Le contr

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Le contrôle stratégique Chapitre 16
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Chapitre 16 - Le contrôle stratégique

• La petite histoire du contrôle stratégique
• La chaîne de valeur, concept de base en matière
  de contrôle stratégique
• Positionnement stratégique et gestion des coûts
• Les outils de diagnostic stratégique
• La gestion stratégique de la performance

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Le contrôle stratégique

• Il a pour objet dorienter la stratégie de
  lentreprise. Lentreprise étant considérée comme
  un agent de création de valeur, le contrôle
  stratégique vise à maximiser la valeur pour
  lensemble des parties prenantes.
• Le choix de la stratégie influe considérablement
  sur le choix des contrôles et sur les exigences
  en matière dinformation de gestion.
• Il faut recourir à des outils de diagnostic axés
  sur lenvironnement interne et externe de
  lentreprise, et adaptés à son positionnement.

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La chaîne de valeur

• Par définition, la chaîne de valeur est
  lensemble des activités de développement, de
  production et de commercialisation de
  lentreprise, dont la finalité consiste à offrir
  une produit ou un service aux clients.
• Selon Michael Porter (Lavantage concurrentiel,
  Interéditions, 1986, p. 52), la chaîne de valeur
  est constituée de toutes les activités créatrices
  de valeur, reliées entre elles, et que lon
  retrace depuis lextraction des matières
  premières destinées au secteur primaire jusquà
  la livraison du produit fabriqué à lutilisateur
  du produit, soit le consommateur.

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La chaîne de valeur et ses avantages stratégiques

• Quatre types de rapports daffaires peuvent
  bénéficier dune démarche de contrôle stratégique
  basée sur la chaîne de valeur
• Les relations avec les fournisseurs
• Les relations avec les clients
• Les relations entre les intervenants appartenant
  à une même division de lentreprise
• Les relations entre les divisions dune même
  entreprise.

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Positionnement stratégique et gestion des coûts

• La gestion des coûts découlera du positionnement
  stratégique de lentreprise.
• Selon le modèle de Porter , les entreprises
  peuvent recourir à lune des stratégies
  suivantes
• La suprématie obtenue grâce à la réduction des
  coûts
• La différenciation
• La concentration
• La concentration-coûts
• La concentration-différenciation.

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Lanalyse de lenvironnement externe de
lentreprise

• Lanalyse de lenvironnement externe sinspire
  généralement du modèle de Porter.
• Le modèle de Porter cerne les éléments qui
  influent le plus sur la position concurrentielle
  de lentreprise les fournisseurs, les clients,
  les concurrents actuels, les entrants potentiels
  et les produits substituts.

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Lanalyse des Forces-Faiblesses-Occasions-Menaces
(FFOM)

• Dabord, lanalyse interne de lentreprise vise à
  repérer ses forces et ses faiblesses afin de
  comprendre comment elle peut optimiser
  lutilisation de ses ressources et compenser ses
  faiblesses.
• Lanalyse FFOM est une analyse mixte, en ce sens
  quon y examine autant les dimensions internes
  que les dimensions externes.

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Autres outils danalyse de lenvironnement interne

• Le tableau de bord de gestion
• Il permet de suivre les résultats et la
  progression des activités en cours au sein de
  lorganisation grâce à un ensemble trié et
  articulé dindicateurs de performance.
• Lanalyse comparative
• Elle permet de définir les forces et les
  faiblesses de lentreprise et de ses concurrents.
• Lanalyse des états financiers
• Elle permet danalyser la santé et la structure
  financière de lentreprise ainsi que la
  rentabilité et les performances financières de
  lentreprise.

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Les leviers de commande

• Les leviers de commande sont des systèmes
  utilisés par les gestionnaires afin dimplanter
  et dorienter les stratégies.
• Selon Simons (Performance and Control Systems for
  Implementing Strategy, Prentice Hall, 2000, p
  301-316.), il existerait quatre leviers de
  commande
• Les systèmes de commande servant au diagnostic
• Les systèmes de commande interactifs
• Les systèmes limites
• Les systèmes de croyance.

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Les leçons à tirer du CN

• Afin de contrer la concurrence, le CN met en
  œuvre une stratégie fondée sur trois principes
  essentiels la réduction des coûts,
  laccroissement des revenus grâce à
  lamélioration du service à la clientèle et la
  concentration des dépenses en immobilisations.
• La structure de lorganisation vise à rapprocher
  la société de ses clients.
• Dans une entreprise de la taille du CN, on ne
  peut sen tenir aux mécanismes de surveillance
  traditionnels, on vise à implanter une culture.
• Le contrôle stratégique exige une bonne
  compréhension des facteurs qui vont déterminer le
  succès de la stratégie.