Ciclo de Vida das Organiza

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• Ciclo de Vida das Organizações
• Trabalho em Equipe

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Por favor ajustem seus celulares para o modo
silencioso.
http//www.stepfordwives.com/html/wallpapers/wp_7_
1024.html
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• "Aprender é a única coisa de que a mente nunca se
  cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende"
• Leonardo da Vinci

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As pessoas devem estar capacitadas para serem
recebidas pelo mercado.
Pessoas vendem competências .
Empresas e o Mercado compram competências.
Perfil de características de profissionais
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I - Ciclo de Vida das Organizações II - Trabalho
de Equipe
Tópicos -Ciclo de vida das organizações
(fase 1, fase 2 fase 3) -Liderança e
Administração dentro das fases -As 5 práticas de
comportamento da liderança característica -Trabal
ho de equipe -Características das equipes de
alto desempenho -Estágios das equipes de alto
desempenho.
Max Gehringer
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I - Ciclo de Vida das Organizações

• A necessidade da compreensão da metáfora da
  Organização como um organismo vivo tem-se
  revelado como um fator fundamental para a
  eficácia do desempenho do gestor. Segundo este
  modelo probabilístico, a organização nasce,
  cresce, atinge sua maturidade, e pode vir a
  morrer se a liderança não estiver permanentemente
  preocupada em romper com a tendência natural de
  acomodar-se e de "não mexer em time que está
  ganhando.

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I - Ciclo de Vida das Organizações
1- CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES
Lucro
Complexidade
Desempenho
Recursos, Tempo, Energia
Fase 1Inovação
Fase 2Maturação e Estabilidade
Fase 3Declínio
(George Ainsworth-Land)
Sucesso não gera sucesso. Sucesso gera
erros. Erros geram sucessos!
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I - Ciclo de Vida das Organizações
2 - LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.
Para transformar uma visão em realidade é
preciso ter a mente de administrador e a alma de
líder. Craig R. Hickman O Líder tem uma visão
voltada para o Futuro, imaginando cenários
futuros. O Líder conquista o apoio dos outros,
atraindo pessoas para propósitos comuns. AS
PESSOAS SÓ VÃO ATRÁS DA BOA! Que características
os seguidores esperam de seus líderes 87
Honestidade 71 Progressista 68
Inspirador 58 Competência 49 Justiça 46
Solidário Que líderes queremos? A maioria de nós
quer líderes que sejam honestos, com visão,
inspiradores e competentes. Em resumo QUEREMOS
LÍDERES QUE TENHAM CREDIBILIDADE E SENSO DE
DIREÇÃO.
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I - Ciclo de Vida das Organizações
2 - LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.

• Administrar é Planejar e Assumir
  Responsabilidades
• Nas organizações deve ser evitado o proselitismo
  político, religioso...
• Cuidado com o efeito Halo auréola.
• Atenção as necessidades individuais.
• Práticas e comportamentos de Liderança.
• Buscar oportunidades de confrontar e mudar o
  STATUS QUO.
• Classificação dos desafios ao diante do Processo
• Classe 1 Os que podemos enfrentar agora.
• Classe 2 Os que podemos influenciar agora.
• Classe 3 Os não podemos fazer nada a respeito
  agora.

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I - Ciclo de Vida das Organizações
2 - LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.
Liderança é a arte de fazer com que os outros
desejem fazer algo que você está convencido que
deva ser feito.
Max Gehringer
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Liderança
Sociedade dos Poetas Mortos Quando o
carismático professor de inglês John Keating (o
vencedor do Oscar, Robin Williams) chega para
lecionar num rígido colégio para rapazes, seus
métodos de ensino pouco convencionais transformam
a rotina do currículo tradicional e arcaico.
Com humor e sabedoria, Keating inspira seus
alunos a seguirem seus próprios sonhos e a
viverem vidas extraordinárias. Sociedade dos
Poetas Mortos, um dos mais comoventes campeões de
bilheteria dos últimos anos, emocionou o público
e a crítica com seus desempenhos brilhantes, sua
história arrebatadora e sua grande produção.
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I - Ciclo de Vida das Organizações
2 - LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.
Vídeo sobe a sociedade dos poetas mortos.
Experimentar arriscando. Jogo do nove
pontos Unir todos os nove pontos com somente 4
retas, sem tirar o lápis do papel. . .
. . . . .
. .
Max Gehringer
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I - Ciclo de Vida das Organizações
2 - LIDERANÇA E ADMINISTRAÇÃO.
Lucro
Complexidade
Desempenho
Recursos, Tempo, Energia
Fase 1 Fase 2
Fase 3
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I - Ciclo de Vida das Organizações
LIDERANÇA E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL O
desenvolvimento da capacidade de compreender os
elementos-chave da organização
TRABALHO, PESSOAS, TECNOLOGIA, e INFORMAÇÃO, e a
importância da sua interdependência e adequação,
para que a organização possa atender da melhor
forma possível a necessidade dos seus CLIENTES e
aproveitar os desafios e oportunidades do meio
AMBIENTE, é um dos fatores críticos do sucesso
gerencial. Esta habilidade é fundamental para
maximizar a utilização dos recursos e aumentar a
capacidade competitiva da instituição.
Max Gehringer
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I - Ciclo de Vida das Organizações
3 - AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA
LIDERANÇA.
-DESAFIAR O PROCESSO. -INSPIRAR UMA VISÃO
COMPARTILHADA. -CAPACITAR OS OUTROS A
AGIR. -MODELAR O CAMINHO PELO EXEMPLO. -ENCORAJAR
AS EMOÇÕES.
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I - Ciclo de Vida das Organizações
3 - AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA
LIDERANÇA.
Lucro
Complexidade
Desempenho
Recursos, Tempo, Energia
Fase 1 Fase 2
Fase 3
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I - Ciclo de Vida das Organizações
3 - AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA
LIDERANÇA.
1- DESAFIAR O PROCESSO. Entendimento .Ter
iniciativa própria .Não aceitar passivamente
conceitos estabelecidos, ter cultura
questionadora .Ser Pró-ativo .Assumir riscos
calculados. Comportamento a ser observado .Não
ser acomodado .Ser ousado, destemido .Inovar,
propor novas idéias .promoção de debates,
abertura a sugestões .Sinérgico. Práticas
organizacionais .Times .Gerenciamento de
desempenho .Pesquisa de clima .Cursos de
desenvolvimento Gerencial/Supervisão .Reuniões
de Análise Crítica.
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I - Ciclo de Vida das Organizações
3 - AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA
LIDERANÇA.
2 INSPIRAR UMA VISÃO COMPARTILHADA. Entendimento
.Montar possíveis cenários .Criar visão de
futuro .Formular estratégias ou planos de
ação .Compartilhar a visão .Contagiar as
pessoas através de linguagem acessível. Comportam
ento a ser observado .Reuniões dedicadas a
compartilhar a visão de futuro e/ou acompanhar
estratégias .Dimensionar tempo dedicado a
visão .Conectar o futuro do setor com a visão da
empresa .Delegar estratégias. Práticas
organizacionais .Reuniões periódicas para
divulgar estratégias .Premiação .Sistema de
informação interna.
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I - Ciclo de Vida das Organizações
3 - AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA
LIDERANÇA.
3 CAPACITAR OS OUTROS A AGIR. Entendimento .Cria
r .Estimular .Educar e treinar.. Comportamento
a ser observado .Transparência .Coerência .Conf
iança .Saber ouvir .Delegar .Criar programa de
treinamento. Práticas organizacionais .Participa
ção no programa de desenvolvimento
individual .Ciclo de palestras
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I - Ciclo de Vida das Organizações
3 - AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA
LIDERANÇA.
4 MODELAR O CAMINHO PELO EXEMPLO. Entendimento .
Se deixar conhecer .Coerência entre o discurso e
a prática .Planejamento e acompanhamento dos
objetivos. Comportamento a ser observado .Expor
seus valores e crenças .Ser ético .Planejar,
acompanhar, avaliar os objetivos (macros e
específicos). Práticas organizacionais .Programa
de Desenvolvimento de Equipe com suporte
psicológico .Código de ética .Gestão pela
Qualidade Total.
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Max Gehringer
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I - Ciclo de Vida das Organizações
3 - AS CINCO PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DA
LIDERANÇA.
5 ENCORAJAR AS EMOÇÕES. Entendimento .Ter a
capacidade de reconhecer o desempenho das
pessoas .Motivar as pessoas .Valorizar as
pessoas, fazê-las sentir-se parte da
organização. Comportamento a ser observado .Dar
feedback sincero e de forma contínua .Conhecer
as necessidades e dar estímulo adequado a cada
membro .Divulgar e comemorar as
conquistas .Acompanhar o trabalho e
desenvolvimento das pessoas. Conceder
elogios .Fornecer os recursos necessários às
pessoas para a realização de seu
trabalho. Práticas organizacionais .Bônus por
desempenho .Participação nos lucros e
resultados .Valorização da carreira
técnica .Elogio Formal.
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Exibição do filme Apollo 13 "Houston we have a
problem."
19 - 04933 nova Missão 28 - 10719 task
force 29 - 10917 encorajar as emoções 35 -
11935 task force 38 - 12501 encorajar as
emoções 39 - 13230 champagne 51 - 15840
encorajar as emoções 52 - 20315 liderança
compartilhada 52 - 20400 encorajar as
emoções 55 - 20900 champagne final
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II - Trabalho em Equipe
4 - TRABALHO DE EQUIPE
Equipe Grupo de pessoas com alto grau de
interdependência, voltado para a consecução de
uma meta ou conclusão de uma tarefa.

Glenn
Paker. Equipe Funcional A equipe funcional
clássica é formada por um chefe e seus
subordinados diretos. A pirâmide é a forma mais
comum. Equipe Interfuncional/Multidisciplinar Gru
po de pessoas com propósitos claros (TASK
FORCE). Trabalho de Equipe Grupo de pessoas
trabalhando em conjunto para alcançar um objetivo
comum, através de decisões compartilhadas. Equip
es Auto-Gerenciável Deve possuir um compromisso
extremamente forte.
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Elton Mayo (1880-1949)

• Cientista social australiano emigrado para os
  Estados Unidos.
• Professor e diretor de pesquisa da Escola de
  Administração de Empresas de Harvard.
• Fundador do Movimento das Relações Humanas e da
  Sociologia Industrial . É considerado O pai das
  Relações Humanas.
• Baseado na sua experiência em Hawthorne escreveu
  The Humam Problems of an Industrial
  Civilization (1933), The Social Problems of an
  Industrial Civilization (1945) e The Political
  Problem of an Industrial Civilization (1947).

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral
da Administração. São Paulo McGraw-Hill do
Brasil, 1979
26
Caso Hawthorne (1927-1932)

• Pesquisa desenvolvida por Elton Mayo na fábrica
  da Western Electric Company, situada no bairro
  Hawthorne em Chicago- IL- USA,.
• Objetivo da pesquisa era encontrar uma relação
  entre produtividade e condições físicas do
  trabalho (luminosidade, fadiga, etc)
• FASES DE ANÁLISE
• Primera fase (1927) realizado com operárias
  divididas em dois grupos, procurou-se estudar a
  influência da iluminação.
• Segunda fase (Abril 1927) realizado com 6
  operárias submetidas a condições especiais de
  trabalho como variações de períodos de descanso e
  horários flexíveis.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral
da Administração. São Paulo McGraw-Hill do
Brasil, 1979
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Caso Hawthorne (1927-1932)

• TERCEIRA FASE (1928) programa de entrevistas
  através da qual pretendia-se obter maiores
  cinformações sobre as atitudes e sentimentos dos
  trabalhadores.
• Em 1931 através de entrevista não diretiva, onde
  o operário expressava-se livremente, revelou-se a
  existência de grupos informais.
• QUARTA FASE (1931- 1932) O objetivo foi
  analizar a organização informal dos operários e
  sua relação com a organização formal da empresa.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral
da Administração. São Paulo McGraw-Hill do
Brasil, 1979
28
Caso Hawthorne (1927-1932)

• Embora haja algumas restrições metodológicas, os
  estudos de Hawthorne são a fundamentação
  histórica mais importante quanto ao conhecimento
  do comportamento humano nas organizações.
• 
  Chiavenato

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral
da Administração. São Paulo McGraw-Hill do
Brasil, 1979
29
Concluções do Caso Hawthorne

• O trabalho é uma atividade grupal.
• O nível de produção tem maior influência das
  normas do grupo que dos incentivos físicos ou
  fisiológicos.
• O comportamento dos empregados sofre uma enorme
  influência das normas e valores desenvolvidos
  pelo grupo.
• A maior integração social dentro do grupo de
  trabalho, maior a disposição de produzir.
• Mais importante que o incentivo econômico é a
  necessidade de reconhecimento e aprovação social
  que influênciam decissivamente à motivação do
  trabalhador.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral
da Administração. São Paulo McGraw-Hill do
Brasil, 1979
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Concluções do Caso Hawthorne

• O moral do trabalhador é influenciado pela
  natureza do trabalho.
• O administrador deve ser treinado para
  desenvolver sensibilidade e percepção para
  comprender as pessoas.
• A empresa passou a ser vista como um conjunto de
  grupos sociais informais.
• Surgiu o papel do líder é facilitar a relação das
  pessoas e orientar o grupo a alcançar os
  objetivos da organização.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral
da Administração. São Paulo McGraw-Hill do
Brasil, 1979
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Outras considerações...

• A escola de Relações Humanas acentua os elementos
  emocionais, não - planejados e irracionais do
  comportamento na organização, descobriu o
  significado, para a organização, da amizade e do
  agrupamento social dos trabalhadores.
• Indicou a importância da liderança, da
  comunicação e da participação emocional na
  organização.
• A partir dessas observações, criou-se o conceito
  de organização informal.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral
da Administração. São Paulo McGraw-Hill do
Brasil, 1979
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II - Trabalho em Equipe
5 - CARACTERÍSTICAS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Equipes de Alto Desempenho possuem .Visão e
Senso de propósito .Comunicação
aberta .Confiança e respeito mútuo .Liderança
compartilhada .Procedimentos de trabalho
eficazes .Criação a partir das
diferenças .Capacidade de adaptação e
flexibilidade .Aprendizagem contínua.
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II - Trabalho em Equipe
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
-Formação -Tumulto -Normalidade -Desempenho -Acomo
dação -Transformação
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II - Trabalho em Equipe
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

• Formação
• Idéias imprecisas
• Visão comum não desenvolvida
• Senso de propósito não compartilhado
• Comunicação cautelosa
• Baixo nível de confiança
• Ausência de procedimentos
• Baixa consciência das diferenças
• Baixa flexibilidade
• Potencial de aprendizagem individual

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II - Trabalho em Equipe
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

• Tumulto
• Ausência de consenso
• Conflitos sobre objetivos
• Procura de um estilo de trabalho
• Comunicação mais aberta
• Tomada de consciência das diferenças
• Estabelecimento de práticas
• Enfrentamento de conflitos
• Potencial de aprendizagem da equipe

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II - Trabalho em Equipe
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

• Normalidade
• Consenso sobre uma visão
• Clarificação dos objetivos
• Comunicação aberta
• Fortalecimento da confiança
• Aceitação das lideranças
• Estabelecimento de procedimentos
• Aceitação das diferenças de talentos, habilidades
  e estilos
• Potencial de aprendizagem organizacional

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II - Trabalho em Equipe
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

• Desempenho
• Senso de propósito
• Comunicação aberta
• Confiança e respeito mútuo
• Liderança compartilhada
• Procedimento de trabalho eficazes
• Criação a partir das diferenças
• Adaptabilidade e flexibilidade
• Aprendizagem contínua

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II - Trabalho em Equipe
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

• Acomodação
• Enfraquecimento do propósito
• Menor motivação pela visão
• Auto-confiança exagerada (arrogância)
• Choques de lideranças
• Perda de eficácia dos procedimentos
• Acirramento das diferenças (conflitos)
• Mudanças presas ao antigo padrão
• Acomodação

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II - Trabalho em Equipe
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

• Transformação
• Mudança do propósito
• Rediscussão da visão e dos objetivos
• Recuperação da auto-estima
• Desenvolvimento de novas lideranças
• Rediscussão dos procedimentos
• Compartilhamento das diferenças
• olhar para além da estrutura e do contexto
• renovação da equipe

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II - Trabalho em Equipe
6 - ESTÁGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Lucro
Complexidade
Acomodação
Desempenho
Transformação
Desempenho
Normalidade
Tumulto
Formação

Recursos, Tempo, Energia
Fase 1 Fase 2
Fase 3
Inovação
Maturação e Estabilidade
Declínio
(George Ainsworth-Land)
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Exibição do filme Robin Hood Prince of thieves"
1-11 - 03700 Ínicio 1-12 - 04400 Acomodação
(cena da fogueira) 1-12 - 04722 Acomodação
(aqui somos Reis) 1-13 - 05425 Acomodação
(após atentado) 1-13 - 05540 Acomodação 1-14
- 05720 Acomodação 1-14 - 05906
Transformação (Flecha na mão) 1-15 - 10029
Normalidade 1-15 - 10150 Normalidade 1-15 -
10356 Desenvolvimento
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Observações Finais A AGILIDADE ESTRATÉGICA é
mais importante que a própria estratégia.... A
habilidade das empresas em fazer dinheiro está
mais relacionada com a CAPACIDADE DE
TRANSFORMAÇÃO PERMANENTE do que com o domínio da
estratégia correta Francis J.
Gouillart A VELOCIDADE DA MUDANÇA não vai
diminuir no futuro próximo. Ao contrário, a
concorrência na maioria dos setores provavelmente
só vai aumentar nas próximas décadas John
P. Kotter
43
Trabalho em Grupo 1) Descrever uma organização,
citando sua principal atividade, histórico,
localização geográfica, o mercado, pelo menos um
processo envolvendo trabalho em equipe. 2) Com
base na descrição da organização, fazer uma
avaliação do modelo de orientação empresarial
adotada pela organização. Cite pontos fortes do
modelo adotado e sugira melhorias. 3) Com base
no processo descrito, fazer uma avaliação do
estágio da equipe e quais os possíveis cenários
que a equipe irá enfrentar.
44
Obrigado!Lincoln Weinhardt