DIFERENCIAIS COMPETITIVOS

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DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
2
Novas fatias de mercado
cliente
concorrente

• Valor superior para
• o cliente.
• Custos relativos mais
• baixos

Retardar a erosão das vantagens presentes
Fontes de vantagens
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É pouco conhecido como os gerentes decidem?
Como foram ganhas estas vantagens?
Quais vantagens diferenciam o negócio?
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Centrado no concorrente...

Observe a concorrência !!

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Centrado no consumidor...
Mercado
cliente
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Riscos da simplificação...

• Imagem da realidade(mercado) às vezes parcial e
  tendenciosa é criada.
• Centrada no competidor - preocupação com custos e
  com atividades que podem ser comparadas
  diretamente com seus rivais no mercado.
• Centrada no consumidor- examina a abrangência
  completa de escolhas competitivas à luz das
  necessidades do cliente.

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Vantagem Competitiva...

• Competências Diferenciadas/distintivas..
• Superioridade Posicional
• Valor superior para o cliente.
• Custos relativos mais baixos.
• Fatia de mercado / Performance de Lucro.

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Os Elementos da Vantagem Competitiva

• Resultados de
• performance
• Satisfação
• Lealdade
• lucratividade
• Fatia de mercado

• Vantagem Posicional
• Valor superior para o cliente
• Custos relativos mais baixos

• Fontes de vantagem
• Habilidades superiores.
• Recursos superiores

Investimento dos lucros para sustentar as vantagem
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Resultados da Performance...

• Fatia de Mercado
• Lucro
• Satisfação do consumidor.
• Lealdade- valor da escolha

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Fatia de Mercado...

• Perdedores X Ganhadores Fatia de mercado que
  realizam.

Forma simplória
A competição se joga durante muitos períodos de
tempo dentro de mercados em evolução
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Relevância da fatia de mercado como indicador de
vantagem ?

• Foi ganha de maneira que os competidores terão
  dificuldades de imitá-la.
• Refere-se a um mercado com limites relativamente
  estáveis. Uma fatia dominante do mercado no qual
  as forças competitivas estão evoluindo
  rapidamente oferece pequena segurança de vantagem
  futura.

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Lucratividade

• Recompensa de vantagens passadas depois que as
  correntes despesas necessárias para sustentar ou
  realçar as futuras vantagens terem sido pagas.
• É improvável de ser uma completa reflexão
  (imagem) das vantagens correntes.

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Lucratividade

• Investimento nas habilidades e na base de
  conhecimentos são tratados como custo fixo
  corrente, sem consideração de sua contribuição a
  performance a longo prazo.
• O valor futuro de um ativo depende criticamente
  de como ele é usado e se um fluxo de benefício
  pode ser protegido das forças competitivas.

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Como obter as melhores melhorias com os menores
custos?

• Identificar as habilidades e recursos que exercem
  a maior ação nas vantagens de posição e
  performance futura
• Alocação seletiva de recursos em direção a estas
  fontes de alta ação.
• Identificar os fatores chaves de sucesso.

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Condutores de Vantagem Posicional

• Habilidades Recursos
• Redução de custos Criam valor para o cliente
• Condutores de custos
• Condutores de diferenciação

Que proporcionam
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Condutores de Custos...

• Determinantes estruturais do custo de cada
  atividade, grande parte estão sob controle da
  firma.
• Economia de nível ou falta de economia em cada
  atividade
• Aprendizado que melhora o conhecimento e os
  processos interdependemente de nível
• padrões de utilização de capacidade
• interconexões que estão presentes quando a
  maneira como uma atividade é executada afeta
  outra atividade.

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Condutores de Diferenciação...

• Representam as razões subjacentes porque uma
  atividade é realizada de maneira única ou
  superior.
• Fontes de vantagens que residem nas habilidades
  ou recursos superiores quando mobilizados por uma
  estratégia eficaz.
• Escolhas de estratégia
• Interconexões dentro da cadeia de valor
• tempo
• aprendizagem
• inter-relacionamentos com outros negócios.

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Transformando recursos diretamente em performance.
Paradigma das estratégias de marketing Uma
empresa tem uma vantagem quando sua capacidade de
fornecer produtos é maior do que a demanda do
mercado em consumi-lo. (Cook
1983) Teorema fundamental A participação no
mercado é proporcional á participação dos
esforços em marketing (Kotler 1984)
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Transformando recursos diretamente em performance.

• Equilíbrio
• Participação no mercado
• Investimentos em marketing
• Restrições
• Habilidades distintas
• Baixo retorno sobre investimentos
• Mix de variáveis

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Transformando recursos diretamente em performance.
Questionamento Por que investir em projetos
aparentemente inúteis
?
Razões Pioneirismo, liderança, ditar as regras
do jogo, Participação de mercado
!
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Custo da posição de vantagem

• Duração dos investimentos dependerá
• Valor percebido pelo cliente
• Objetivos de lucro do negócio
• - Unidade vendida (preço)
• - Volume de vendas (quantidade)
• Dificuldades da concorrência
• equívoco comum
• confundir investimento em marketing com aumento
  nas vendas

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Conceito integrado de Vantagem Competitiva
Pontos de Superioridade
MODELO DE DESEMPENHO

• Forças e Fraquezas
• Recursos
• Cadeia de Valor

Julgamento da gerência
Cadeia de Valor da Empresa X Concorrência
Centrado na Concorrência
Índices atribuídos Empresa x Concorrência

• Critério de escolha
• Benefícios

Julgamento do consumidor
Focado no Consumidor
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Conceito integrado de Vantagem Competitiva

• A habilidade administrativa é evidenciada quando
  identifica os recursos que resultam em vantagem
  competitiva
• Os custos das habilidades e recursos superiores
  devem ser computados, do contrário não devem ser
  considerados vantagem competitiva

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Conceito integrado de Vantagem Competitiva

• Vantagens
• Posicionais
• Valor Superior
• para clientes
• Custo mais
• baixo

• Resultado da
• Performance
• Satisfação
• Lealdade
• Market Share
• Lucratividade

Fontes de Vantagens Habilidades
Recursos superiores
Lucro investido para sustentação da vantagem
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Método para avaliar a Vantagem Competitiva
Centrado no Concorrente

• Habilidades e competências
• Recursos relativos
• Custos resultantes

ÊNFASE
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Método para avaliar a Vantagem Competitiva
Centrado no Concorrente
Avaliando FORÇAS X FRAQUEZAS -gt Limitação da
literatura estratégica (poucos avanços) -gt Não
há distinção entre aquilo que a empresa faz bem e
é valorizado pelo consumidor e aquilo que ela
faz bem e não é percebido.
(Gerentes Sênior x Médios)
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Método para avaliar a Vantagem Competitiva
Centrado no Concorrente
Avaliando SUPERIORIDADE -gt RECURSOS X
CAPACIDADE Rápida adaptação a mudanças e superar
barreiras -gt HABILIDADES EM MARKETING 1-
Satisfação total do cliente 2- Inovação contínua
3- Compromisso estendido a toda a
organização (Peters 1984)
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Método para avaliar a Vantagem Competitiva
Centrado no Concorrente

• Indicadores de posição de vantagem
• VALUE CHAIN
• CURVA DE DESEMPENHO
• Uma vantagem é obtida quando o custo cumulativo
  de todas as atividades é menor que o custo dos
  concorrentes.

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Método para avaliar a Vantagem Competitiva
Centrado no Concorrente
Fatores chaves de sucesso 1º )
Identificar os concorrentes 2º ) Definição dos
critérios lucratividade, crescimento,
participação de mercado, criação de novos
mercados 3º ) Identificar as razões para as
diferenças de desempenho Ex
Sorvete Controle de variações sazonais e
economia nos custos de refrigeração e
distribuição
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Método para avaliar a Vantagem Competitiva
Centrado no Concorrente
Identificando fatores chaves de sucesso -gt Custo
de Produção X Custo de Distribuição -gt
Fidelidade a Marca X Volume Vendas Fatores
fortuitos ponto, escolha do momento certo
(timming)
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Método para avaliar a Vantagem Competitiva
Centrado no Concorrente
MEDINDO O DESEMPENHO (Empresa X
Concorrência) -gt Participação de mercado -gt
Pioneirismo -gt Inovação -gt Liderança
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Método para avaliar a Vantagem Competitiva
Focado no Cliente
Diferenciais de cada segmento e vantagens
competitivas diferenciais
ÊNFASE
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EMPRESA X CONCORRENTESComparação feita pelos
clientes

• MODELOS DE ESCOLHA
• ANÁLISES CONJUNTAS
• MAPAS DE MERCADO

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MODELOS DE ESCOLHA

• Diferentes clientes percebem diferentes atributos
  como geradores de compra.
• Um escore global de ATITUDE é obtido através da
  análise de performance de cada empresa nos
  referidos atributos percebidos.

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Modelo Linear Compensatório

• Uma boa performance em um atributo pode compensar
  um mau desempenho em um outro atributo.
• Uma primeira análise gera uma matriz
• Índices de importância por atributo POR Índices
  de performance comparativa
• A ATENÇÃO é voltada para os atributos importantes
  nos quais o negócio não está tendo uma boa
  performance