Caso Nokia

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Juan Ramón Romero Pedro Amador David Fernández
Alejandro Pérez Mar Santana Xavier Aristi
EMBA Madrid, Octubre 2002
2
Introducción de Nokia

• Crecimiento del 1991 a 1995 sin problemas (de 5
  millones usuarios a 23 millones usuarios) -gt
  Demanda por encima de la producción
• Competidores grandes Motorola (USA) y Ericsson
  (Sweden). Otros Sony, Nec, Philips, Alcatel, y
  Siemens
• 1995 baja de ventas por falta de semiconductores
• Para responder a esto SLM (Supply Line Managment)
  -gt mejorar la cadena entre Nokia y los
  proveedores

3
Situación de ROHM a principios del 96
?

• Empresa japonesa fundada en Kyoto, Japan en 1958
• Diseña y fabrica circuitos integrados (ICs) y
  otros
• componentes electrónicos
• Es un contract-manufacturer (CM) de electrónica
• 13000 empleados en 1996
• Con fábricas en Estados Unidos, Brasil y Asia
• Principal centro de distribución en Europa en
  Alemania (Willich)

4
Relación ROHM y Nokia en 1996
?

• NMP es el principal cliente europeo
• Poca comunicación directa con NMP, pese a tener
  un grupo
• de trabajo dedicado a Nokia
• Lead-times de 12 a 16 semanas
• Planificaciones en base a previsiones anuales
• Precios negociados anualmente
• No existe plan de logística especial entre ROHM
  y Nokia
• Nuevo proyecto de logística para incrementar la
  eficiencia en los suministros desde una posición
  win-win para las dos compañías

5
Impacto del programa ROHM / Nokia
?

• Primera vez que hablan de logística conjunta (se
  encuentra una distorsión entre los datos
  aportados por cada uno)
• Se desea
• Delivery lead time a 1 semanas (de las 12-16
  anteriores)
• 100 delivery on time desde Willich (del 70 y
  95 anteriores)
• Nokia quita inventario y no revisa entradas
• Reducción de costes
• Se llega a
• Entregas semanales
• MinMax de stock en Dusseldorf

6
Beneficios y amenazas para ROHM y Nokia
?

• Beneficios comunes
• - Reducción de los lead times
• - Mayor precisión en las previsiones
• - Menor dependencia de los inventarios
• - Minimiza el riesgo de falta de suministro
  (rotura de stocks)
• - Disminuye el riesgo de obsolescencia de
  determinados productos o componentes
• - Elimina la duplicidad de áreas a lo largo de
  la cadena de valor, cada uno de los partner se
  dedica a lo que realmente hace bien (core
  business)
• - En general ahorro de costes
• Inconvenientes
• - Fuerza a Rohm a acumular inventario a nos ser
  que este colabore con su proveedor
• - Excesiva dependencia entre los eslabones de la
  cadena si Nokia falla Rohm puede comprometer la
  viabilidad de Rohm en el caso contrario un
  deficiente suministro por parte de Rohm se
  traduciría en efecto cascada hasta llegar al
  consumidor final

7
Conclusiones del caso y recomendaciones
?

• Conclusiones
• - El caso muestra el valor de colaboración en la
  cadena de suministro
• - Necesidad de reinventarse como forma de
  supervivencia
• Recomendaciones
• - Prepararse para la entrada de competidores
  fuertes (Sony, Philips, Siemens, etc)
• - Fusiones o compras de distintas empresas para
  mejorar cualquier punto de la cadena colaborativa

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