PERSONALENTWICKLUNG

1
Réunion du 7 octobre 2003
Rémunération liée à la performance
Présentation de la Suisse
Charles E. Heiniger, conseiller
2
LEtat comme holding le modèle des 4 cercles

• 4 Institutions et entreprises déconomie mixte
  et privées(fournisseurs de prestations externes
  à ladministration, de droit privé avec
  participation de la Confédération, p. ex.
  Swisscom, CFF)

3 Etablissements et entreprises de droit public
(fournisseurs de prestations externes
propriétés de la Confédération, de droit
public, p. ex. la Poste avec sa loi spéciale)

4
3
2
1

• 2 Offices fédéraux gérés avec mandats de
  prestations et enveloppe budgétaire (GMEB,
  fournisseurs de prestations internes à
  ladministration, p. ex. Swissmedic)

1 Administration centrale(fonctions
ministérielles)tâches interdépartementales,pilot
age et coordination
3
Administration fédérale suisse
Office fédéral du
personnelOffice du DFF exerçant une fonction
interdépartementale
4
Compétences pour la gestion du personnel
Parlement
stratégique
DFF(OFPER)
Conseil fédéral
Mandat
Outils de dé- veloppement
Dép. 1
DFF (OFPER) Information Contrôle
Mise en uvre Conférence des ressources
humaines (CRH)
Coordination
Mandat
OFPERConseil Soutien
opérationnel
Offfices fédéraux
5
Loi sur le personnel de la Confédération

• Art. 15, al. 1, LPers
• Lemployeur verse un salaire à lemployé. Le
  salaire dépend de la fonction, de lexpérience et
  de la prestation.
• Art. 4, al. 3, LPers
• Lemployeur (Conseil fédéral, Tribunal fédéral,
  Poste, CFF) veille à prévenir larbitraire dans
  les rapports de travail et introduit un système
  dévaluation fondé sur des entretiens avec le
  collaborateur qui soit propre à assurer, dune
  part, une rétribution tenant équitablement compte
  des prestations fournies et, dautre part, un
  développement de lemployé axé sur des objectifs.

6
Passage au système à classe unique
Jusquen 2001 carrière passant par
automatiquement par plusieurs classes

• Depuis 2002 système à classe unique avec salaire
  différenciéselon les prestations

Valeur finale du poste
Cl. 24
Salaire max. cl. 24 salaire ancienne cl. 24
Cl. 22
Classe de salaire contractuelle cl.
24. Passage de la cl. 24 à la cl. 25
changement de fonction.
Cl. 20
Cl. 18
(Fausse) promotion
Cl. 16
Salaire min. cl. 24 salaire ancienne cl. 16
Engagement dans la cl. 16, 18, 20, 22 ou 24, en
fonction de lexpérience
7
Evolution du salaire (échelon A)
Passage du système à plusieurs classes au système
à classe unique Ancienne classe maximale -gt 100
de la classe de salaire dans le nouveau système
Cl. X / 100
Fr.
A 3 (fixes) par année jusquà concurrence de
100 Primauté des prestations

années

• 100
• Salaire maximum de la classe X pour léchelon
  dévaluation A (bon)
• Base de calcul pour lévolution du salaire
• Maximum de la classe X actuelle

8
Rythme annuel
Entretien personnel
Etat des lieux

• Développement personnel/ promotion personnelle
• Etat des lieux sur les conditions de travail et
  de direction
• Fixation dobjectifs

• Quels buts ont-il été atteints jusquà présent?
• Sommes-nous sur la bonne voie?
• Y a-t-il des difficultés?
• Faut-il prendre des mesures?

Evaluation des prestations

• Base pour lévolution salariale sappuyant sur
  les objectifs relatifs aux prestations et au
  comportement

9
Evolution du salaire
Fr.
Salaire max. de léchelon A de la classe X base
de calcul
100
94
A 4,1 - 6 jusquà 100 A 3,1
- 4 jusquà 100 A 3
jusquà 100 B
2 jusquà 94 C 0
années
10
Au-delà de 100 primes de reconnaissance
Primes de reconnaissance
Primauté des cotisation
Fr.
gt 12
taux 3
A
gt 6
taux 15
A
100
94

• Evaluation obligatoire
• Décision obligatoire concernant le niveau
  de prestations
• Entretiens personnels obligatoires

années
Primauté des prestations
11
Processus de définition des objectifs
12
Evaluation du personnel
Conditions
Prestations
Résultats
Compétences spécialisées Compétences
personnelles Compétences sociales Compétences en
matière de gestion Elément à choix
Objectifs de projets Production fournie Valeur
ajoutée
Evaluation
Rémunération Développement
13
Aspects à observer
Objectifs ayant trait aux prestations(Résultats
du travail ou du projet)
(env. 50 )
Descrip-tion
Critère
Impor- tance
Evalua-tion
A
TI

1er objectif2e objectif
Evaluationglobale
B
I
Objectifs comportementaux
(env. 50 )
Conditions cadres
10
B
1. Compétences spécialisées 2. Compétences
personnelles 3. Compétences sociales 4.
Compétences directionnelles 5. Elément à choix
AAABC
10
A
30
A
14
Tiré du CD-ROM DIALOGUE
Définition des objectifs

• Aussi bien les supérieurs que leurs
  collaborateurs ont tout à gagner dobjectifs
  correctement définis.
• Des objectifs judicieux et clairs donnent aux
  collaborateurs
• la certitude de faire ce quil faut
• la satisfaction de faire quelque chose de
  pertinent
• une base claire pour le DIALOGUE quotidien
• une base leur permettant dobtenir de vrais
  succès
• la certitude dêtre évalués sur la base de
  critères concertés et équitables.

15

Echelons dévaluation
A Dépasse très largement les exigences A
Dépasse clairement les exigences A Satisfait
entièrement aux exigences B Satisfait
partiellement aux exigences C Ne satisfait pas
aux exigences
Valeurs indicatives pour le rapport concernant la
première évaluation A 0 5 A 10 25
A 65 75 B 5 15 C 0 3
16
Elimination des divergences par la voie de service

• Art. 36, al. 3, LPers Les litiges relatifs à
  la composante prestation du salaire ne
  peuvent pas faire lobjet dun recours devant
  la Commission fédérale de recours en matière
  de personnel.
• Faire part des divergences par écrit dans les
  15 jours au supérieur direct
• Entretien avec les personnes concernées,
  décision dans les 15 jours. Deuxième phase plus
  étendue possible (pour terminer)
• Voie de recours interne pas exclue concernant
  le lien avec la rémunération
• Jusquà présent relativement peu de litiges

17
Variation des prestations
Fr.
B gel du salaire
100
94
A 3,1 - 4 A 3 B 2
années
B
A
A
A
B
Echelons dévaluation
18
Composantes particulières du salaire
Primes de reconnaissance gt 6 (max. 15)
/ bis 12 (max. 3 )
Primes de prestations gt 6 ou primes en
nature (également collectives)
Fr. Cl. X / 100
(Base de calcul)
Allocation liée au marché de lemploi gt 20
(pour recruter et fidéliser conditions
externes déterminantes)
Allocations spéciales Compensation des risques)
Adaptation du salaire gt 10 (primauté des
prestations conditions internes
déterminantes plusieurs étapes possibles)
années
Système des menus (Fonct. étendue ad pers.) 1
cl. (5 des postes 1-30 ou 31 et plus) Prime
de fonction au max. diff. entre le salaire max.
A de la fonction selon contrat de travail et
salaire max. A de la fonction du niveau supérieur
19
Introduction de la définition des objectifs

• Craintes des départements temps à investir,
  incapacité, arbitraire
• Grandes attentes envers lOFPER
• Soutien centralisé, responsabilité décentralisée
• Cessions du crédit spécial pour des mesures de
  formation décentralisées
• Cours avec des intervenants internes et externes
• Magazine NPP-Info sur la nouvelle politique du
  personnel, destiné à tous
• Elaboration dun CD-ROM (Dialogue) complété
  par une version muette sur Intranet

20
Résultats 1er exercice, sans conséquences
salariales

• Critiques, craintes
• Neutralité des coûts?
• Déf. des objectifs, mesurabilité
• Qualité de la gestion?
• Défi pour tous
• Culture de la concurrence
• Contournement du système?
• Pouvoir des supérieurs
• Motivation et démotivation, les deux sont
  possibles

• Acceptation, espoirs
• Amélioration de limage
• Acceptation de principe dune rémunération
  différenciée
• Information, discussions!
• Relative impassibilité On va bien se
  débrouiller
• Les collaborateurs surestiment leurs
  prestations
• Nécessité dun plus grand engagement des
  instances supérieures

21
Sondage 2e exercice, avec conséquences salariales

• Rapport intermédiaire Analyse des effets de la
  NPP portant sur lassurance-qualité du NSS
  davril 2003
• 31 entretiens, enquête via Internet portant sur
  772 employés, base de données du système
  informatisé de gestion du personnel
• Expériences majoritairement positives
• La mise en oeuvre dépend des individus
• Démographie (sexe, âge, etc.) indifférente
• Meilleure culture du dialogue et meilleure
  information quant aux objectifs
• Coûts?! Critique des quotas imposés
  (répartition normale) souvent appliqués au
  niveau dunités trop petites (les directives se
  limitant au niveau des départements)

22
Un changement de culture prend beaucoup de temps
acceptationinconsciente
23
Bilan

• Les craintes ont rapidement disparu lors de
  lintroduction
• Les résistances contre les objectifs et
  lévaluation des prestations ont été plus fortes
  que celles visant le salaire lié aux prestations
• Il a fallu décider un report dune année
• 1 année dessai sans conséquences salariales
  directes
• Uniformisation formelle difficile à mettre en
  oeuvre
• Lessentiel (c.-à-d. ce qui est obligatoire) a
  été arrêté dans lordonnance
• Globalement un succès
• Résultats significatifs des évaluations
  concernant les 1ère et 2e phases