Centros de Evaluacin

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Centros de Evaluación
Asociación Costarricense de Gestores de
Recursos Humanos Noviembre, 2006.
Elaborado por Ericka Mora Q.
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Objetivos

• Identificar los elementos básicos necesarios para
  el diseño y aplicación de centros de evaluación.
• Compartir experiencias con respecto a los
  beneficios obtenidos de la utilización de esta
  técnica y versiones simplificadas que tengan una
  aplicación práctica.

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Agenda

• Definición
• Ventajas y Retos
• Areas de Aplicación
• Aplicación y Etapas del Centro de Evaluación
• Preguntas
•                                                   
                

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Las competencias se pueden evaluar?
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Qué es un Centro de Evaluación?

• Un conjunto de técnicas diseñadas para favorecer
  que los participantes demuestren, bajo
  condiciones estadarizadas, las competencias que
  son esenciales para un desempeño exitoso en un
  puesto determinado.

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Qué es un Centro de Evaluación?

• Permite corroborar de una forma conductual el
  nivel de dominio que tiene una persona en
  diferentes competencias técnicas e
  interpersonales.
• Se utilizan diferentes ejercicios individuales
  y/o grupales, entrevistas y tests en los que se
  pone a prueba los conocimientos, habilidades o
  motivaciones a través de situaciones recreadas
  que sean similares a la realidad.

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Enfoque Conductual

• El mejor predictor de la conducta futura es la
  conducta pasada o presente.
• Medición de conductas observables y medibles.
• Sistemático.
• Objetivo.
• Enfoque en medición y registro de conductas.
• Control de variables.

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Ventajas

• Alta confiabilidad y validez.
• Organización.
• Partes Interesadas Candidatos y Gerencias.
• Proceso equitativo que favorece su transparencia.
• Nivel de inferencia menor que con otros
  procedimientos, especialmente cuando se evalúan
  competencias interpersonales.
• Favorece identificación de necesidades de
  entrenamiento y desarrollo.
• Es una experiencia de desarrollo para todos los
  participantes.

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Retos

• Inversión de Tiempo
• Creación de cultura de evaluación.
• Entrenamiento de evaluadores.
• Preparación de materiales.
• Participación de las diferentes partes
  interesadas.
• Complejidad
• Operacionalización de conductas.
• Técnicas de evaluación.
• Personal profesional en esta área.
• Disponibilidad de recursos físicos apropiados.
• Compromiso de la Organización
• Transparencia de los procesos.
• Compromiso de los evaluadores.
• Credibilidad de los evaluadores.

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Areas de Aplicación

• Selección de Candidatos Externos.
• Procesos de Promoción Interna.
• Determinación de Necesidades de Capacitación
  Centros de Desarrollo.
• Planes de Sucesión Evaluación de Potencial.
• Evaluación de Equipos Compatibles de Trabajo.

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Tipos de Ejercicios

• Escritos - Orientación a la evaluación de
  competencias más técnicas
• Pruebas relacionadas con habilidades en
  computación.
• Escritura de cartas, reportes.
• Análisis de Propuestas.
• Pruebas psicométricas.
• Orales
• Presentaciones.
• Discusión grupal con roles asignados.
• Discusión grupal sin roles asignados.
• Entrevistas.
• Juegos de Roles.
• Resolución de Problemas.

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Aplicación
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Preparación

• Modelo de competencias instaurado.
• Necesidad de incorporar esta técnica de
  evaluación de competencias.
• Proceso de planificación del proceso de
  evaluación y el seguimiento
• Razón por la que se va a evaluar.
• Resultados esperados.
• Definición del Proceso de Seguimiento.
• Definición del Perfil
• En base a la descripción del puesto.
• Competencias a evaluar Operacionalización
• Definición.
• Descriptores conductuales.

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Preparación

• Preparar la Herramienta
• Técnicas a Utilizar Qué tipo de ejercicios van
  a recrear mejor situaciones con las que el
  participante se va a enfrentar en la realidad?
• Preparar materiales para participantes
• Cronograma y ubicación de las Actividades.
• Ejercicios.
• Material de apoyo.
• Preparar materiales para evaluadores
• Definición de Competencias.
• Ejercicios y descripción del rol esperado.
• Hojas de Observación.
• Evaluación de Competencias.
• Integración de la Evaluación.

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Preparación

• Invitación a Participantes
• Candidatos deben tener homogeneidad en requisitos
  básicos del puesto.
• Descripción general de la actividad
• Lugar y fecha.
• Duración prevista.
• Objetivo.
• Naturaleza de las pruebas que va a enfrentar.
• Presencia de evaluadores.
• No se puede garantizar confidencialidad al 100
  en función de que habrá presencia de diferentes
  participantes.
• Proceso de seguimiento.

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Preparación

• Invitación de Evaluadores
• Cada participante debe ser evaluado como mínimo
  por 2 evaluadores.
• Representantes del área interesada que pueden
  incluir
• Supervisor inmediato (Indispensable para
  selección).
• Gerente del área.
• Misma posición o similar.
• Representante especializado de Recursos Humanos
  (Indispensable).
• Clientes directos de la posición (optativos).
• Preparación de los Evaluadores
• Entrenamiento básico.
• Cronograma de Actividades Incluyendo período
  para evaluación final.
• Conocimiento previo de los ejercicios y roles a
  ejecutar.

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Inicio del Centro de Evaluación

• Dar la bienvenida y presentar a todos los
  participantes.
• Especificar el tipo de ejercicios que se
  realizarán y porqué se utiliza esta metodología y
  sus ventajas.
• Especificar que algunos ejercicios que evalúan
  competencias interpersonales en donde deberán
  asumir roles e indicar que los observadores
  también asumen roles en algunos casos.
• Hacer comprender que en los ejercicios nada es
  personal, ni se trata de casos reales, sino parte
  de la programación.
• Explicar cada ejercicio e indicar que no se darán
  extensiones de tiempo.

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Inicio del Centro de Evaluación

• No dar indicaciones con respecto a como se debe
  organizar el trabajo, de no ser que se haya
  programado un rol específico.
• No ofrecer información sobre el tipo de
  competencias que se evaluarán.
• Indicar a los participantes que durante el
  ejercicio los observadores tomarán nota.

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Etapas del Centro de Evaluación

• Observación
• Observar un comportamiento, implica no involucrar
  comentarios o juicios ante la situación real.
• El comportamiento es la descripción de todo lo
  que efectivamente observamos, no lo que creemos
  que observamos.
• Se hacen observaciones de naturaleza verbal y
  no verbal.

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Etapas del Centro de Evaluación

• Documentación
• Los procesos de observación y documentación
  ocurren en forma simultánea.
• La función del observador recolectar los datos,
  no evaluar el desempeño de un participante.
• Anotar puntualmente los puntos relevantes de lo
  que el participante hace o dice.

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Etapas de un centro de evaluación

• Clasificación
• Al finalizar cada ejercicio interactivo los
  observadores pueden iniciar la clasificación del
  comportamiento observado, con los criterios que
  están siendo evaluados.
• Es deseable que los observadores empiecen a
  clasificar lo más breve posible, después de las
  fases de conclusión u observación.
• Eso asegura que el observador pueda recordar lo
  que ocurrió durante el ejercicio y esté en la
  posición de detallar sus anotaciones si es
  necesario.
• Detallar significa recordar incidentes, eventos
  y comentarios que podrían no haber sido anotados.

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Ejemplo de Clasificación
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Etapas de un Centro de Evaluación

• Evaluación
• Evaluar los comportamientos observados para cada
  criterio en cada ejercicio.
• Requiere de observar todas las evidencias,
  positivas y negativas, de aquel criterio
• Hacer una evaluación que resuma las habilidades
  del participante en cada criterio, dentro del
  ejercicio.
• Las calificaciones se pueden manejar en
  categorías de 1 a 6 en donde 1 es un desempeño
  pobre y 6 es el mejor desempeño posible.
• Adicionalmente es conveniente tener una
  clasificación en la que se puntúe cuando se
  encontraron inconsistencias en el comportamiento
  o casos en los que en ese ejercicio no se pudo
  observar evidencias de la competencia (usualmente
  se utiliza el 3).

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Seguimiento

• Retroalimentación mayores fortalezas y áreas de
  mejora.
• Mientras más pronto se de la retroalimentación
  mejor.
• Para efectos de desarrollo se puede disgregar
  cada competencia y analizarla a la luz de
  liderazgo situacional (R1, R2, R3, R4) para
  establecer el plan.
• Planes de desarrollo o entrenamiento pueden ser
  formulados.

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Agradecemos a la Lic. Ericka Mora de Sykes y a la
Asociación Costarricense de Gestores de Recursos
Humanos su autorización para publicar esta charla