LE STRATEGIE AZIENDALI E LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

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LE STRATEGIE AZIENDALI E LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
IL PERCORSO
STRATEGIE AZIENDALI
FORMULE IMPRENDITORIALI
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
MODELLI DI STRATEGIA
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IL CONCETTO DI STRATEGIA NELLIMPRESA

• Nellarte militare la STRATEGIA è il modo per
  conseguire la vittoria attraverso la valutazione
  di punti di forza e punti di debolezza.
• ATTACCO/DIFESA
• Nel linguaggio economico-aziendale è
  utilizzato per
• Indicare la capacità di prendere decisioni
• I problemi di notevole importanza
• Le decisioni che esercitano effetti di lungo
  periodo

Obiettivo perseguire un vantaggio competitivo
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STRATEGIA

• è linsieme dei fini fondamentali perseguiti
  dallimpresa e delle scelte relative alle risorse
  da impiegare e alle azioni da intraprendere a
  livello produttivo, commerciale, amministrativo,
  finanziario e organizzativo per raggiungerli.
  Quindi la strategia
• Definisce gli obiettivi e indica la strada per
  raggiungerli
• Individua le azioni e le risorse
• Collega limpresa e lambiente esterno
• È dinamica e aggiornabile

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• La pianificazione strategica è il processo
  con il quale si definiscono gli obiettivi di
  lungo periodo e si elaborano operazioni e
  comportamenti

Definizione obiettiviTraguardi-missione-obiett
. di lungo periodo
Analisi ambiente est.Previsioni-opportunità-mi
nacce
Analisi internaDiagnosi-punti di forza-punti
di debolezza
Le linee dazione-strategia di gruppo-strateg.
di business-strateg. funzionale
Formulazione della strategia
La formalizzazione-piano aziendale-piani di
funzione-piani di prodotto
Pianificazione
Esecuzione e controllo-strutt.
organizzativa-piani operativi annuali
Realizzazione
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• Pianificare in modo sistematico, esplicito,
  globale tutta la propria attività è unesigenza
  di TUTTE LE IMPRESE.
• Quindi occorre
• CAPIRE
• GESTIRE BENE IL PRESENTE
• IMMAGINARE IL FUTURO

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• Definizione obiettivi

• Lungo periodo
• di redditività
• di sviluppo
• di leadership
• di socialità (lotta contro linquinamento,
  difesa occupazione)
• equilibrata struttura finanziaria
• Tali obiettivi sono condizionati da fattori
  interni ed esterni.

• Breve periodo(sono mete intermedie)
• sono assegnati a specifiche aree organizzative
• devono essere misurati quantitativamente
• devono essere realizzati entro un termine
  definitivo

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LANALISI DELLAMBIENTE ESTERNO
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• È necessario analizzare lambiente in cui
  limpresa agisce per prevedere levoluzione di
  fenomeni che possono modificare lo scenario e
  influire sulle gestione.

AMBIENTE ESTERNO
Analisidel mercato e delle settore
(individuare, minacce e opportunità)

• Analisiambiente generale
• Ambiente politico
• Ambiente sociale
• (individ, minacce e opportunità)

• FASIDefinizione del settore
• Analisi delle domande
• Analisi fattori produttivi
• Analisi delle concorrenze

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ANALISI AMBIENTE INTERNO CHI SIAMO?
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La diagnosi viene fato attraverso le seguenti
fasi

• Analisi redditività (ROE, ROI, ROS, ecc)
• Analisi strutture dei costi (costi fissi, costi
  variabili)
• Analisi strutture finanziamenti
• Analisi del portafoglio prodotti
• (posizione di ciascun prodotto nel proprio
  ciclo di vita)
• (analisi della vendite)
• Analisi strutture organizzative
• Analisi punti di forze e debolezza(strenght/weakne
  ss)
• (Occorre stabilire dei parametri)
• oppure individuare i cosiddetti
• FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
• (FCS)

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I fattori critici di successo (F.C.S) sono le
variabili su cui il management può aprire con le
sue decisioni e che possono incidere in modo
significativo sulla posizione competitiva
dellimpresa nel settore in cui opera.
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Esempi

• Settore insieme delle persone sono F.C.S
  limmagine delle marca, la qualità, il packaging
  distintivo, la composizione delle linee ecc.

Un criterio per stabilire se unimpresa ha punti
di forze o di debolezze consiste nel verificare
se sono presenti i fattori di successo
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LA FORMULAZIONE DELLE STRATEGIE
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• Cioè
• Quali azioni intraprendere?
• Quali strade da percorrere?
• LA STRATEGIA SI ARTICOLA SU TRE DIFFERENTI
  LIVELLI
• A livello aziendale o di gruppo
• A livello di business unit (combinazione
  prodotto/mercato)
• A livello funzionale

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LE STRATEGIE DI GRUPPO(corporate strategies)
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• Sono tipiche dei grandi gruppi industriali
• Occorre definire
• Priorità degli obbiettivi
• Allocazione ottimale delle risorse interne
• Coordinamento delle varie attività

• LE STRATEGIE DI GRUPPO possono essere

• Strategie di sviluppo
• Integrazione verticale ( si attua lespansione
  dellattività nellambito delle fasi del ciclo
  operativo che procedono o che seguono nelle
  attività svolte dalle imprese.
• A monte se si assume il controllo di imprese che
  forniscono materie prime
• A valle se si tratta di aziende che acquistano o
  commercializzano prodotti finiti
• Integrazione orizzontale tra imprese che si
  trovano al medesimo stato del ciclo operativo

Strategie di consolidamento (limpresa rafforza
la propria posizione)
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STRATEGIE PRODOTTO/MERCATO
Determinano il modo di competere con
lesterno. Il problema prioritario è CHI
cioè a quali soggetti economici indirizzare
lofferta CHE COSA cioè a quali prodotti o
servizi cioè capire quale miglior combinazione
di PRODOTTO/MERCATO ossia una unità strategica
aziendale o BUSINESS UNIT
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SI RICORDA CHE IL MERCATO è

• Una combinazione di gruppi di clienti, aree
  geografiche e di funzioni duso del prodotto
• Gruppi di clienti (target group) CHI.
• Funzioni duso sistema dei bisogni che viene
  soddisfatto dal prodotto
• Area geografica dove
• Prodotto espressione tecnologica con cui si
  soddisfano i bisogni
• Le combinazioni PRODOTTO/MERCATO sono
  numerosissime

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Le combinazioni prodotto/mercato si evolvono in
relazione ai mutamenti nelle situazioni
competitive presenti in ciascun business.Le
combinazioni prodotto/mercato interessano
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• Imprese con modesta
• quota di mercato
• Ricerca di una nicchia di mercato
• Concentrarsi su pochi segmenti
• Presentare prodotti migliori
• Cercare nuove forme di distribuzione
• Sviluppare un immagine del prodotto o del
  servizio più visibile

• Imprese leader
• Difesa quota mercato e redditività
• Segmentazione allargata
• Entrare in segmenti deboli
• Rispondere immediatamente alla minaccia di
  prodotti sostitutivi (BIC,Gillet)

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• E IN UNA SITUAZIONE DI CRISI?
• SI RICORRE ALLA STRATEGIA TURN AROUND
• Individuazione cause
• Sostituzione del management
• Riduzione costi
• Realizzo delle attività di bilancio
• Avvio di una nuova strategia di contrazione
  (eliminare ciò che non è redditivo)

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• LE STRATEGIE FUNZIONALI sono lelaborazione e
  IMPLEMENTAZIONE (rendere operante/adempiere)
  delle strategie di business
• Strategie finanziare
• Strategia di marketing
• Strategia di produzione
• Strategia di ricerca e sviluppo
• Strategia del personale

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La pianificazioneora è necessario FORMALIZZARE
il processo di pianificazione

• OCCORRE TROVARE GLI STRUMENTI PER TRADURRE IN
  TERMINI ECONOMICI, FINANZIARI E PATRIMONIALI LE
  STRATEGIE ADOTTATE.
• I PIANI SONO GLI STRUMENTI CON CUI SI
  FORMALIZZANO E SI QUANTIFICANO GLI OBIETTIVI.
• I PIANI
• PIANI DI FUNZIONE (business plan)
• PIANO AZIENDALE (piano aree funzionali)
  
  
  

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REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE presuppone una
struttura organizzativa adeguata

• LALTA DIREZIONE APPROVA IL PIANO STRATEGICO CHE
  VIENE REALIZZATO ATTRAVERSO LA FORMULAZIONE DEI
  PIANI OPERATIVI ANNUALI (budget annuali)
  
  

analisi scostamenti
valutazione del grado di raggiungimento degli
obiettivi
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Modelli di strategie
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• La scelta è effettuata dallimprenditore (aiutato
  dal suo management e dal consulente esterno)
• Occorre una visione etica e globale
• Occorre seguire linee fluide
• Occorre avere creatività, intuito, fantasia,
  capacità di anticipare levoluzione del mercato e
  i bisogni dei clienti, capacità di reinventare
  lazienda.

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• Un modello di strategia a livello aziendale
• E la MATRICE CRESCITA-QUOTA DI MERCATO
  elaborata dal Boston Consulting Group (BCG)
• Il modello segue una logica finanziaria e
  rappresenta la sintesi tra il ciclo di vita e le
  curve di esperienza.

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LE CURVE D ESPERIENZA

• Il postulato fondamentale su cui si basa il
  modello crescita-quota di mercato è il tempo
  necessario per svolgere un certo lavoro (e,
  quindi il suo costo) è inversamente proporzionale
  al numero di volte in cui tale lavoro è svolto.
• Attraverso lanalisi dellandamento dei costi in
  funzione dellandamento dei volumi di produzione,
  il BCG ha elaborato le CURVE D ESPERIENZA

Indicano come ad un certo aumento percentuale dei
volumi di produzione corrisponda una certa
diminuzione nei costi unitari totali dei prodotti.
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GRAFICO CURVE D ESPERIENZA
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Costi unitari
1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
Volumi cumulati di produzione
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I fattori che portano ad una riduzione dei costi
per l effetto esperienza sono

• Miglioramento dellefficienza del personale
• Cambiamenti e miglioramenti nel mix delle risorse
  impiegate
• Specializzazione nel lavoro

LA DIMINUZIONE DEI COSTI CONSENTE ALLIMPRESA DI
DIMINUIRE I PREZZI DI VENDITA. GLI EFFETTI
PRATICI SONO 1)Nel lungo periodo, limpresa che
ha il volume di produzione maggiore avrà costi
unitari minori e margini più elevati 2) Limpresa
tende a conquistare quote di mercato 3) Può
raggiungere una posizione dominante
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LA MATRICE CRESCITA-QUOTA MERCATO

• Utilizza l attrattività del settore e la
  posizione competitiva

STARS Question marks?
Cash Cow Dogs
Alto 10 Basso
Tasso crescita del mercato
Alta 1
Bassa
Quota di mercato relativa
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Flusso interno di liquidità e sequenza ideale di
sviluppo dei business
STARS Question marks?
Cash Cow Dogs
STARS Question marks?
Cash Cow Dogs
Alto 10 Basso
Alto 10 Basso
Tasso crescita del mercato
Tasso crescita del mercato
Alta 1 Bassa
Alta 1 Bassa
Quota di mercato relativa
Quota di mercato relativa
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Il modello strategico di PORTER Secondo Michael
E. Porter

• Lessenza della formulazione di una strategia
  sta nel far fronte alla concorrenza poiché la
  redditività di unimpresa dipende dall
  ATTRATTIVITÁ del settore di appartenenza, ne
  consegue che la strategia deve nascere da una
  conoscenza approfondita delle caratteristiche che
  determinano lattrattività del settore, in cui si
  vuole essere competitivi.

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• Lattrattività (o potenziale di profitto) di un
  qualsiasi settore è la risultanze di cinque forze
  fondamentali.
• Le minacce di nuovi entranti
• Il potere contrattuale dei fornitori
• Il potere contrattuale dei clienti
• Le concorrenze dei prodotti sostitutivi
• Le manovre di posizionamento dei concorrenti
  attuali

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Le strategie competitive di basesecondo PORTER
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• Per fronteggiare le cinque forze competitive
  fondamentali e conseguire un vantaggio
  competitivo, limpresa può scegliere le seguenti
  tre strategie.
• Leadership di costo (livelli di costo più
  bassi)perseguimento di economie di scala
  utilizzo di tecnologie davanguardia, eccesso
  preferenziale alle materie prime
• Differenziazione (design, assistenza alla
  clientela, caratteristiche funzionali dei
  prodotti, immagine marca ecc.)
• Focalizzazione limpresa mira a raggiungere i
  migliori risultati in unarea ristretta di
  competizione

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Le strategie competitive di base
1) Leadership di costo 2) differenziazione
3a) focalizzazione sui costi 3b) focalizzazione sulla differenziazione
Ampio
ambito competititvo da dominare
Stretto
Bassi costi
Diff. elevata
Vantaggio competitivo
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LA CATENA DEL VALORE

• Per comprendere le cause del vantaggio o dello
  svantaggio competitivo occorre analizzare
  limpresa come un insieme di attività fra loro
  collegate le quali integrandosi creano gli anelli
  di una catena da poter chiamare catena del
  valore. ( vedi libro)

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Le formule imprenditoriali

• Una strategia è valida se è
• Attuabile
• Coerente con il sistema di valori e di risorse
  presenti in azienda.
• I modi con cui devono combinarsi i vari
  componenti di un organizzazione così complessi
  per arrivare al successo vengono definite formule
  imprenditoriali.
• Ricordiamo quello di Vittorio Coda

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I cinque elementi delle formule di V. Coda

1. Il sistema competitivo ( i mercati di
   riferimento)
2. Il sistema prodotto
3. Le prospettive offerte e i contributi o consensi
   richiesti agli attori sociali (relazioni con
   azionisti, manager, mondo finanziario, creditizio
   ecc) contenute in una proposta progettuale.
4. Il sistema degli attori sociali interessati (
   forze apportatrici di risorse)
5. La struttura ( organizzativa, meccanismi
   operativi, risorse personali e materiali
   dellazienda)