiciones personales y la situación ante
la que se encuentren. En circunstancias normales,
el modelo de cooperación o colaboración es el
ideal aunque resulta difícil conseguirlo.
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Comúnmente se habla de cuatro estrategias de
resolución de conflictos La Negociación El
Arbitraje La Conciliación La Mediación
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Procedimientos para gestionar y resolver

• Hay que distinguir lo que significa resolver un
  conflicto y gestionar un conflicto.
• Resolver un conflicto implica la reducción,
  eliminación o finalización del mismo.
• Gestionar un conflicto supone diseñar
  estrategias para minimizar los efectos negativos
  del conflicto y maximizar sus aspectos positivos,
  su funcionalidad.

46
Procedimientos para gestionar y resolver

• Para gestionar y resolver un conflicto de forma
  efectiva es necesario actuar a dos niveles.
• A nivel general, intervenir para modificar la
  concepción que las personas tienen del conflicto
  como algo negativo, sustituyéndolas por otras más
  constructivas. Se trataría por tanto de trabajar
  con aquellas personas cuya primera reacción ante
  un conflicto es competitiva, tratando de que
  consideren los intereses de las partes y lo
  afronten desde una perspectiva cooperadora.
• De forma más específica, hacer ver que los
  objetivos de las partes no son incompatibles, es
  decir, es necesario modificar o cambiar las
  percepciones.

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Procedimientos para gestionar y resolver

• Yo añadiría
• Hacer ver a cada parte cual es su
  responsabilidad en el conflicto

48
Procedimientos para gestionar y resolver

• Como hemos comentado anteriormente, los
  conflictos que no se abordan tienden a
  intensificarse y ello implica la aparición de
• amenazas,
• actitudes de coacción,
• personalización de los mismos,
• aumento del número de personas implicadas,
• incomunicación, etc.
• Esta situación tiene un límite donde el conflicto
  se estanca. Para terminar con estos puntos
  muertos es necesario intensificar la comunicación
  para generar confianza y tratar de alcanzar
  pequeños acuerdos hasta controlar y finalmente
  resolver el conflicto.

49
Procedimientos para gestionar y resolver
También hay que tener en cuenta que existen
factores que favorecen o dificultan la gestión de
conflictos. Entre otros Dimensión u objeto
del conflicto. Interdependencia de las
partes. Implicación de terceros. Magnitud o
consecuencias del conflicto. Origen y
antecedentes.
50
Procedimientos para gestionar y resolver
En cualquier caso, los principios que deben regir
el manejo de conflictos son Deseo de
encontrar una solución aceptable, no de ganar.
Asumir que el conflicto es una oportunidad, no un
problema. Flexibilidad. Veremos que la
resolución del conflicto en sí es importante,
pero más aún, el establecer los mecanismos y las
herramientas que evitan que el conflicto se
reproduzca.
51
Gestión de conflictos

• Existe un modelo de gestión integrada de
  conflictos que propone los siguientes pasos
  (Borisoff)
• Evaluación
• Aceptación
• Actitud
• Acción
• Análisis

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Gestión de conflictos
1. Evaluación En los primeros momentos es
preciso Clarificar los objetivos reales de
cada una de las personas. Debemos ser conscientes
de nuestras posiciones, emociones y razones para
evaluar el curso del conflicto y las estrategias
de resolución. Es diferente que la causa del
conflicto radique en creencias o valores
distintos o que, se propongan diferentes maneras
para resolverlo. En cualquier caso, es importante
que las personas implicadas pongan encima de la
mesa sus objetivos reales. Determinar el poder
de cada una de las partes.
53
Gestión de conflictos
1. Evaluación En los primeros momentos es
preciso Conocer el entorno en el que se
desarrolla el conflicto y los posibles
condicionantes comunicación, clima, antecedentes
del conflicto o métodos que históricamente se han
utilizado en su resolución. Identificar las
características personales de las partes que
intervienen en el conflicto
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(No Transcript)
55
Gestión de conflictos
2. Aceptación El siguiente paso es aceptar la
situación de conflicto. Es decir, la otra parte
implicada en el conflicto maneja sus propias
necesidades, intereses y posiciones y pueden ser
reales o no. Es importante establecer las vías de
comunicación adecuadas para entender e
interpretar que no existe una única forma de ver
el problema. Para ello es importante escuchar lo
que la otra parte en conflicto tenga que decir y,
sobre todo, tratar de entender su punto de vista
y sus posiciones.
56
(No Transcript)
57
Gestión de conflictos
3. Actitud Es necesario mantener una actitud
positiva y una disposición para el diálogo,
evitando juzgar de manera anticipada a la otra
parte. La actitud apropiada es evitar recurrir a
esteriotipos e intentar ser imparcial
manteniéndonos todo lo flexibles y abiertos que
nos sea posible.
58
Gestión de conflictos
59
Gestión de conflictos

• 4. Acción
• Supone actuar y comportarse de la forma más
  adecuada para modificar la situación de
  conflicto. Esto incluye
• controlar el vocabulario utilizado,
• vigilar la comunicación no verbal,
• observar qué estilo de comunicación utiliza la
  otra parte,
• mostrarse sincero y, sobre todo,
• utilizar el comportamiento adecuado para manejar
  la situación conflictiva siendo capaces de
  modificar el comportamiento en función de cómo se
  desarrolle la misma.

60
Gestión de conflictos
61
Gestión de conflictos

• 5. Análisis
• A lo largo de todo el proceso hay que hacer un
  análisis detallado de todo lo que está sucediendo
  y sacar conclusiones. Por ejemplo,
• evaluar la viabilidad de las soluciones o de los
  cambios introducidos y de los efectos producidos,
  
• asegurarnos de que se han planteado y
  considerado los intereses de todas las partes,
• resumir y aclarar las decisiones acordadas o
• revisar los procedimientos para llevar a la
  práctica los cambios planteados.

62
Gestión de conflictos
63
Resolución de conflictos
Como hemos dicho, resolver un conflicto implica
la reducción, eliminación o finalización del
mismo. La resolución pacífica de conflictos
puede darse sin intervención de terceros
(negociación) o con la intervención de terceros
(conciliación, arbitraje y mediación). Hay que
tener en cuenta que no existe una forma idónea de
afrontar el conflicto ya que dependerá de las
circunstancias y naturaleza del mismo.
64
Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de
resolución de conflictos La Negociación Se
caracteriza porque las partes enfrentadas buscan
juntas una solución que sea satisfactoria para
ambas. Las dos buscan el encuentro y la
comunicación para llegar a un acuerdo que
satisfaga intereses comunes. Veremos que podrá
haber negociaciones en las que no se alcance
acuerdo. Sólo involucra a las partes en conflicto.
65
Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de
resolución de conflictos El Arbitraje Es una
forma alternativa de resolución de conflictos en
la cual la decisión de la disputa se delega en un
tercero (arbitro), neutral e imparcial. Las
partes plantean sus posiciones al árbitro, quien
escucha lo que cada parte expone para defender su
punto de vista y de acuerdo con ello, toma una
decisión denominada laudo, que las partes se
obligan a aceptar.
66
Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de
resolución de conflictos La Conciliación Es
una negociación en presencia de un tercero que se
encarga de reunir a las partes para hablar o
transmitir información entre ellas. El
conciliador desempeña un papel pasivo, solo
preside, aunque puede proponer formulas de
arreglo, conservando las partes el poder de
aceptarlas o no.
67
Resolución de conflictos
Comúnmente se habla de cuatro estrategias de
resolución de conflictos La Mediación Es una
extensión de la negociación. Es un procedimiento
en el cual un tercero imparcial, el mediador, que
no tiene facultades de decisión, ayuda a las
partes a resolver sus conflictos, restableciendo
el diálogo y la comunicación entre las partes. El
mediador no puede tomar ninguna decisión, las
partes son las que establecen los acuerdos para
solucionar el problema.
68
NEGOCIACIÓN
Toda negociación puede definirse como un proceso
a través del cual, dos o más partes tratan de
resolver un conflicto, satisfacer una necesidad a
través de la Comunicación. Esta práctica requiere
de una interacción donde se ponen en juego
actitudes y habilidades propias capacidad de
escucha, comunicación, creatividad, preparación,
gestión del tiempo, empatía, etc., que van a
resultar cruciales.
69
NEGOCIACIÓN
70
NEGOCIACIÓN
Por tanto, algunas de las condiciones que van a
resultar imprescindibles en una negociación
son Que las partes estén dispuestas a llegar a
un acuerdo. Que entre ellas exista un cierto
grado de interdependencia para llegar a una
solución aceptable que satisfaga sus respectivos
intereses. Que los intereses en conflicto sean
negociables. Que las partes implicadas en la
negociación tengan capacidad de decisión.
Planificar cuidadosamente el proceso. Definir
una estrategia y tácticas adecuadas en función
del proceso de negociación que se trate.
71
NEGOCIACIÓN

• TIPOS DE NEGOCIACIÓN
• Número de agentes implicados
• Negociaciones interpersonales implican a las
  personas a título personal (poco formales y
  cortas).
• Negociaciones interorganizacionales o
  profesionales. Se dan entre empresas (formales y
  largos).
• Número de personas que intervienen
• Persona frente persona. Procesos más
  personales e informales
• Persona frente equipo. Poco recomendable
• Equipo frente equipo. Más complejas,
  intervienen responsables y directivos

72
NEGOCIACIÓN

• TIPOS DE NEGOCIACIÓN
• Número de factores a negociar
• Negociación distributiva o competitiva
  (ganar-perder) una de las partes en conflicto
  pretende alcanzar sus objetivos (ganar) a costa
  de que la otra parte pierda. Se conocen también
  con el nombre de negociaciones de suma cero ya
  que, lo que uno gana, lo pierde el otro.
  Normalmente se negocian aspectos cuantificables.
• Negociación integrativa o cooperativa
  (ganar-ganar) las partes en vez de enfrentarse
  buscan lograr una relación de cooperación que les
  satisfaga. Suelen negociarse aspectos no
  cuantificables y están orientadas a resolver las
  diferencias en base a intereses, no a posiciones.

73
NEGOCIACIÓN
Uno de los modelos de negociación desarrollados
bajo el enfoque ganar-ganar es el Modelo de
Negociación de Harvard. Propone siete elementos
básicos 1. Alternativas . Cada una de las partes
en una negociación tiene una postura que refleja
sus alternativas. Éstas son las opciones a llevar
a cabo en caso de no llegar a alcanzar un
acuerdo es decir, lo que una parte y otra pueden
realizar sin necesidad de que la otra esté de
acuerdo. 2. Intereses . Los intereses son aquello
que se desea y que se sustenta en las
necesidades, inquietudes, deseos y temores de las
partes.
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NEGOCIACIÓN
Uno de los modelos de negociación desarrollados
bajo el enfoque ganar-ganar es el Modelo de
Negociación de Harvard. Propone siete elementos
básicos 3. Opciones . Son el abanico de
posibilidades que las partes tienen para llegar a
un acuerdo. El mejor acuerdo es aquel en el que
no se puede mejorar la posición de una de las
partes sin que la otra se vea perjudicada. 4.
Legitimidad . Un acuerdo es legítimo si las
partes lo consideran justo.
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NEGOCIACIÓN
Uno de los modelos de negociación desarrollados
bajo el enfoque ganar-ganar es el Modelo de
Negociación de Harvard. Propone siete elementos
básicos 5. Compromiso . Son las opciones a las
que se comprometen las partes tras el acuerdo.
Estos compromisos serán tanto verbales como
escritos y especificarán lo que cada una de las
partes llevará a cabo. 6. Comunicación . Toda
negociación requiere de un efectivo proceso de
comunicación. 7. Relación . Logrado el compromiso
y acordados los medios de comunicación, el
objetivo es mantener la relación y trabajar de
forma colaborativa.
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NEGOCIACIÓN
TÉRMINOS BÁSICOS Vamos a definir algunos términos
básicos. 1. BATNA/MAAN A la hora de afrontar una
negociación debemos plantearnos qué hacer en caso
de no llegar a un acuerdo con la otra parte. Es
decir, determinar cual es nuestra Mejor
Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN, en
inglés, Best Alternative To a Negotiated
Agreement, BATNA). El BATNA es el plan de
contingencia o de respaldo, determina la
necesidad de negociar y está relacionado con
tener unos mínimos.
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NEGOCIACIÓN
TÉRMINOS BÁSICOS Vamos a definir algunos términos
básicos. 2. Límite o punto de resistencia El
límite o punto de resistencia se refiere a lo
mínimo que estamos dispuestos a aceptar en una
negociación. 3. Zona de negociación Es la zona o
el espacio existente entre los puntos de
resistencia de las partes.
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NEGOCIACIÓN
TÉRMINOS BÁSICOS Vamos a definir algunos términos
básicos. 4. Punto de aspiración Es el objetivo
máximo a conseguir en una negociación. En una
negociación las partes tienen que estar
dispuestas a abandonar sus posturas iniciales
para lograr acuerdos. Como vemos en el diagrama,
A y B representarían las dos partes de una
negociación. Ambos, parten de su posición más
favorable (PMF) y se mueven aproximando posturas
hacia el oponente, hasta llegar al límite a
partir del cual la negociación se rompe y no se
logra el acuerdo.
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NEGOCIACIÓN
TÉRMINOS BÁSICOS
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NEGOCIACIÓN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES Un buen
negociador debe reunir una serie de cualidades y
competencias . Las que no posea se pueden
desarrollar a base de formación y
entrenamiento Paciencia. La paciencia da
frutos. Todas negociaciones llevan un ritmo y no
hay que precipitarse intentando cerrar un acuerdo
por miedo a perderlo. Persuasión. Un buen
negociador sabe convencer y utilizar con cada
interlocutor aquellos argumentos que sean más
apropiados.
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NEGOCIACIÓN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES Un buen
negociador debe reunir una serie de cualidades y
competencias Don de mando e iniciativa. El don
de mando no implica dureza sino tener las ideas
muy claras y firmes. La iniciativa está
relacionada con la capacidad de tomar decisiones
en el momento y lugar oportuno, teniendo en mente
los objetivos que persiguen ambas partes.
Capacidad de escucha y observación . Habilidad y
disposición del negociador a escuchar activamente
incluso cuando no se está de acuerdo con las
manifestaciones del interlocutor. Ser capaz de
reconocer las capacidades del otro, saber
detectar su estilo de negociación, etc
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NEGOCIACIÓN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES Un buen
negociador debe reunir una serie de cualidades y
competencias Flexibilidad. Capacidad para
adaptarse a situaciones imprevistas y/o difíciles
que surjan en el transcurso de una negociación.
En estas situaciones, un buen negociador tratará
de buscar respuestas y soluciones satisfactorias
para ambas partes. Planificación. Está
relacionada con la capacidad para anticipar y
prever el desarrollo de las distintas etapas de
la negociación. Un buen negociador es capaz de
decidir la forma más efectiva y conveniente para
llevarlas a cabo, detesta la improvisación.
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NEGOCIACIÓN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES Un buen
negociador debe reunir una serie de cualidades y
competencias Empatía. Tiene que ver con la
capacidad para detectar y comprender los
sentimientos y necesidades de los demás, sin que
estos los hayan expresado o los expresen
parcialmente. Saber ponerse en el lugar de
los demás y comprender sus motivaciones, es una
habilidad indispensable de un negociador
eficaz. Confianza. Incluye al mismo tiempo la
capacidad del negociador para propiciar un
ambiente de confianza, así como de obtener la
confianza de los interlocutores.
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NEGOCIACIÓN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES Un buen
negociador debe reunir una serie de cualidades y
competencias Autocontrol. Capacidad de
controlar las emociones, impulsos y/o conductas
frente a situaciones no deseadas en una
negociación. Capacidad de relación. Los buenos
negociadores son personas sociables a quienes les
resulta fácil entablar relaciones personales y
generar un ambiente de confianza. Resolutivo.
Son personas con claridad de ideas, que destacan
por su seguridad. Conocen claramente cuáles son
los objetivos a alcanzar y perseveran en su logro.
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NEGOCIACIÓN
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NEGOCIACIÓN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES En las
negociaciones competitivas se habla de tres tipos
de negociadores Los negociadores blandos
tienen como objetivo llegar a un acuerdo.
Mantienen una actitud suave con las personas y el
problema, y ofrecen concesiones para cultivar las
relaciones. Para ellos una negociación es exitosa
si el acuerdo se consigue sin lucha de
voluntades. Los negociadores duros buscan
dominar, para ellos ganar es un juego. Solicitan
concesiones como condición para mantener la
relación y se muestran duros e inflexibles con la
gente y con el problema.
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NEGOCIACIÓN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES En las
negociaciones competitivas se habla de tres tipos
de negociadores Para los negociadores
analíticos la negociación es un juego de táctica
y estrategia. Se dirigen al problema, a los
datos, la información, ignorando a las personas.
Sólo muestran concesiones como respuesta a algo
lógico y usan el razonamiento para influir.
Siempre buscan la conclusión más lógica y tratan
de llegar a un acuerdo a través de la preparación
y la manipulación inteligente.
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NEGOCIACIÓN
ACTITUDES Y COMPETENCIAS EFICACES En una
negociación colaborativa, el negociador trata de
llegar a un acuerdo inteligente para ambas
partes. La actitud que mantiene es separar a las
personas del problema y desarrollan una relación
de confianza con la otra parte para revelar y
poner encima de la mesa los intereses. Por lo
tanto, son suaves con las personas y duros con
los problemas. Para ello su metodología consiste
en explorar intereses, generar múltiples opciones
o definir criterios objetivos para escoger la
mejor solución para ambas partes, entre otros.
Para ellos, el éxito de una negociación se
relaciona con la satisfacción mutua de los
intereses de las partes en conflicto.
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NEGOCIACIÓN
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NEGOCIACIÓN
FORMAS DE NEGOCIAR Todos tenemos un estilo
diferente de comportamiento ante una negociación.
Básicamente se puede hablar de dos estilos
competitivo y cooperativo, aunque el perfil
idóneo de un gran negociador pasa por adaptarse y
cambiar de estilo en función de las
circunstancias.
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NEGOCIACIÓN
FORMAS DE NEGOCIAR Se negociará de forma
competitiva cuando el objetivo sea vencer en la
negociación a costa de la otra parte. Algunas
características Se mantienen firmes en sus
planteamientos. Intentan dominar la
situación. Formulan muchas y variadas
exigencias. Utilizan la intimidación, el poder
y la fuerza para lograr sus fines. Analizan y
cuestionan cada argumento expuesto mostrando
objeciones. Consideran y tratan como un rival a
la otra parte.
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NEGOCIACIÓN
FORMAS DE NEGOCIAR Por el contrario, las personas
que emplean un estilo cooperativo tienden a
evitar la confrontación y tratan de encontrar una
solución cordial y sostenible que favorezca a
todos. Las personas que aplican este estilo se
caracterizan porque Poseen gran capacidad de
relación y escucha. La otra parte es vista como
un colaborador. Son flexibles y tolerantes.
Buscan el beneficio común de las partes.
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NEGOCIACIÓN
FORMAS DE NEGOCIAR
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NEGOCIACIÓN
FORMAS DE NEGOCIAR Independientemente del estilo,
algunos aspectos importantes a tener en cuenta
para una negociación eficaz son Mostrarse
receptivo. Observar con atención a la otra
parte mientras habla. Preguntar y estar atento
a las respuestas de los demás. Intentar
comprender las posturas de la otra parte.
Resaltar las semejanzas entre las partes, que
conducen a aproximar posturas y minimizar las
diferencias.
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NEGOCIACIÓN
FORMAS DE NEGOCIAR Independientemente del estilo,
algunos aspectos importantes a tener en cuenta
para una negociación eficaz son No
interrumpir. No tener prisa en presentar los
puntos de vista. Dar tiempo a la otra parte
para valorar las ideas presentadas. Reforzar la
exposición con los argumentos y puntos de vista
más fuertes y poner sobre la mesa y argumentar
las alegaciones más débiles del oponente.
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NEGOCIACIÓN
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Se define la estrategia
como la capacidad que todo negociador posee para
preparar el transcurso de una negociación
basándose en sus habilidades y en la información
que dispone. La tácticas son los mecanismos y
conductas que las partes utilizan para influir en
el otro y satisfacer sus intereses. Vamos a
distinguir por tanto qué estrategias son las más
adecuadas en el caso de buscar un acuerdo
integrativo o distributivo.
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NEGOCIACIÓN
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias
integrativas Crear confianza y compartir
información. Es Importante que una negociación
transcurra en un ambiente relajado donde las
partes se sientan cómodas y se fomente el
intercambio de información. La estrategia de
formular muchas preguntas tiene como objetivo
obtener información sobre las necesidades y
deseos de la otra parte.
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NEGOCIACIÓN
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias
integrativas Identificar las prioridades y
negociar varias ofertas o paquetes de ofertas.
Debemos identificar todos los temas a tratar en
la negociación y considerar las alternativas
posibles para cada uno de ellos. Se sabe que las
partes tienden a negociar lanzando ofertas sobre
los asuntos a tratar y, realizando concesiones en
función de las propuestas devueltas por la otra
parte. Esta estrategia permite obtener
información indirecta en función de las
reacciones, resistencias o rechazos para negociar.
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NEGOCIACIÓN
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias
integrativas Buscar arreglos posteriores al
acuerdo. Una vez alcanzado el acuerdo, una de las
estrategias es explorar la posibilidad de obtener
mejoras o nuevos acuerdos. La situación es muy
favorable ya que las partes ya no se sienten
presionadas por el tiempo para lograr ese acuerdo
inicial.
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NEGOCIACIÓN
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias
distributivas El farol. Lo que trata es de
forzar en la otra parte una propuesta más
bondadosa para seguir negociando a costa de
ofrecer o aparentar algo que no es cierto, es un
"farol". Ganar tiempo. Se aplica cuando un
negociador necesita tiempo para reformular
estrategias, descansar, etc. Fingir la
retirada. El negociador con esta táctica trata de
hacer creer al oponente que no le interesa
negociar, aunque si está dispuesto a dejar una
puerta abierta y proseguir con las conversaciones.
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NEGOCIACIÓN
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias
distributivas Plantear varias exigencia u
ofertas. Consiste en presentar propuestas. Una de
ellas exagerada o menos favorable, para obligar a
la otra parte a aceptar la que nos interesa.
Dar la razón a la otra parte. Con ello se
pretende fomentar el acercamiento y aproximar
posturas. Poli bueno, poli malo. Consiste en
introducir en nuestro bando a un negociador
competitivo. Por el contrario, nosotros
apareceremos como negociadores, suaves, flexibles
y comprensivos.
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NEGOCIACIÓN
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS Estrategias
distributivas Falta de autoridad. Es útil para
ganar tiempo. Se trata de afrontar una
negociación para la que no se tiene poder de
decisión y que requiere de la aprobación de las
alternativas por parte de otros.
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NEGOCIACIÓN
EL CIERRE El objetivo de una negociación es
llegar a un acuerdo positivo y favorable y
conseguir que se cumpla. En terminología de
negociación, cuando se habla de cierre, se hace
referencia a la formalización de lo
acordado. Podemos hablar de cinco formas de
cierre Con concesión. Se logra haciendo
concesiones para alcanzar el acuerdo. En el marco
de una negociación es la forma más habitual de
cierre. Con resumen. Se logra tras poner sobre
la mesa las concesiones hechas por cada parte y
remarcando los beneficios de llegar a un acuerdo
en los asuntos pendientes.
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NEGOCIACIÓN
EL CIERRE Podemos hablar de cinco formas de
cierre Con descanso. Este tipo de cierre se
logra transcurrido un tiempo en el que el
oponente considera y evalúa las ofertas
planteadas. Con ultimatum. Consiste en forzar a
la otra parte a aceptar nuestras ofertas para
cerrar el acuerdo. Cierre disyuntivo. En este
tipo de acuerdo se presentan dos propuestas de
acuerdo para el cierre, con el fin de que la otra
parte pueda elegir.
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NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 1.
Tiempo Una gestión adecuada del tiempo y del
ritmo de avance afecta al clima global de la
negociación. Tiempo para iniciar la
negociación precisar el momento oportuno para
dar comienzo a la negociación formal y presentar
los puntos a tratar. Ritmo de avance global de
la negociación ralentizar la negociación o
acelerar su proceso, en función de los objetivos
a alcanzar y el tiempo disponible momento
oportuno para poner ciertos puntos sobre la mesa,
hacer concesiones o salir de los puntos
muertos. Cierre La presión de la negociación
aumenta cuando los plazos para alcanzar un
acuerdo están a punto de expirar. Una táctica
importante es no dar a conocer a la otra parte el
plazo de tiempo del que disponemos.
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NEGOCIACIÓN

• ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN
• 1. Tiempo (Reglas)?
• Emplear todo el tiempo que sea necesario. Las
  presiones de tiempo conducen generalmente a
  alcanzar objetivos menos ambiciosos o menores a
  los previstos.
• Los tratos o acuerdos rápidos tienden a ser
  tratos desequilibrados, muy buenos para una parte
  y muy malos para la otra (los negociadores
  expertos juegan con ventaja).
• Hay que dejar al oponente tiempo suficiente para
  aceptar, digerir las ideas y propuestas
  planteadas.
• No inquietarse y rendirse si las primeras
  impresiones frente a lo que está encima de la
  mesa no son las esperadas. Un buen negociador
  sabrá tomarse el tiempo necesario y reconducir la
  negociación por el buen camino.

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NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 2.
Lugar Otro factor táctico es la elección del
LUGAR. El negociador eficaz elige cuidadosamente
un sitio de reunión adecuado. Realizar la
negociación en nuestro propio territorio, o en el
de la otra parte, tiene ventajas o inconvenientes
(negociar en nuestras instalaciones permite
conseguir sin pérdida de tiempo cualquier tipo de
información adicional)? Una alternativa
aconsejable es seleccionar un lugar de
celebración de la reunión neutral para ambos,
donde ninguna de las partes pueda mantener una
situación de poder o fuerza.
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NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 2.
Lugar La preparación de la negociación incluye la
preparación del lugar físico. Algunos aspectos a
considerar son Lugar. Debe tener unas
condiciones y comodidades mínimas iluminación y
temperatura adecuada, ventilación suficiente,
aislada de ruidos, etc. Espacio. Debemos pensar
en la forma de las mesas, en la distribución de
espacios, número de personas asistentes, etc. Por
lo general, se prefieren mesas redondas y sitios
no excesivamente grandes ya que favorecen la
formación de grupos informales.
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NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 3.
Comunicación En una negociación, lo que hablamos,
expresamos, nuestros gestos, nuestros silencios
influyen en la otra parte.Es muy importante crear
un clima de receptividad y compresión adecuado
para reducir el nivel de tensión. En la
interacción con las personas (sea una negociación
o no) nos comunicamos tanto verbal como no
verbalmente. Los aspectos no verbales de las
palabras se pueden manifestar en El
tono de voz. El acento.
La entonación. El volúmen. El
énfasis. El ritmo.
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NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 3.
Comunicación El lenguaje corporal puede
expresarse mediante Expresiones faciales,
mirada, contacto visual. Gestos y otros
movimientos del cuerpo. Postura corporal.
Apariencia. Las personas, en general, escuchamos
de forma selectiva. Sin embargo, durante una
negociación, es muy importante detectar los
intereses de la otra parte escuchando. Por tanto
algunos consejos para practicar la escucha activa
son
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NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 3.
Comunicación Consejos para practicar la escucha
activa Tomar notas. Hay que tratar de ver la
información adecuada y anotar los aspectos
importantes. Dejar hablar. Quién está al otro
lado debe sentirse escuchad_at_. Resumir ideas. Es
bueno resumir las ideas que se van poniendo
encima de la mesa para verificar que tod_at_s
estamos de acuerdo con lo que se está tratando.
Preguntar y reformular. Hay que hacer todas las
preguntas que creamos que nos vayan a ayudar a
obtener la información que necesitamos.
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NEGOCIACIÓN
ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA NEGOCIACIÓN 3.
Comunicación El negociador eficaz reconoce que
la comunicación abarca tanto el hablar como el
escuchar y por ello, están dotados de excelentes
habilidades de observación y escucha activa. En
resumen, existen numerosas tácticas y aspectos a
cuidar en cualquier proceso de negociación eficaz.
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