Informationsmanagement in Organisationen I

1
Informationsmanagement in Organisationen I

• Prof. W.H. Janko (und Stefan Koch)
• Abteilung für Informationswirtschaft
• Wirtschaftsuniversität Wien

2
Literatur
Janko, W. H. Informationswirtschaft 1 (2.
Auflage) Grundlagen der Informatik für die
Informations- wirtschaft, Springer-Lehrbuch
1998. Janko, W.H. Informationswirtschaft 2 -
Organisation, Planung und Projektmanagement
von Informationssystemen, Wirtschaftsuniversitä
t Wien, 1994. Steinbuch, P. A.
Prozeßorganisation-Business-Reengineering
- Beispiel R/3, Ludwigshafen 1998. Scheer, A.
W. ARIS-Vom Geschäftsprozeß zum
Anwendungs- system (3. Aufl.), Springer
1998. Ferstl, O. K./Sinz, E. J. Grundlagen der
Wirtschaftsinformatik (3. Auf.), Oldenburg
1998. Gadatsch, A., Management von
Geschäftsprozessen, Vieweg-Verlag, 2001
3
Inhalt
I. Grundlagen und Aufbauorganisation -
Aufgabenanalyse - Aufgabensynthese - Stellen
(Merkmale, Strukturierung, Arten) -
Idealtypische Organisationsformen -
Dokumentation der Aufbauorganisation II. Ablauf-
und Prozeßorganisation - Grundlagen -
Prozeßanalyse - Prozeßredesign -
Prozeßeinführung und -sicherung III.
Projektorganisation IV. Wirtschaftlichkeit von
Informationssystemen V. e-Business und
Electronic Markets, DSS
4
I. Grundlagen und Aufbauorganisation
5
Grundlagen

• Der Begriff Organisation
• Systemthemtheoretische Grundlagen
• Gliederung der Organisation
• Organisationsmittel

6
Drei Dimensionen von Organisation
1. Org. als Tätigkeit, Arbeit, Aufgabe
(Aktion) 2. Org. als Regelung, Anweisung,
Vorschrift (Vorgabe) 3. Org. als Ergebnis dieser
Tätigkeit System Menge von Elementen die
miteinander in Beziehung stehen a)
Funktionssystem (Aufgaben und Abhängigkeiten) b)
Prozeßsystem (Arbeitsabläufe und
Verknüpfungen) c) Datensystem (Strukturierung
der Daten und ihrer Beziehungen)
7
Systemhierarchie
Darstellungsweise von Abstraktionsebenen
Analyserichtung
1
Systemebene 1
Top-down
1.1 1.2 1.3
Systemebene 2
Mid-out
11.1 11.2 11.3 12.1 12.2 13.1 13.2 13.3
Systemebene 3
Bottom-Up
112.1 112.2 122.1 122.2 122.3
133.1 133.2
Systemebene 4
8
Systemmerkmale
Sachlichkeit logisch - materiell Veränderlichkeit
statisch - dynamisch Vorherbestimmbarkeit deter
ministisch - stochastisch Komplexität einfach -
komplex Entstehungsart natürlich -
künstlich Elementeart soziale, technische,
soziotechnische Systeme
9
Organisationsgliederung
Aufbauorganisation Struktur der
Organisation Prozeßorganisation und
Ablauforganisation Ablaufende Prozesse in der
Organisation Projektorganisation Organisation
von Projekten
10
Organisationsverwendung
Häufig ist die Aufbauorganisation Vorgabe für
Ablauforganisation bzw. Prozeßorganisation. Für
Optimierung ist jedoch eine simultane
Betrachtungs- weise notwendig und keine statische
(Prozeß!). Adaptive Organisation - lernende
Organisation
11
Organisationsmittel
Organisationsmittel
materiell
immateriell
Verfahren
Sachmittel
Methoden
Techniken
Projektmittel
Systemmittel
Maßnahmen
Tools
Modelle
Vorgaben
12
Vorgaben
Prinzipien z. B. Kundenfokussierung, schlanke
Org., Prozeßdominanz Normen Deutsch. Inst. F.
Normung (DIN), American National Standards
Institute (ANSI) International Standards
Organisation (ISO) Österr. Normungsinst.
(ÖNORM) z. B. Datenflußplan DIN
66001 Entscheidungstabellen DIN
66241 Qualitätsmanagement DIN/ISO Quasinormen
(Standards) Allg. durchgesetzte Gestaltungsarten
und Vorgehensweisen z. B. WINDOWS ISO/OSI
Referenzmodell bei Datenkomm.
13
Modelle
Allgemein gültige vereinfachte Organisationslösung
(Steinbuch) a) Vorgehensmodelle Verbreitet bei
Prozeß- und Projekt- organisation
(Phasenmodell, Wasserfallmodell, Spiralmodell,
SAP-Vorgehensmodell etc.) b) Referenzmodelle
Darstellung d. bwl. Leistungsumfanges eines
Softwareanwendungssystems z. B. Becker,
Referenzmodelle f. Handelsbetr.
Scheer, Referenzmodelle f. industr.
Gesch.proz. c) Informationsmodelleinsbesondere
bei OO-Proj. betr. Standardsoftware (BAAN,
SAP etc.) d) Kommunikationsmodelle z. B.
ISO/OSI-Kommunikationsmodell (Regelsystem f.
Aufbau und Durchführung d. Datenübertragung) In
speziellen Bereichen weitere Modellarten (z. B.
Softwaredesign).
14
Verfahren, Methoden, Techniken
Systematische Vorgangsweise in der
Organisation (organ. Hilfsmittel)
Methoden Techniken
Schrittweises Vorgehen - Prozeßgestaltungsmethoden
- Entscheidungsmethoden - Benchmarking
Handlungsweise zur Lösung org. Teilaufgaben z.
B. Datenflußplan Petri-Netze
Entscheidungstabellen
15
Tools

• Softwaregestützte Organisationsverfahren
• Darstellungstools (Geschäftsprozesse,
  Ablauflogik, Aufbaustruktur, Präsentation,
  Dokumentation etc.)
• Prozeßorganisationstools (Analyse, Modell.,
  Dokum.)
• CASE-Tools (Softwareerstellung)
• Workflow-Tools
• Workgroupsoftware (Groupware)

16
Maßnahmen

• Ausführungsanfordernisse
• Motivationsmaßnahmen (Projektkonferenzen,
  Geschäftsleitungserklärungen, Exkursionen zum
  Erfahrungsaustausch, Ideenwettbewerb,
  Projekteinbindung von Mitarbeitern)
• Informationsmaßnahmen
• mündl. (Besprechungen, Vorträge etc.)
• schriftl. (Zeitschriften, Broschüren etc.)
• Schulungsmaßnahmen (Projektmitarbeiter,
  Prozeßmanager, versetzte Mitarbeiter)

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Sachmittel
a) Projektmittel b) Systemmittel Beispielgruppen
- Büroräume und -ausstattung - Hard- und
Software - Kommunikationsmittel - Büromaschinen
18
Aufgabenanalyse

• Aufgabe Verpflichtung zur Vornahme bestimmter
  Tätigkeiten
• Aufgabenanalyse Schrittweise Zerlegung einer
  Gesamtaufgabe in ihre Bestandteile
• Aufgabengliederungsplan Ergebnis der
  Aufgabenanalyse (Struktur- oder Baumdiagramm)

19
Aufgabenanalyse

• Schrittweise Verfeinerung der Analyse
• Unternehmensziel (Gewinnerreichung)
• Gesamtaufgabe (Umsatzerzielung)
• Hauptaufgabe (Vertrieb)
• Teilaufgabe (Abschluß von Kaufverträgen)
• ...
• Elementaraufgabe (Erlangung der
  Kundenunterschrift)

20
Aufgabenanalyse

• Darstellung als Aufgabengliederungsplan

Umsatzerzielung
Beschaffung
Fertigung
Vertrieb
Werbung
Vertr.abschluß
21
Aufgabenanalyse

• Aufgabenzerlegung
• Verrichtungsanalyse (nach Tätigkeitsarten)
• Objektanalyse
• Ranganalyse (Entscheidung - Ausführung)
• Phasenanalyse (Planung - Durchführung -
  Kontrolle)
• Zweckbeziehungsanalyse (Zweck - Verwaltung)

22
Aufgabenanalyse

• Verrichtungsanalyse

Brief schreiben
Ausdrucken
Tippen
Textverarbeitung starten
23
Aufgabenanalyse

• Objektanalyse Verrichtungen werden an Objekten
  (materiell/immateriell) vorgenommen

Brief schreiben
Drucker
Bildschirm
PC/Workstation
Tastatur
Brief schreiben
Grußteil
Adressteil
Briefkopf
Textteil
24
Aufgabenanalyse

• Ranganalyse Entscheidungs- und
  Ausführungsaufgaben

Brief schreiben
Schreiben des Briefes
Entscheidung über Schreiben des Briefes
25
Aufgabenanalyse

• Phasenanalyse Planung - Durchführung - Kontrolle

Brief schreiben
Schreiben des Briefes
Planung des Briefes
Kontrolle des Briefes
26
Aufgabenanalyse

• Zweckbeziehungsanalyse Zweckaufgaben -
  Verwaltungsaufgaben

Brief schreiben
In einem Industrieunternehmen Verwaltungsaufgabe
In einem Schreibbüro Zweckaufgabe
27
Aufgabensynthese

• Die in der Aufgabenanalyse ermittelten
  Elementaraufgaben werden zu Stellen
  zusammengefügt.
• Stelle kleinste organisatorische Einheit zur
  Erfüllung von Aufgaben, Kombinat von Aufgaben

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Aufgabensynthese

• Zusammenfassung von Aufgaben
• Zentralisation gleichartiger Aufgaben
• nach bestimmten Merkmalen
• Verrichtungszentralisation
• Objektzentralisation
• Entscheidungszentralisation
• Phasenzentralistion
• Sachmittelorientierte Zentralisation
• Regionale Zentralisation
• ...

29
Aufgabensynthese

• Verrichtungszentralisation

Programmierabteilung
Design
Analyse
Implementierung

• Vorteile
• Spezialisierungsvorteile
• Einsatz spezialisierter Sachmittel
• Erfahrungskonzentration

30
Aufgabensynthese

• Objektzentralisation

Programmierabteilung
Compiler
Betriebssysteme
Anwendungen

• Vorteile
• Erfolgszurechenbarkeit
• geringere Kommunikationserfordernisse
• wenig Monotonie

31
Aufgabensynthese

• Regionale Zentralisation

Programmierabteilung
Europa
USA
Asien

• Vorteile
• höhere Flexibilität
• geringere Kommunikationserfordernisse
• Verringerung von Transportwegen

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Aufgabensynthese

• Bei der Stellenbildung zu berücksichtigen
• Aufgabenumfang
• Aufgabenkomplexität
• Organisationsziele (Zweckmäßigkeit,
  Wirtschaftlichkeit, Stabilität)

33
Stellen

• Definition
• kleinste organisatorische Einheit zur Erfüllung
  von Aufgaben
• Kombinat von Aufgaben
• Elemente einer Stelle
• Strukturierung von Stellen (Abteilungsaufbau)
• Stellenarten

34
Stellen

• Elemente einer Stelle
• Immaterielle
• Aufgaben (Verpflichtung zur Vornahme bestimmter
  Verrichtungen)
• Befugnisse (zugeteilte Rechte - Entscheidung,
  Anordnung, Verpflichtung, Verfügung)
• Verantwortung
• --gt Gesetz der Einheit

35
Stellen

• Materielle
• Mitarbeiter - Aufgabenträger (Einzelperson,
  Personengruppe, Mensch-Maschine-Kombination)
• Sachmittel (Allein- bzw. Mitverfügung)
• Energie

36
Stellen

• Strukturierung von Stellen - Abteilungsaufbau
• Zusammenfassung mehrerer Stellen in
  hierarchischer Struktur
• Stellenverbund, der eine Leitungsstelle
  einschließt, ist eine Abteilung
• Hauptabteilungsgliederung wiederum nach
• Verrichtungsorientierung (funktionale
  Organisation)
• Objektorientierung (Divisional.,
  Spartenorganisation)

37
Stellen

• Stellenarten
• Nach Kompetenzen
• Vollkompetenz - Linienstelle
• Teilkompetenz - Stabsstelle
• Bei Stellen mit Vollkompetenz nach
  Leitungsaufgaben
• Nur Leitungsaufgaben - Instanzen
• Auch Ausführungsaufgaben - Abteilungen

38
Stellen

• Stellenarten - Instanzen
• weist Elemente von Leitungsstellen auf
  Initiative, Entscheidung, Anordnung, Überwachung,
  Koordination
• Bildung
• räumliche Überschaubarkeit
• zeitliche Leistungsfähigkeit des Stellenleiters
• Normaleignung des Stellenleiters
• Leitungsspanne
• Unterscheidung zwischen Singular- und
  Pluralinstanz
• bei Pluralinstanzen Willensbildung im
  Direktorial- oder Kollegialsystem

39
Stellen

• Stellenarten - Teilkompetenz
• Leitungsgehilfen der Unternehmensorganisation
• Assistenten
• Stab
• Stellen mit begrenzter funktionaler Autorität
• Ausschüsse und Kollegien
• Projektgruppen (für Sonderaufgaben)

40
Stellen

• Stellenarten - Assistenten
• Leitungsgehilfen auf den oberen Instanzenebenen
• Extrakt aus den Aufgaben des Vorgesetzten
• primär für Detailprobleme
• keine Weisungsrechte

41
Stellen

• Stellenarten - Stab
• fachbezogene Hilfsstellen für oberste und
  mittlere Instanzen
• immer einer Instanz zugeordnet
• fest vorgegebenes Aufgabenspektrum
• Verfügbarmachung von Fachkenntnissen
• Entlastung der Instanz
• meist Vorschlagsrecht
• Verhältnis zu Linienstellen manchmal schwierig

42
Stellen

• Stellenarten - Projektgruppen
• Personen mit unterschiedlichen Kenntnissen und
  aus unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen
• führt Sonderaufgaben durch
• wird dafür gegründet, zusammengestellt und dann
  aufgelöst
• Tätigkeit zeitlich befristet
• fest vorgegebenes Aufgabenspektrum

43
Organisationsformen

• Idealtypen von organisatorischen Strukturen eines
  Unternehmens
• Aufbauorganisation als System mit Elementen
  (Abteilungen, Stäbe,...)
• Beziehungen zwischen Elementen bestimmen die
  Organisationsform

44
Organisationsformen

• Unterscheidungen - Merkmale von Systembeziehungen
• Zentralisierung
• Verrichtung
• Objekt
• Region
• Unterstellung
• Einfachunterstellung
• Mehrfachunterstellung
• Kompetenz
• Vollkompetenz - Linienorganisation
• Teilkompetenz - Stablinienorganisation

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Organisationsformen

• Folgerung - Organisationsformen
• Funktionale Organisation/(Stab-)Linienorganisation
  
• Verrichtungszentralisation
• Einfachunterstellung
• Voll-/Teilkompetenz
• Einheitlicher Instanzenweg
• Klare Zuständigkeiten
• Überlastung der Führungskräfte
• Schwerfälligkeit
• Spezialisierung

46
Organisationsformen

• Divisionalorganisation (Sparten-)
• Objektzentralisation
• Einfachunterstellung
• Auseinanderentwicklung einzelner Sparten
• keine Spezialisierungsvorteile
• Unternehmensziele werden sekundär
• hohe Transparenz
• Eigenverantwortlichkeit

47
Organisationsformen

• Matrixorganisation
• gleichzeitig Objekt- und Verrichtungszentralisatio
  n
• Mehrfachunterstellung
• Vorteile aus anderen Typen
• Problem der Mehrfachunterstellung
• z.B. Projektmanagement

48
Dokumentation Aufbauorg.

• Darstellungstechniken
• Organisationsplan (graphisch) -
  Aufbauorganisation
• Stellenbeschreibung (verbal) - Merkmale einer
  Stelle
• Stellenbesetzungsplan (verbal) - personelle
  Besetzung
• Funktionendiagramm (graphisch) - Anteile der
  Stellen an der Erfüllung der Gesamtaufgabe
• Führungsanweisung (verbal)

49
Dokumentation Aufbauorg.

• Darstellungstechniken - Organisationsplan

Geschäftsleitung
Beschaffung
Fertigung
Vertrieb

• Stellenleiter
• Mitarbeiterzahl
• Stäbe
• ....

50
Stellenbeschreibung

• Darstellungstechniken - Stellenbeschreibung
• Stellenbezeichnung
• Stelleneinordnung (Abteilungszugehörigkeit,...)
• Stellenaufgaben
• Stellenbefugnisse
• Stellenverantwortung
• Stellenziele
• Stellenanforderungen (Kenntnisse,
  Eigenschaften,...)
• ...
• unabhängig vom Stelleninhaber -
  Stellenbesetzungsplan
• manchmal unflexibel

51
(No Transcript)
52
(No Transcript)
53
(No Transcript)
54
(No Transcript)
55
(No Transcript)
56
Aufbauorg WU 2000
57
(No Transcript)
58
Dokumentation Aufbauorg.

• Darstellungstechniken - Funktionendiagramm
• verknüpft Aufgaben und Befugnisse mit Stellen
• z.B. A...Ausführung, E...Entscheidung,
  K...Kontrolle

Stelle A
Stelle B
Stelle C
Stelle D
Aufgabe 1
A
E
K
Aufgabe 2
A
E
Aufgabe 3
A
E
K
59
II. Ablauf- und Prozeßorganisation
60
Ablauf- und Prozeßorganisation
I. Einführung II. Prozeßanalyse III.
Prozeß(re)design IV. Prozeßsicherung und
-einführung Literatur Steinbuch, P. A. (Hg.)
Prozeßorganisation-Business Reengineering-Beispi
el R/3, Kiel 1998 Bruno, G. Model-based
Software-Engineering, Chapman 1995 Wenzel, P. et
al. Business Comp. mit Baan, Wiesbaden
1998 Rittgen P. Prozeßth. der Ablaufplanung,Teubn
er,Stuttgart, 1998 M.Hitz,G.Kappel,UML_at_Work,dpunkt
.verlag,1999 Gadatsch, A., Management von
Geschäftsprozessen, Vieweg-Verlag, 2001
61
Ablauf- und Prozeßorganisation
Traditionelle Angebote Aufbauorganisation Abl
auforganisation Projektorganisation Die
Ablauforganisation war gekennzeichnet als
raum-zeitliche Struk- turierung der zur
Aufgabenerfüllung erforderlichen
Arbeitsprozesse. Die prozessorientierte
Entwicklung in derOrganisationslehre ist
bestimmt durch - Konzentration auf
Hauptaufgaben - Kernprozesse - dynamisches
Prozeßdenken vs. statisches Problemlösen -
Organisationsverbesserung (kontinuierlich) vs.
Lösung umfassender Aufgaben - Primat der
Aufbauorganisation - Prozeßorganisation
62
Gründe des Wandels
wirtschaftliche unternehmensinterne
organisatorische - verstärkter Wettbewerb -
Effizienz - Organisationsmittel -
Kundenfokussierung - Personalminimierung
neue Modelle, Techno- - Permanenz und Ge-
- Von Umsatz zu logien, Methoden,
Tools schwindigkeit des Rentabilität
- Entwicklung der Informatik Wandels
(HW SW billiger besserer
Transfer) - Organisationsbewußtsein
heute meist Fachinf.
mit betriebl. Ausbildung
oder umgekehrt!
63
AblauforganisationAblauforganisation ist die
raumzeitliche, zielgerichtete Strukturierung von
Arbeitsprozessen -zeitl
Probleme -räumliche ProblemeObjektreihenf.
opt Durchlfzt opt Maschbelg
-grupprg opt Werkstattlosgr opt
Lagerort Subjektreihenfolge opt Pausenrglg
opt Springerdie. -grupprg opt
Schicht opt Mehrstellenarbeit
Mittelreihenf.opt Operationsreihenf. Opt
Maschinenf -gruppierg opt Leistungsstr.
Opt Werkstattfolg
64
Ablauf- u. Prozeßorganisation
Organisationsstruktur ist bestimmt durch -
Interaktionsprozesse - Kommunikationsflüsse -
physische Material- und Güterflüsse Struktur der
Organisation Beziehung der org.
Einheiten Geregelte Flüsse bilden
Ablauforganisationen Definition (nach Lehner et
al., 1991) Ablauforganisation ist die Gestaltung
wiederkehrender Muster und Folgen
organisatorischer Beziehungen

65
Organisationselemente
Organisation
Kapital Energie Werkzeuge
Information
Dienstleistungen
Materialien
Maschinen
Mensch
Faktorenkombination
Produkte (Waren, Dienstleistungen u.a.)
Organisation

Transformationssystem

Bsp. Fluß Wandel und Ufer Aufbau
66
Ablauf bzw. Prozeß
Beschreibung des Transformationsprozesses Definit
ion (nach Kosiol 1962) Ein Prozeß/Ablauf ist
eine Ordnung von Ereignissen mit der Zeit als
Ordnungskriterium. (nach Kosiol 1973) Eine
Ablauforganisation ist die raum-zeitliche
Strukturierung der zur Aufgabenerfüllung
erforderlichen Arbeitsprozesse. Definition (nach
Hammer/Champy (19955, Business Engineering,
Campus)) Prozeß ist ein Bündel von Aktivitäten
zur Aufgabenerledigung Prozeßkette ist eine
Reihung von Prozessen Teilprozesse werden als
Subprozesse bezeichnet
67
Prozeßbeispiel
Prozeßkette
Prozeß 1 Prozeß 2
Subprozeß 1.1 Subprozeß 1.2 Subprozeß 2.1
Subprozeß 2.2
68
Definitionen (nach Steinbuch)
Prozeßorganisation Aus- und Bearbeitung einer
Folge von Aktivitäten zur Aufgaben- erledigung. P
rozeßarten a) Geschäftsprozesse
Informationsverarbeitende Prozesse b) Logistische
Prozesse Materialhandling (Transport,
Bereitstellung, Lagerung etc.) c)
Fertigungsprozesse Wertschöpfung durch
Transformation von Material in Enderzeugnisse
69
Definitionen (nach Hammer/Champy)
Prozeßreengineering Fundamentales Überdenken und
radikales Redesign von Unter- nehmens- bzw.
Kernprozessen. Prozeßredesign
Prozeßmodellierung Geschäftsprozeßmodelli
erung Workflow Aktionen, welche die
koordinierte Ausführung von Prozeßketten durch
unterschiedliche Verarbeitungseinheiten umfassen
(d. s. Mitarbeiter, Softwaresysteme u. ä.)

-
70
Geschäftsprozesse
Kerngeschäftsprozesse Supportprozesse
Kundennahe und/oder wert- schöpfungsintensive
Geschäfts- prozesse
andere (z. B. Finanz- buchhaltung
Kosten- rechnung, Personalwesen u. a. (müssen auf
Effizienz untersucht werden)
Kerngeschäftsproz. Wertschöpfungsintensive
Prozesse
- Kundenbetreuung - Auftragsbearbeitung -
Außenmontage - Ersatzteilversorgung -
Wartungsabwicklung - Zahlungsabwicklung
- Erzeugnisabwicklung (Erzeugnisanalyse,
Konstruktion, Prototyperstellung, Test,
Einführ.) - Disposition (Bedarfsrechnung,
Bestellungsr. etc.) - Fertigung -
Eingangsrechnungsbearbeitung
71
Prozeßorganisation
Aufgabe Vorgabe (Was ist zu tun!) (Wie ist es
zu tun!)
Prozeßorganisations- vorgaben für a)
Prozeßmitarbeiter b) Prozeßmanager c)
Prozeßorganisatoren d) Softwarebetreuer e)
Anwenderbetreuer
Aufgaben der Prozeßorganisation a)
Prozeßgestaltung b) Informatiksystemgestaltung c)
Informationsorganisationsgestaltung d)
Büroorganisationsgestaltung e) Aufbauorganisations
gestaltung
72
Organisationsvorgaben
Prozeßvorgaben Handbuch, Org.rechtl.,
Arbeitsplatzbeschreibung, etc. Prozeßdokumentatio
n org. Methoden etc. Softwaredokumentation Date
n und Programme Aufbaudokumentation s. o.
73
Ziele von Prozeßorg.
Strategische Ziele Taktische Ziele Operat. Ziele
a) qualit. Ziele - Kostenmind. - Zeitminim. -
Qualitätsentw. - Mitarbeiter- schonung
a) qualit. Ziele - minimal. Interface -
papierarm - min. Abstimg. - Entscheidungsdel. etc.
a) qualit. Ziele - ökonom. Prinzip - konsequ.
Kundenfok. - system. Prozeßorient. (- revolut.
Redesign)
b) quantitative Ziele Zuweisung von Metriken und
Wertgrenzen zu o. g. qualitativen Zielen!
74
Ein Beispiel

• Kostenminderung des Prozeßdurchlaufes um 30
• Durchlaufszeitminimierung von 5 Arbeitstagen auf
  2 Tage
• Senkung der Fehlerquote von 90 auf 0,1
  Fehler
• Kostenreduktion von 200 000 auf 100 000

75
Prozeßredesign a) und b)
Nach Steinbuch bedeutet Prozeßanalyse die
Ermittlung und Beurteilung von
Arbeitsabläufen Varianten des Prozeßredesigns
Istaufnahme und Istanalyse a) radikales Redesign
( Reorganisierung) - Mittlere Genauigkeit
(reicht bis zur automatischen Aufgabe) -
Feststellung der Prozeßteile, -inhalte,
-verfahren, -mängel, -ursachen b)
kontinuierlicher Verbesserungsprozeß -
Mitarbeiter analysieren einen meist bekannten
Prozeß - durch Istanalyse werden
Verbesserungsnotwendigkeiten deutlich, z. B.
zu wenig Kundennähe, Bearbeitungsfehler,
Informationsmängel
76
Prozeßredesign c)

• c) softwarebezogenes Redesign
• Hohe Untersuchungsgenauigkeit Ermittlung aller
• Ereignisse
• Arbeitsgänge
• Arbeitsabläufe
• Informationen
• Informationsflüsse
• Dokumente
• ähnlich Systemanalyse für Softwaresysteme

77
Prozeßverbesserung

• Unterschiedliche Ansätze zur Verbesserung
• Evolutionär (Geschäftsprozessoptimierung)
• Process Improvement, Kaizen
• kontinuierlicher Verbesserungsprozeß
• kleine Änderungen
• Revolutionär
• Process Innovation, Bus. Proc. Reengineering
• schwerwiegende Änderungen
• völliges Neuüberdenken (grüne Wiese)

78
Prozeßverbesserung

• Kombination beider Ansätze

BPI

Performance
BPR
BPI
BPR
Zeit
79
Inhalte der Prozeßanalyse
I. Verarbeitungen - Informationsverarb. -
Materialverarb. - Logistikleistungen
II. Informationserfassung - Untersuchung der
Adäquatheit der Informationsvorgänge -
Manuelle Datenangabe - Autom. Beleglesung -
Scanning von Dokum. - Tonerfassung - analoge
Erfassung etc. (Fühler)
III. Archivierung und Lagerung von
Information und Gütern - Aufbewahrung der
Objekte - Dauer der Aufbewahrung -
Aufbewahrungsart - Aufbewahrungstechniken -
Umfang der Aufbewahrung
80
Weitere Inhalte der Prozessanalyse
IV. Informationsausgabe Maschine
Mitarbeiter (Inf.) - Druckausgabe -
Bildschirmausgabe - Datenfernübertragung(EDI
etc.) - e-mail-Kommunikation - Postdienst -
Mikrofilm,CD - Tonausgabe etc.
V. Informations- u. Gütertransporte (zeit- und
kostenintensiv) - Interne externe Briefpost -
e-mail - Internetunterstützung - Expressdienste
Postdienste - Interne externe Güterbewegung
81
Ziele bei der Proz.anal.

• Wirtschaftlichkeit der Analyse (Anpassung an die
  Aufgaben der Analyse)
• Richtigkeit der Analyse(-ergebnisse)
• Vollständigkeit bezüglich Aufgaben,
  Arbeitsabläufe, Aktivitäten, Daten
  (Information)
• Verbesserungserkennung

82
Istaufnahme
Quellen Systemdokumentation (Handbücher f.
Benützer, Progr. etc., Programmdokumentation,
Org.-vorgaben) Mitarbeiter (Sachbearbeiter,
Abteilungsleiter, Geschäftsleitung) Arbeitsunterla
gen (nur f. Regelbearbeitung) Verfahren Schwerp
unkt Unterlagenauswertung - INTERVIEW Sonderfall
Fragebogenmethode, Multimomentverf. (Stichprobe
- Wochen!), Arbeitsbericht (Selbstaufschreibung)
83
Interview
1) Prozeßbereichs- ermittlung
2) Know-how-Erwerb f. Interviews
3) Interviewpartner Interviewvorbereitung
Interviewdurchführung Einf. Befragg.
Schluß
4) Interviewauswertung Plausibilitäts- und
Vollständigkeitsprüfung
Stichwortmitschrift, Unterlagenkop., Kontroll-
Vertiefungsfragen, Berichtstil
84
Prozeßanalyse(sichten)
Betrachtung eines speziellen Aspektes eines
Geschäftsprozesses 1) Prozeßsicht 2)
Funktionssicht 3) Datensicht 4)
Informationsflußsicht 5) Organisationssicht Metho
den sollen vor Beginn festgelegt sein und
einheitlich für alle Hauptprozesse verwendet
werden.
85
Prozeßanalyse(sichten)
Bsp. ARIS (-Toolset)

• Architektur integrierter Informationssysteme
• 4 verschiedene Sichten
• Organisation
• Funktion
• Daten
• Steuerung
• Ebenen (Nähe zu IT)
• Fachkonzept
• DV-Konzept
• Implementierung

86
Prozeßanalyse(sichten)
Bsp. ARIS (-Toolset)
87
Prozeßanalyse(sichten)
Bsp. ARIS (-Toolset)

• jeweils eigene Modellierungsmethoden, z.B.
• Organisation - Fachkonzept Organigramm
• Datensicht - Fachkonzept ER-Modell
• Steuerungssicht - Fachkonzept ePK

88
1. Prozeßsicht
Informationsfluß
Prozesse
- Ereignisgest. Prozeßketten - Vorgangskettendiagr
. - Petri-Netze - Arbeitsablaufsdiagr. u. a.
m. (z. B. LOVEM (IBM), ...)
- Phys. Datenflußdiagr. - Log. Datenflußdiagr. -
Informationsflußdiagr. u. a. m. (z. B.
Struktogr., OOA-Meth. UML, USE-CASE, Booch
od. Rumbough)
89
Petri-Netze
Eine Familie von Netzen (Petri 1962) T
od. P IP Teilmenge von P
Kanten M Tokenmarkierung
Aktivität, die bei gewissen Situationen (
Erfüllung einer Voraus- setzung) durchgeführt wird
Ereignis, Zustand
Bedingung
Zutreffen einer Bedingung wird mit
Token markiert (kein Token keine
Aktivität) Flußlinie Ausweis des Zutreffens
einer Be- dingung
Vgl. auch G. Bruno, Model-based
Software-Engineering, 1998
90
Petri-Netz

I (I IP x T) Inputzustände

O (O T x IP) Outputzustände
Petri-Netz ist System SP aus SP (P, T, I,
O, M) I und O sind Kanten P und T sind Knoten M
ist Markierung
91
Strukturelemente
a) Strukturelemente P Zustand T Übergang
P1
P1
T
T
P2
P2
Übergang mit 2 (oder mehreren) Outputzuständen
Übergang mit 2 (oder mehreren) Inputzuständen
92
Verhaltenselemente
Zustand 4-fach markiert
Ausgehend von Anfangsmarkierung besteht die
Ausführung eines Petri-Netzes im Schalten
(firing) zulässiger Übergänge. Ein Übergang ist
zulässig, wenn alle Inputzustände mindestens
1 Marke enthalten. Schalten Inputzustand
verliert je eine (1) Marke an Outputzustand. Kante
nbewertung Unbeschriftete Kanten Bewertung
1 Beschriftung gt 1. Schalten ist nicht
deterministisch! (d. h. bei 2 oder mehr
Transi- tionen ist nicht bestimmt, welche zuerst
feuert!)
93
Beispiel (I)
Ware eingetroffen (Inputzustand) -gt markiert
Ware prüfen (Transition)
Ware ok (Outputzustand)
Ware nicht ok (Outputzustand)
Beschweren (Transition)
Einlagern (Transition)
94
Beispiel (II)
Ware eingetroffen
Ware prüfen (Transition) -gt hat gefeuert
Ware ok (Outputzustand)
Ware nicht ok (Output- zustand) -gt markiert
Beschweren (Transition)
Einlagern (Transition)
95
EPK

• (Erweiterte) ereignisgesteuerte Prozeßketten
• Entwicklung von Prof. A.-W. Scheer
• Teil von ARIS
• Architektur integrierter Informationssysteme
• Fachkonzeptmodellierung der Steuerungssicht
• Integration der anderen Sichten (Funktion, Daten,
  Organisation)

96
EPK

• Toolunterstützung im ARIS-Toolset
• Verwendung im SAP R/3 - Business Engineer
• Darstellung der Referenzmodelle
• Modellierung der Geschäftsprozesse
• Abgleich von Geschäftsprozessen und
  Referenzmodellen

97
EPK

• Baut auf Petri-Netzen auf
• Bedingungs/Ereignis-Netz
• Bestandteile
• Knoten
• Kanten

98
EPK

• Knoten
• Ereignis normalerweise eine Statusänderung bzw.
  Signal für eine Folgebearbeitung, Eintreten eines
  bestimmten Zustandes, löst Funktionen aus
  (aktiviert)
• graphisch
• Funktion Verarbeitungsaktivität
  (Funktionssicht), die eine Transformation von
  einem Eingangszustand zu einem Zielzustand
  bewirkt, löst damit Ereignisse aus (erzeugt)
  bzw. wird von ihnen ausgelöst
• graphisch

99
EPK

• Verknüpfungsoperator ein Ereignis kann mehrere
  Funktionen auslösen oder es müssen mehrere
  Funktionen eintreten, damit ein Ereignis
  ausgelöst wird - um diese Zusammenhänge
  auszudrücken, gibt es UND, ODER und XOR
  (exklusives oder)
• graphisch

XOR
100
EPK

• Objekte anderer Sichten (in erweiterten ePK)
  Organisationseinheit (führt Funktionen aus),
  Informations-, Material, Ressourcenobjekt (dienen
  als In- bzw. Output von Funktionen)
• graphisch
• Kanten
• gerichtet
• zeitlich-logischer Ablauf von Ereignissen und
  Funktionen (verbindet Ereignisse und Funktionen),
  graphisch

101
EPK

• Informations- und Materialfluß (verbindet Objekte
  und Funktionen - zeigt In. bzw. Output),
  graphisch
• ungerichtet
• Organisationseinheitenzuordnung (verbindet
  Organisationseinheiten und Funktionen), graphisch

102
EPK

• Regeln
• Beginn immer ein Ereignis
• Ende immer Ereignis (einem oder mehreren)
• abwechselnd Ereignisse und Funktionen
• Einsatz von Verknüpfungsoperatoren
• Schleifen natürlich möglich

103
EPK

• Beispiel A

Bestellung eingetroffen
Lagerverwaltung
Bestellung prüfen
Lagerdaten
XOR
Ware verfügbar
Ware nicht verfügbar
Logistik
Produktionsauftrag starten
Ware verpacken
Lagerdaten
104
EPK

• Beispiel B

105
2. Funktionssicht
Ziel ist die - Strukturierung -
Darstellung - Analyse und das - Redesign von
betr. Funktionen. Verschiedenste Diagrammformen
meist als Graph mit semantisch unterschiedenen
Knoten die Knoten und Kanten sind
mitunter beschriftet. Diagramme sind meist
Zerlegungsdiagramme (Dekompositions- diagramme).
106
Dekompositionsdiagramm
Hauptfunktion
Funktion B
Funktion A
Teilf. b1
Teilf. b2
Teilf. a1
Teilf. a2
Teilf. a3


Elementarfunktion letzte Ebene
......
107
Funktionsgliederungsplan
Teilf. A.a Teilf. A.b Teilf. B.a Teilf. B.b
Funk. A Funk. B
Hauptfunktion
.
.
.
.
.
.
Funktionsklassifikation
108
Funktionszuordnungsdiagramm
Output
Input
Infobj. 3
Infobj. 1
Schema
Funktion
Infobj. 4
Infobj. 2
Infobj. 5
(Sinnbilder aus EPK)
109
3. Datensicht
Statische Betrachtung!
(E)ERM (Inf.wirt. I) Jackson - Diagramm
(Inf.wirt. III) Data - Dictionary (Inf.wirt. III)
110
4. Organisationssicht
Zeigt Aufbau- und Strukturorganisation Darstellun
gstechniken Organigramm (SAP-Variante mit
Beziehungsbewertung 0 n, 0 1, 1 1, 1
n, m n) (Inf.wirt. II) Funktionsdiagramm
(Inf.wirt. II)
111
Istanalyse

• Mängelermittlung
• Erkennen von Verbesserungen
• Problemanalyse
• Untersuchung von Anregungen

• Güte- und Mängelerkennung durch Analysehilfen
• Benchmarking (Kennzahlenvergleich, insbes.
  Vergl.zu anderen erfolgr. Unt.)
• Schwachstellenanalyse (Ergebnismängel - Ursache)
• Checklistentechnik (Krit. Ursachenliste
  (Fliegerei) - Formen Prüflisten,
  Prüffragenkatalog)

112
Untersuchung der Prozeßsichterkennung

• Referenzanalyse
• Vorgangskettenanalyse (anhand v. VKD)
• Workflowanalyse Steuerung des Ablaufs wird
  untersucht
• Kundenorientierungsanalyse (Verbesserungsmöglichk
  eiten zu höherer Kundenzufriedenheit werden
  untersucht)

113
Referenzanalyse
Definition (Steinbuch) Ermittlung von
Verbesserungsmöglichkeiten durch Vergleich
des Istprozesses mit einem Referenzmodellprozeß
(eventuell software- basiert!) z. B.
R/3-Analyse v. SAP ARIS-Toolset (IDS-Scheer AG)
u. a. Anforderungen an Tools (Davenport) Graph.
Prozeßbeschreibung, Ausweis der Mengen (Zeit,
Personal, Sachmittel etc.), Abstraktionsebenen,
Online Prozeßsimulation, Engpaßanalyse,
Schnittstelle zur CASE
114
Beispieltool R/3-Analyse

• Istprozeßdarstellung (EPK)
• Vergleich Istprozeß - R/3-Referenzmodell
• Schwachstellenausweis
• Kennzahlenanalyse des Geschäftsprozesses
• Darstellung v. Lösungen zur Gesch.prozeßoptimieru
  ng

115
Analyse der Datensichterhebung
Datensichtdarstellungsanalyse
Normalisierung Datenmatrixanalyse Schnittstellenan
alyse
Ausg.-Verarb.-Eingab.-Analyse (AVE) HIPO Datenmatr
ix I/O-Matrix
Datenübergabe - in System - zwischen Systemen
(BAAN, SAP) Datenbanken Eingaben
116
Informationsfluß- und Organisationsstrukturanalyse

• Referenzanalyse (Organigramme, Istanalyse des
  I- Flusses, Referenzflußdiagramme,
  Funktionendiagramme)
• Organisationsmonitoring (Analyse der Beziehungen
  zwischen den Organisationseinheiten - Stellen,
  Abteilungen, Gruppen etc.)

117
Zusatzanalysen

• Prozeßkostenanalyse (Prozeßkostenrechnung)
• Entscheidungssystemanalyse (Entscheidungstabellen
  technik Doku Analyse, Inhaltsanalyse)
• Archivierungsanalyse

118
Prozeßredesign
Business Reengineering
1) Radikales Redesign a) Kernprozeß b)
Wertschöpfungsprozeß c) Supportprozeß ergänzen
einander!!
3) Softwarebezog. Redesign Ausgang Einsatz
integrierter Standard- anwendungssoftware Einsatz
von Workflow-Manag. Systemen
2) Kontinuierliches Redesign (kontin. Verbesserun
g)
Informatikunterstützung für 1) und 2) oder 3)
unabhängig Redesign auf der Basis der Software
119
Softwarebezogenes Redesign
1) Software(auswahl) 2) Fachkonzeption 3)
Informatikkonzeption 4) Customizing 5) Prototyping
120
1) Software
Frage nach welcher Software!!
a) Softwarearten b) Softwareanforderungen c)
Auswahlkriterien d) Softwareauswahl e)
Redesignvorgehen f) Hilfsmitteleinsatz g)
Einführung
121
a) Softwarearten
a1) Integrierte Standardanwendungssoftware a2)
Bereichsbezogene Standardsoftware a3) Workflow
Managementsysteme a4) Individualsoftware a5)
Workgroupsoftware a6) DSS-Software
122
a1) Integrierte Standardanwendungssoftware

• Haupteigenschaften (Steinbuch)
• Prozeßorientiert (Funktionskettenausführung)
• Umfassen alle wesentl. Geschäftsprozesse
• Alle Teilbereiche sind intern integriert
  (Durchgängigkeit aller Gesch.pr.)
• Speicherung der Daten in DB (eine oder mehrere
  unabh.)
• national anpaßbar u. weitgehend
  zeichenübergreifend
• einheitliche GUI
• unternehmensindivuelle Anpaßbarkeit
  Erweiterbarkeit

123
Grenzen und Nachteile
Grenzen der Anpaßbarkeit - Ohne Softwareänderung
nur Customizing - Modifikation komplex
machtabhängig (Schnittstellen komplex,
Releasewechsel erschwert, Plattformwechsel
problematisch)
Nachteile - Funktionsüberfrachtete Software -
Komplexität erfordert qualifizierte Mitarbeiter -
Wirkung bei Änderungen ist kaum zu überschauen -
Relativ hohe Kosten f. Lizenz, Schulung, Projekt,
Betrieb etc. - Wechsel zu anderen Paketen ist
schwer
BAAN IV (V) (C/S), HRMS (Peoplesoft,C/S), SAP
R/2 (Mainframe), SAP R/3 (C/S),
Oracle-Applications (C/S)
Z. B.
124
Vorteile

• Schnellere Projektergebnisse
• Weniger Arbeit
• Erfahrungsnutzung
• Risikoreduktion
• Geringere Einarbeitungszeit
• Vielfältige Tools, Modellunterstützung,
  Customizinghilfen etc.
• Geringere Kosten Branchenspezifika -
  Vorfertigung

125
a2) Bereichsbezogene SSW
Nicht für alle Geschäftsprozesse, sondern
begrenzt auf einzelne Funktionen! Beispiele
solcher Funktionen Lohn und Gehalt Logistik A
uftragsabwicklung Rechnungswesen Personalwesen
Vertrieb Produktionsplanung -steuerung Nachteil
e im Gegensatz zu int. SA-Software Unvollst.
Geschäftspr. Untersch. Softwaresysteme (Oberfl.,
Struktur, Sprachen, Org. u.a.) Viele
Schnittstellen u. v. a.
126
a3) Workflow-Managementsysteme
Integrationsplattform zur Geschäftsprozeßabwicklun
g mit unterschiedlicher Anwendungssoftware Einzubi
ndende Software Vorhanden, Standardsoftware,
COTS (Commercial Off The Shelve software),
Mailsysteme Beispiele Business Workflow
(SAP), CSE Workflow (CSE) Fabasoft Workflow
(Fabasoft) Flow Mark (IBM) (Lotus
Notes (Lotus Notes)) u. v. a. m.
127
a4) Individualsoftware
Heute selten für Redesign eher von COTS
erstellt, Mutterunternehmen o. ä. eventuell
Erweiterungen (z. B. ABAP/4)
128
a5) Workgroupsoftware
Definition Software, die Zusammenarbeit in nicht
vorgegebener Reihenfolge der Aufgabenerledigung
unterstützt! (Kleinaufgabenbereich
typisch!) Tools z. B. Lotus Notes, MS-Mail,
Teamoffice (ICC) u. a. Funktionen e-mail,
Risk-Management, Konferenzsystem,
Blackboard- System, Zeitmanagement Vorteilhaft
für Gremienarbeit!
129
a6) DSS, GDSS, CDSS (Internet)
Häufig auch in GDSS als Workgroupsoftware. Z. B.
Expertensysteme (Rule-based, Frame-based, Case-
based, Neural Networks, Fuzzy Systems, Genetic
Systems) Internetbasierte CDSS
(Customer-oriented DSS)
130
b) Softwareanforderungen
Anforderungskatalog oder Pflichtenheft
oder Spezifikation der Software
alternativ

• Fachliche Anforderungen
• Prozeßketten
• Funktionen
• Verfahren
• Datenobjekte

DV-Anforderungen - Vorhandene Hardware
Neuansch. (meist Auswahlabh.) - Betriebssystem -
Netzwerksoftware - GU - DB - Programmiersprachen -
Sicherheitserf. u. Schnittstellen
Wirt. Anforderungen - Kosten - Personal -
Dauer -Antwortseiten - System - Gewährleistung -
Pflege Wartung Haftung - Zahlungsbed. u. a.
131
c) Auswahlkriterien
Entscheidungskriterien
Kosten (Projekt, Prozeßkosten)
Projekt- dauer
Reengineering- erfolg -Shareholdervalue -
Rendite - Kosten - Durchlaufzeit - Kundenzufr.

Anforderungs- abdeckung (Profilgraphik)
Mitarbeiter- auswirkungen (- Softwarebetr. -
Benutzerbetr. - Sachbearb.eins.)
132
d) Softwareauswahl
Gleichartige Produkte Nutzwertanalyse
(Entscheidung
bei mehrfachen Zielen) Verändertes
Aufgabenprofil Hedonistisches Modell modifiziert
133
e) Redesignvorgehen
e1) Fachkonzeptionserstellung (Geschäftsprozesse
, Gestaltung, Softwareauswahl) e2)
Informatikkonzeption Anpassung der
Referenzprozesse an Geschäftsprozesse Planung
DV-Infrastruktur Entwurf DV-Konzept Beurteilung
Informationsobjektprüfung
134
f) Hilfsmitteleinsatz
Modelle Verfahren Tools
Vorgehensm. Referenzm.
ARIS-Toolset PROMET BAAN Dynamic Enterpr.
Modelling SAP-R/3-Analysen SAP-R/3-LIVE u. a.
SAP-Redesignverf. Kennzahlvergl.
135
g) Einführung
g1) Einführungsumfang SAP Anwendungsbereiche
RW - HRM - Logistik etc.
Anwendungsmodule
RW Finanzw., Controlling, Anlagenw. etc.
Personalplanung Personaladmin. etc.
136
g2) Einführungsschritte
Lineare RW (FISU, Kore, Contr. ...) Parallel
RW .... Logistik PPS, ...
Vernetzt Netzplan
137
h) Fachkonzeption
h1) Geschäftsprozesse Analyse, Vorgabe h2)
Funktionen Ermittlung, Darstellung, Abgleich,
Kennzahlenanal. h3) Verfahren Bsp.
Abschreibungsfunktion (linear, progressiv, ...
etc.) h4) Informationsfluß Informationsobjekte
IPO ( EVA) untersuchen
138
3) Informatikkonzeption

• Modifikation der Standardsoftware
• Erweiterungen der Integr. SS
• Datenorganisation (strukt. oder OO-Technik, DD,
  Unternehmensdatenmodell)
• Schnittstellen (EDI, TCP/IP, OLE u. a.)
• Organisationsstruktur Aufbau
• z. B. Mandant - Buchungskreis -
  Geschäftsbereich - Werk - Bereich

139
4) Customizing
Definition Verfahren, mit dem die
unternehmensneutral ausgelieferte Funktionalität
den spez. bet. Anforderungen eines Unt. angepaßt
wird - Überfunktionale Einstellung -
Funktionsvervollständigund - Datentabellenanpassu
ng - Funktionsabbildung - Unternehmensstrukturüb
ernahme - Schnittstellenrealisierung -
Outputgestaltung (Papier, EDI, Reports) -
Berechtigungsvergabe Customizinghilfen
Vorgehensmodell, Einführungsleitfaden (Projekts
chr. d. Vorgehensmodells)
140
5) Prototyping
Vorversionen von zu entwickelnden
Systemen Eventuell auch evolutionäre
Entwicklung! Horizontaler vs. vertikaler
Prototyp!
141
Prozeßeinführung und -sicherung

• Prozeßsicherung
• begleitende Maßnahmen zur Gewährleistung des
  Erfolges der Prozeßorganisation
• zeitlich parallel zu Realisierung,
  Customizing,...
• Maßnahmenbereiche
• Aufbauorganisation
• Organisationsentwicklung
• Betriebsratbeteiligung
• Berechtigungssystem
• Dokumentation

142
Prozeßeinführung und -sicherung

• Prozeßsicherung - Aufbauorganisation
• Gestaltung der Aufbauorganisation anhand der
  Erfordernisse einer optimalen Durchführung der
  Geschäftsprozesse
• Centerorganisation eine Organisationseinheit pro
  Kundengruppe (Kundencenter, Lieferantencenter,
  Fertigungscenter, Supportcenter,...) -
  Geschäftsprozesse, die auf diese Gruppe
  ausgerichtet sind
• Prozeßmanagement Matrixorganisation (funktionale
  Organisation plus teil- oder vollkompetente
  Prozeßmanager)

143
Prozeßeinführung und -sicherung

• Prozeßsicherung - Organisationsentwicklung
• Change Management, Entwicklungsprozeß
• Zustimmung und Unterstützung der Mitarbeiter
  erreichen
• Mitarbeiterauswirkungen
• Mitarbeitereigenschaften
• Mitarbeitergruppen
• Entwicklungsziele
• Entwicklungsaktivitäten

144
Prozeßeinführung und -sicherung

• Prozeßsicherung - Dokumentation
• Projektdokumentation
• Softwaredokumentation
• Mitarbeiterhilfen (Benutzerhandbuch)
• Mitarbeitervorgaben (Richtlinien,
  Organisationshandbuch,...)

145
Prozeßeinführung und -sicherung

• Prozeßeinführung
• Einführungsplanung (Methode, Personal,
  Termine,...)
• Mitarbeiterschulung (Teilnehmer, Ziele,...)
• Prozeßanlauf (Anlaufhilfen, Auswirkungen)
• Prozeßkontrolle (Einführungskontrolle,
  Zielerreichungskontrolle - quantitativ,
  qualitativ)

146
III. Projektorganisation
147
Projektorganisation

• Inhalt
• Grundlagen
• Stufen der Realisation
• Projektauslösung
• Personelle Organisation von Projekten
• Projektplanung

148
Projektorganisation

• Projekt
• einmaliges Vorhaben einer Aufgabenausführung
• Ursachen
• Neuorganisation
• Umorganisation
• veränderte oder neue Ziele und Aufgaben
• Abweichung zwischen Zielvorstellungen und Ergebnis

149
Projektorganisation

• Stufen der Realisation
• Vorstudie (Problemerkenntnis, Planung)
• Hauptstudie (Projektentscheidung,
  Durchführungsplanung)
• Teilstudien (Projektentscheidung,
  Durchführungsplanung)
• Systembau (Systemrealisation)
• Systemeinführung (Systemrealisation)
• Systemerhaltung (Systemkontrolle und -anpassungen)

150
Projektorganisation

• Vor-, Haupt- und Teilstudie
• weisen ähnliche Phasen in sukzessiver
  Verfeinerung auf (Organisationszyklus)
• Vorgehensplanung und Auftrag
• Informationserhebung und Analyse des
  Ist-Zustandes
• Kritik des Ist-Zustandes
• Entwurf eines Soll-Zustandes
• Bewertung und Auswahl

151
Projektorganisation

• Projektauslösung
• im Bereich der Vorstudie, notwendig
  Problemerkennung
• Problem
• Abweichung Ist von Soll
• Basis der Problemerkennung Problemansatzpunktermi
  ttlung
• Problemansatzpunkte
• Sachverhalte, die die Organisationsziele in dem
  Realisierungsgrad tangieren
• daher Problemerkennung
• Übergang von Nichtwissen zu Wissen um eine
  Erhöhungsmöglichkeit der Zielfunktion

152
Projektorganisation

• Projektauslösung - Problemerkennung
• Kenntnis von Grundlagen - Voraussetzung zu einer
  Problemansatzpunktermittlung
• Verfahren zur Feststellung von Problemansatzpunkte
  n
• Delphi-Verfahren
• Prüf- und Checklisten
• Verfahren zur systematischen Problemanalyse (z.B.
  Kepner-Tregoe)
• wichtig Auswahl von Problemen -
  Prioritätenvergabe

153
Projektorganisation

• Delphi-Verfahren
• zur Prognose durch einige Experten
• mehrere Anwendungsgebiete - Problemansatzpunkte,
  Analyse, Design
• grundsätzliche Vorgangsweise
• Fragen stellen
• Gruppenmitglieder antworten
• Zusammenstellung, Diskussion

154
Projektorganisation

• Delphi-Verfahren
• normalerweise 12-20 Leute (Zusammensetzung
  beachten - intern, extern), Dauer ca. halber Tag
• Sitzungsmoderator
• Datenaufzeichnung
• Standardbestandteile
• Vorschlag Meinung zu einer aufgestellten
  Behauptung
• Kartenfrage Antworten auf offene Frage auf
  Karten, die dann sortiert werden, Gewichtung
• Aufruf-Frage Brainstorming, Leiter schreibt
  Antworten zu Frage auf Tafel

155
Projektorganisation

• Delphi-Verfahren
• Wahlfrage Antworten vorgegeben, Einordnung z.B.
  in Matrix (mehr-gleich-weniger)
• Skalierungsfrage ähnlich Wahlfrage, Antwort auf
  Skala
• Bausteinsequenz (typisch)
• Einführung Vorschlag
• Vorbereitung und Information Präsentationen,
  Aufruf-Fragen, Kartenfragen
• Intensivierung Untergruppen zu Teilproblemen,
  Kartenfragen
• Bewertung und Überblick Präsentation, Wahl-,
  Skalierungsfragen

156
Projektorganisation

• Prüf- und Checklisten
• sequentielle Auflistung von Punkten, die zu
  überprüfen sind
• aus Fachliteratur, Fremderstellung durch
  Fachleute, Eigenerstellung
• Ziele
• Ausnutzung von Erfahrungen zum Erkennen von
  Schwachstellen
• Ausnutzung bekannter Lösungsmöglichkeiten
• z.B. Flugwesen

157
Projektorganisation

• Personelle Organisation von Projekten
• Projektteam oder Projektgruppe, keine
  Einzelpersonen
• Zeitdauer zu lange
• Projektrisiko aufgrund Personalausfalls zu hoch
• betroffene Stellen nicht direkt beteiligt
• nicht alle Spezialkenntnisse vorhanden
• subjektive Einflüsse zu hoch
• Kreativität
• Definition Projektgruppe Personenmehrheiten, die
  gemeinsam und überwiegend hauptamtlich eine
  Projektlösung erarbeiten

158
Projektorganisation

• Projektgruppe
• Merkmale
• Art
• Mitarbeiterzahl
• Mitarbeiterart
• Art der Gruppenarbeit
• Position des Projektleiters
• Aufbauorganisatorische Eingliederung

159
Projektorganisation

• Projektgruppe - Art
• Unstrukturierte Projektgruppen
• keine weitere Gliederung
• Projektuntergruppen
• parallel arbeitende Untergruppen
• Teilprojektgruppen
• für einzelne Teilprojekte unabhängige
  Projektgruppen,, arbeiten sequentiell

160
Projektorganisation

• Projektgruppe - Mitarbeiterzahl
• Aufgabenstellung
• Kommunikationserfordernisse (unstrukturiert -
  strukturiert, Zerteilbarkeit der Aufgabe)
• Spezialistenerfordernisse

Komm.
Zeit
Zeit

MA
MA
MA
161
Projektorganisation

• Projektgruppe - Mitarbeiterart
• Qualifikation
• Problemgebiet
• Projekterfahrung
• Herkunft
• intern (Betriebskenntnisse, Motivation,
  Betriebsblindheit)
• extern (Spezialwissen, Berater)
• Tätigkeitsdauer
• Vollzeit
• Teilzeit
• Verwendung nach Projektende

162
Projektorganisation

• Projektgruppe - Art der Gruppenarbeit
• Hierarchische Gruppen (Projektleiter)
• Hierarchiefreie Gruppen

163
Projektorganisation

• Projektgruppe - Position des Projektleiters
• Aufgaben (Planung, Steuerung, Kontrolle)
• Verantwortung (Ergebnis, Termin, Personal,...)
• Befugnisse (MA-Auswahl, Entscheidung über Lösung,
  Anweisungsrecht,...)
• Anforderungen (persönlich, Projekt,
  aufgabenspezifisch)

164
Projektorganisation

• Projektgruppe - Aufbauorg. Eingliederung
• Projektmanagement (Matrixorganisation)
• Linienstelle (zeitlich befristete Unterabteilung,
  z.B. Organisation, EDV)

165
Projektorganisation

• Projektplanung
• vorausschauende Festlegung der Projektdurchführung
  
• Teilaufgaben
• Zielplanung (Ziele und Aufgaben)
• Strukturplanung
• Personalplanung
• Terminplanung
• Sachmitteleinsatzplanung
• Kosten- und Finanzplanung
• Kontrollplanung

166
Projektorganisation

• Projektplanung - Strukturplanung
• Aufgabenanalyse (siehe auch Aufbauorganisation)
• Projektstrukturplan - baumartige oder
  tabellenartige Aufstellung aller
  Arbeitspakete/Teilleistungen
• Aufgabensynthese (Zusammenfassung zu zweckmäßigem
  Projektablauf - Projektgruppen, Verfügbarkeiten,
  Effizienz,...)
• Projektablaufplan - zusammengefasste
  Arbeitspakete unter Berücksichtigung aller
  Restriktionen

167
Projektorganisation

• Projektplanung - Personalplanung
• Personalbedarfsplanung
• abhängig von Projektstruktur
• Kommunikationsaufwand etc. - optimale
  Gruppengröße
• einige Verfahren zur Bestimmung
• Mitarbeiterplanung

168
Projektorganisation

• Projektplanung - Terminplanung
• notwendig
• alle Vorgänge
• Abhängigkeiten
• Zeitbedarf pro Vorgang
• Techniken
• Netzplantechnik (Pert, CPM, MPM)
• Gantt-Technik
• Listungstechnik

169
Projektorganisation

• Projektplanung - Terminplanung
• Terminierungsmethoden
• Progressiv (vorwärts) geht vom Projektanfang aus
• Retrograd (rückwärts) geht vom Projektende aus
  und bestimmt Starttermin
• Ergebnis Terminplan
• Überwachung der Lage
• Grundlage für Entscheidungen
• Feststellung, ob Terminverschiebungen den
  Endtermin beeinflußen

170
Projektorganisation

• Terminplanung - CPM
• Critical-Path-Method
• Vorgangspfeilnetz (vorgangsorientiert)
• Rec