El Capital Humano

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El Capital Humano Como Factor Clave en la
Creación de Valor
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AMERICA LATINA 2004 - 2005
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• Indice Global de Competitividad (IGC)
• Conclusión
• La competitividad es muy baja en nuestros países.
• Consecuencias
• La situación es preocupante considerando el
  actual entorno económico de la región
  globalización, apertura de mercados, etc.

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• Poca cultura sobre la competitividad.
• Poca innovación tecnológica.
• Poca atención al medio ambiente.
• Pobre cultura de servicio al cliente.

• Problemas en infraestructura y servicios.
• Corrupción.
• Inseguridad jurídica.

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• Tecnología
• Atraer, retener y medir la competencia y el
  capital intelectual.
• Racionalizar no es transformación.
• Cambio constante

• La Globalización.
• La cadena de valor para la competitividad de la
  empresa y los servicios de RR.HH.
• Rentabilidad.
• Hacer centro en las capacidades.

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(No Transcript)
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En su reciente conferencia, Michael Porter
afirmó, en esencia, que en el actual entorno lo
que marca la diferencia NO son los

• Recursos materiales.
• Recursos naturales.
• Las condiciones económicas del país.
• La abundancia de mano de obra.
• Ni siquiera la disponibilidad de recursos
  financieros.

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• La capacidad de INNOVACIÓN CONTINUA de las
  organizaciones.
• La innovación es un activo intangible que no se
  puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera
  ocupa un lugar en el espacio.
• Máquinas, herramientas, sistemas, documentos,
  nada de ello genera innovación.

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• Sólo las personas y nada más que las personas
  pueden innovar.
• En la globalización la competitividad no es de
  las naciones, sino de las empresas.

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La efectividad de cualquier organización depende,
en última instancia, del nivel de rendimiento de
su gente. Benjamin Schneider Experto en
productividad
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...Por tanto
El activo más importante de las organizaciones es
su capital humano.
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• Management de la infraestructura de la firma.
• Management de la contribución de los empleados.
• Management de la transformación y el cambio.
• Management de recursos humanos estratégicos.

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Rol tradicional
Nuevo rol
Apoyo básico
Soporte estratégico

• Actividades que se plantean con el explícito
  propósito de apoyar el cumplimiento de las metas
  estratégicas.

• Actividades operativas
• que crean un entorno
• funcional elemental.

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(No Transcript)
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Consiguiendo el Desarrollo Organizacional a
partir de la consecución del Desarrollo
Individual
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• Término legal ámbito de acción facultad o
  potestad para tratar un asunto incumbencia
• Marketing competidor persona o institución que
  ofrece un servicio similar.
• Deporte competición deportiva.

• Habilidad desempeñar un conjunto de actividades
  de manera competente.

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• Las competencias son todas aquellas
• características personales (cono-
• cimientos, destrezas, etc.),
• requeridas para desempeñar un
• Conjunto de actividades claves
• en el más alto nivel de rendimiento.
• Son todos los requisitos para ser
• competente en la ejecución de
• un puesto o actividad.

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1. Características personales conocimientos,
destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc. 2.
Actividades claves aquellas que conducen al
logro de resultados de impacto. 3. Alto nivel de
eficacia desempeñar la actividad no de cualquier
manera, sino del modo más favorable para la
organización.
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Comportamientos de trabajo (HACER)
Destrezas Habilidades (SABER HACER)
Conocimientos (SABER)
Motivaciones (QUE HACER), Actitudes (SABER ESTAR)
Capacidades Aptitudes
Rasgos de Personalidad
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Son conjuntos de informaciones que adquirimos
vía educación formal y capacitación.
- Finanzas y contabilidad. - Producción. - Ventas
y mercadeo. - Circuitos electrónicos. - Medicina
y cirugía.
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Son comportamientos laborales automatizados por
la práctica y la experiencia en la ejecución de
alguna tarea específica.
Operación de equipos. Negociación. Elaboración de
reportes. Manejo de software. Inspección de
productos.
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Es el potencial latente de un individuo para
ejecutar una variedad de tareas.
Innovación. Aptitud verbal. Fuerza del
tronco. Percepción de profundidad. Razonamiento
inductivo.
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Son tendencias estables del comportamiento que
tienden a manifestarse en cualquier tipo de
situación.
Estabilidad emocional. Extraversión. Socialización
. Persistencia. Tolerancia con los demás.
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Son necesidades subyacentes que seleccionan,
impulsan y orientan los comportamientos hacia el
logro de metas.
Orientación al logro. Búsqueda de poder. Búsqueda
de afecto. Enfoque en la carrera. Ayuda a los
demás.
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Predisposiciones aprendidas de carácter racional
y emocional hacia algo o alguien y que
predisponen a la acción.
Actitudes hacia El trabajo. La familia. El
país. Los amigos. El dinero.
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Son uno tipo particular de creencias que
atribuyen juicios morales a personas, situaciones
y eventos, y que guían la conducta ética.
Fidelidad. Honestidad. Responsabilidad. Lealtad. R
espeto.
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Los valores son competencias transversales esto
es, cualquier tipo de cargo o actividad requiere
valores. Por esta razón los valores NO son parte
de los perfiles de competencias.
Los valores por sí mismos no conducen a un
desempeño superior.
Más bien los valores aseguran la AUSENCIA de
conductas contraproductivas y conductas no éticas
(robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresión,
tardanzas, espionaje, ausentismo, etc.).
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Competencias valores
Falta de competencias Falta de valores
Desempeño inferior Conductas destructivas
Desempeño superior Conductas constructivas
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Ba. El concepto de actividades claves proviene
del Teorema de Pareto.
80
20
20
80
Causas
Resultados
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Ba. Importancia de las actividades claves
1. Insumos
6. Rentabilidad
Retorno de inversión
5. Lealtad del Cliente
2. Actividades
4. Productos y Servicios
3. Resultados
La GRHC ASEGURA que las ACTIVIDADES se desempeñen
con competencia para mejorar la calidad de los
resultados.
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• La eficacia se mide con los llamados indicadores
  de gestión, de rendimiento.
• Son la prueba, la evidencia de que las
  actividades se están desempeñando de un modo
  favorable para los objetivos de la organización.

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Características personales requeridas Conocimien
tos Destrezas Aptitudes Rasgos personalidad Motivo
s Actitudes
Actividades esenciales
Indicadores de gestión
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EJEMPLO
Conocimientos Productos X, Y,
Z Competidores Políticas de venta Características
del mercado. Destrezas Hablado Persuasión
Orientación de servicio Otras
competencias Persistencia Amabilidad Tolerancia
(Vendedor)
Vende los productos X, Y, Z
Número de unidades vendidas en cierto período
de tiempo.
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• Tradicional
• Uso secundario.
• Sin procedimientos de construcción.
• Enfatizan requisitos mínimos.
• Suelen estar contaminados.

• Competencias
• Son la piedra angular.
• Tienen una metodología definida.
• Orientados al rendimiento superior.
• Relevantes excluyen la contaminación y la
  deficiencia.

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Selección y contratación
Diseño y evaluación del puesto de trabajo
Evaluación del desempeño
Modelos de Competencias
Planes de carrera
Valoración del potencial
Planificación de la sucesión
Remuneración
Formación y desarrollo
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• La norma ISO 90012000 incorpora el concepto de
  competencia laboral.
• La norma ISO/FDIS 100151999 trata sobre la
  capacitación del personal.
• Promueven una gestión de recursos humanos que
  asegure la competencia laboral del personal.
• Vinculan la gestión por competencias a los
  sistemas de calidad.

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• Sin gente competente, no hay productividad.
• Descuidar la gestión del capital humano es
  aferrarse a concepciones obsoletas sobre la
  productividad.
• La administración por competencias no es tanto
  una nueva forma de gestión, sino una estrategia
  de recursos humanos para crear valor en la
  organización.

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Becker, Huselid Ulrich (2001) publicaron un
estudio donde clasificaron a las organizaciones
según el grado de desarrollo de sus prácticas de
recursos humanos mediante un indicador
denominado índice de gestión RH. Se estudiaron
429 organizaciones y se obtuvo

• 10 Inferior (42) firmas con prácticas muy
  incipientes de recursos humanos.
• 10 superior (43) firmas con prácticas avanzadas
  de recursos humanos (gestión por competencias).

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(No Transcript)
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(No Transcript)
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Retorno de la inversión
FINANCIERO
Lealtad del cliente
CLIENTE
Entrega a tiempo
Tiempo de ciclo de los procesos
PROCESOS INTERNOS
Calidad de los procesos
Niveles de desempeño de los empleados
APRENDIZAJE DESARROLLO
Gestión de recursos humanos por competencias
Competencias del capital humano de la organización
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La administración de recursos humanos agrega
valor cuando ayuda a la gente a mejorar
constantemente sus niveles de rendimiento y
resultados.
Spencer Spencer, 2001
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No es el dinero el combustible que se requiere
para el viaje al futuro, sino la energía
emocional e intelectual de todos quienes hacen la
organización.
Prahalad Hamel, 1997