Pengurusan Perubahan

1
UNIT2

• Pengurusan Perubahan

2
Bahagian 1 Model Proses Pengurusan Perubahan

• Prof. Madya Dr. Jegak Uli

3
Objektif

• Selepas membaca unit ini pelajar akan dapat
• Mengenal pasti berbagai model perubahan.
• Memahami persamaan dan perbezaan asas model-model
  perubahan.
• Memilih model perubahan bersuaian mengikut jenis
  perubahan.

4
Pengenalan

• Melaksanakan perubahan berancana (planned change)
  berpandu kepada model tertentu.
• Terdapat beberapa model perubahan yang boleh
  digunakan sebagai panduan untuk merancang
  perubahan.
• Di antaranya termasuk
• model perubahan Kurt Lewin,
• model perancangan (planning model),
• model penyelidikan aksi (action research model)
  dan
• model perancangan integratif (integrative
  planning model).
• Model Perubahan dan Inovasi Berancana

5
A. Model Perubahan Kurt Lewin

• Model perubahan Kurt Lewin (1975) merupakan salah
  satu model perubahan terancang yang terawal.
• Semua gelagat (behaviors) yang terdapat dalam
  organisasi adalah hasil daripada dua bentuk
  tekanan
• (a) tekanan untuk mempertahankan status quo dan
  
• (b) tekanan untuk melakukan perubahan.
• Menurut Lewin, perubahan boleh dilaksanakan sama
  ada
• mengurangkan tekanan untuk mempertahankan status
  quo atau
• meningkatkan usaha/tekanan untuk melakukan
  perubahan, atau
• melaksanakan kedua-dua kombinasi dengan serentak.
  

6
Asas perubahan menurut model Lewin

• Asas perubahan menurut model Lewin terdiri
  daripada tiga langkah berikut
• Pencairan (unfreezing),
• Peralihan (moving) dan
• Pembekuan semula (refreezing)

7
Gambarajah 1 Model Perubahan Kurt Lewin
8
1. Pencairan

• Berlaku apabila wujudnya kesedaran terhadap
• keadaan semasa, struktur, pembentukan tugas yang
  tidak memuaskan dan teknologi yang tidak
  berkesan,
• kemahiran atau sikap kakitangan yang tidak sesuai
  lagi dengan perkembangan organisasi,
• kejatuhan hasil jualan,
• semangat kerja yang terlalu rendah.
• Keadaan satu suasana ini akan mendorong ke arah
  pencairan suasana yang sedia ada.
• Tanpa proses pencairan perubahan tidak akan
  berlaku.

9
2. Peralihan

• Peralihan berlaku apabila sesuatu program atau
  rancangan dilaksanakan bagi menggerakkan
  organisasi atau kakitangan ke arah yang lebih
  baik.
• Pada peringkat ini berlaku perubahan seperti
• pembentukan gelagat,
• nilai,
• sikap,
• struktur yang baru/lebih baik atau
• berlakunya perubahan dan pembangunan organisasi
  secara keseluruhan.

10
3. Pembekuan Semula

• Apabila perubahan telah berlaku, gelagat atau
  tingkah laku baru akan dibangunkan.
• Pembentukan sikap dan struktur baru hendaklah
  dibekukan dan dijadikan sebahagian daripada
  kehidupan baru organisasi.
• Membekukan kembali bermakna, organisasi akan
  berada pada titik keseimbangan yang baru.
• Pada peringkat ini, keberkesanan perubahan akan
  diberi perhatian dan dorongan untuk melakukan
  perubahan yang seterusnya boleh ditimbangkan.
• Organisasi perlu memberi perhatian bahawa
  pembekuan semula adalah bersifat relatif dan
  sementara.

11
B. Model Perancangan (Planning Model)

• Model perancangan telah diperkenalkan oleh
  Lippit, Watson dan Westley (1958) dan kemudian
  telah diubahsuaikan dan diperkemas oleh Kolb and
  Frohman (1970).
• Model ini berasaskan prinsip bahawa organisasi
  dan agen perubahan mesti berkongsi maklumat
  dengan bebas dan terbuka dan maklumat tersebut
  mesti boleh diterjemahkan kepada tindakan.
• Model ini meliputi tujuh (7) peringkat berikut
  (lihat gambarajah 2 di bawah)

12
Gambarajah 2 Model Perancangan
13
1.Peninjauan (Scouting)

• Peninjauan merupakan fasa di mana
• agen perubahan dan
• organisasi bersama-sama
• meninjau (explore)
• keperluan untuk perubahan dan
• bidang yang memerlukan perubahan.

14
2. Kemasukan (Entry)

• Kemasukan merujuk kepada
• pembentukan kontrak atau
• perjanjian dan harapan bersama.

15
3. Diagnosis

• Di peringkat ini,
• bidang,
• fokus dan
• matlamat pemajuan/penambahbaikan (improvement
  goals) yang khusus dikenal pasti.

16
4. Perancangan (Planning)

• Peringkat di mana
• sebab sebenarnya atau yang mungkin mendatangkan
  halangan kepada perubahan dikenal pasti
• di samping merancang matlamat pemajuan/penambahbai
  kan yang khusus.

17
5. Tindakan (Action)

• Peringkat ini menunjuk kepada perlaksanaan
  langkah yang telah dikenal pasti dalam peringkat
  perancangan.

18
6. Pemantapan dan Penilaian (Stabilization and
Evaluation)

• Merupakan fasa di mana penilaian dilakukan untuk
  menentukan
• (1) sejauh mana kejayaan perubahan tersebut.
• (2) keperluan untuk tindakan lanjutan atau
  penamatan rancangan.

19
7. Penamatan (Termination)

• Fasa di mana keputusan dibuat untuk
• menamatkan sistem dan
• memulakan bidang perubahan yang lain.

20
C. Model Penyelidikan Aksi (Action Research
Model)

• Model ini menekankan aktiviti perubahan
  terancang/berancana sebagai proses pusingan atau
  edaran (cyclical process).
• Model ini bermula dengan menjalankan penyelidikan
  di peringkat organisasi untuk mendapatkan
  maklumat yang diperlukan untuk dijadikan panduan
  bagi tindakan seterusnya.
• Keputusan tindakan dinilai untuk memberi maklumat
  untuk dijadikan panduan untuk tindakan lanjutan
  dan edaran atau pusingan ini diulangi secara satu
  proses yang berterusan.
• Lapan peringkat utama model ini diterangkan di
  bawah (Cummings dan Huse, 1989)

21
Gambarajah 3 Model Penyelidikan Aksi
22
1. Mengenal Pasti Masalah (Problem
Identification)

• Fasa di mana individu utama menyedari wujudnya
  satu atau lebih masalah yang perlu diatasi
• dengan bantuan pakar OD (organizational
  development) pembangunan organisasi.

23
2. Perundingan dengan Pakar Gelagat

• Setelah menyedari wujudnya masalah dan mengetahui
  bahawa masalah tersebut boleh diatasi, bantuan
  pakar OD diperolehi.

24
3. Pengumpulan data dan diagnosis pendahuluan

• Perunding bersama dengan ahli organisasi
  melakukan pengumpulan data dengan menggunakan
  pelbagai kaedah seperti
• temu ramah (interview),
• pemerhatian proses (process observation),
• soal selidik (questionnaire) dan
• analisis data prestasi organisasi.

25
4. Maklum balas kepada pelanggan /kumpulan utama

• Data yang telah dikutip diberi atau diserahkan
  kepada pelanggan untuk menentukan kelemahan dan
  kekuatan bidang yang dikaji/diselidiki.
• Perunding OD memberi semua data yang berkaitan
  dan berguna kepada pelanggan.

26
5. Diagnosis Masalah Bersama (Joint Diagnosis of
the Problem)

• Kumpulan membincangkan maklum balas dan
  menentukan sama ada kajian tambahan masih
  diperlukan.
• Keputusan/hasil/penemuan kajian tambahan
  dirumuskan dan
• dihantar kepada kumpulan lagi untuk pengesahan,
  diagnosis lanjutan dan mengenal pasti masalah.

27
6. Perancangan Tindakan Bersama (Joint Action
Planning)

• Perunding, pakar OD dan pasukan pengurusan
  bersama-sama bersetuju mengenai kaedah mengatasi
  masalah (problem-solving method).
• Tindakan tertentu yang akan diambil bergantung
  kepada budaya organisasi, teknologi dan
  persekitaran kerja, masalah yang akan diatasi dan
  
• juga masa dan kos berkaitan dengan program OD
  yang dikehendaki.

28
7. Tindakan (Action)

• Peringkat ini melibatkan perubahan yang
  sebenarnya iaitu dari keadaan semasa organisasi
  ke satu keadaan yang baru atau lebih baik.
• Tindakan yang diambil boleh berbentuk
• penggunaan kaedah dan prosedur baru,
• penstrukturan semula,
• mereka kerja (work design), atau
• mengekalkan gelagat baru.

29
8. Pengumpulan Data Selepas Tindakan (Data
Gathering After Action)

• Data baru dikumpulkan selepas tindakan
  dilaksanakan untuk mengukur dan menentukan kesan
  tindakan.
• Berasaskan maklum balas, situasi mungkin
  didiagnosis semula/kembali dan tindakan baru
  diambil.

30
D. Model Intergratif Perubahan Berancana

• Bullock dan Batten, (1985) telah mereka satu
  model perubahan dipanggil model intergratif
  perubahan berancana (Integrative Model for
  Planned Change) yang menerangkan kedua-dua aspek
  ini
• keadaan organisasi dan
• proses perubahan.
• Model ini mempunyai empat (4) fasa berikut

31
Gambarajah 4 Model Intergratif Perubahan
Berancana
32
1. Fasa Peninjauan (Exploration Phase)

• Organisasi membuat keputusan sama ada untuk
  merancang satu perubahan khas dan
  menyerahkan/mengagihkan sumber yang diperlukan.
• Kesedaran mendorong ahli organisasi untuk berubah
  dan memulakan proses perubahan.
• Kesedaran ini mendorong usaha untuk mencari pakar
  OD dan bantuan boleh menghasilkan pengikatan
  perjanjian perkhidmatan pakar OD.
• Pada masa ini, ahli organisasi membuat
  pertimbangan mengenai kemahiran dan kebolehan
  perunding dan pada masa yang sama juga, perunding
  (pakar OD) menilai sama ada pelanggan telah
  bersedia untuk melaksanakan program perubahan dan
  mempunyai sumber dan komitmen.

33
1. Fasa Peninjauan (Exploration Phase)

• Pada fasa ini peraturan perhubungan bekerjasama
  dibentuk dan mendapatkan penjelasan mengenai
• (a) apakah harapan setiap kumpulan daripada
  perhubungan kerjasama tersebut?
• (b) berapa banyakkah masa yang akan dilaburkan
  dan kosnya?
• (c) Apakah peraturan untuk melaksanakan
  perhubungan perundingan tersebut?

34
2. Fasa Perancangan (Planning Phase)

• Perancangan bermula selepas masalah yang dihadapi
  oleh organisasi difahami dan sumber-sumber untuk
  program OD telah diagihkan.
• Proses perubahan dilaksanakan selepas diagnosis
  satu fasa di mana organisasi mengenal pasti punca
  masalah dengan pengumpulan maklumat penting
  berkaitan operasi atau fungsi organisasi dan
  seterusnya membuat analisis.
• Diagnosis dilakukan bersama ahli organisasi
  dengan pakar OD.
• Kemudian, matlamat perubahan dibentuk dan
  tindakan yang sesuai direka untuk memajukan
  organisasi.
• Kebenaran pengurusan atasan diperolehi bagi
  memastikan perubahan yang dicadangkan akan
  diterima.

35
3. Fasa Tindakan (Action Phase)

• Perubahan yang telah dikenal pasti di peringkat
  perancangan dilaksanakan pada fasa ini.
• Fasa ini melibatkan beberapa proses yang
  bertujuan untuk menentukan peralihan organisasi
  dari keadaan semasa ke keadaan baru/masa depan
  berjalan dengan lancar seperti yang dikehendaki.
• Kemudian, aktiviti perubahan dikesan (monitored)
  dan dinilai dari semasa ke masa untuk menentukan
  kemajuan dan matlamat perubahan dicapai atau sama
  ada memerlukan modifikasi atau penyempurnaan
  (refinement).

36
4. Fasa Integrasi (Intergration Phase)

• Fasa ini melibatkan usaha untuk melakukan
  perubahan dijadikan sebahagian daripada
  operasi/fungsi organisasi selepas berjaya
  melaksanakan dan menstabilkan perubahan tersebut.
  
• Gelagat baru dikekalkan melalui maklum balas,
  insentif dan ganjaran.
• Kemudian perjanjian atau kontrak dengan pakar OD
  ditamatkan secara beransur-ansur.

37
E. Model Perubahan dan Inovasi Berancana

• Apabila seseorang pengurus melaksanakan perubahan
  dan inovasi berancana (The Planned Innovation and
  Change Model - Daft, Richard L. Steers, Richard
  M. 1986),
• enam langkah yang akan diikuti/dilalui adalah
  seperti berikut

38
Gambarajah 5 Model Perubahan dan Inovasi
Berancana
39
1. Melihat Satu Peluang atau Satu Masalah

• Satu sebab kenapa seorang pengurus tidak inovatif
  ialah kerana ada kecenderungan untuk memberi
  fokus kepada masalah yang segera sahaja dan
  menggenapi atau tidak melihat peluang-peluang
  yang wujud.

40
2. Mendiagnosis Situasi dan Mencipta Idea

• Tanpa kedu-dua faktor ini, adalah sukar untuk
  membetulkan masalah atau mendapat faedah dari
  sesuatu peluang yang wujud.

41
3. Menyampaikan Cadangan dan Menerima Perubahan

• Pengurus perlu bekerja keras untuk menyampaikan
  cadangan bahawa sesuatu inovasi dan perubahan
  adalah penting bagi organisasi, jika tidak
  idea-idea yang baik tersebut akan ditolak.

42
4. Merancang untuk Mengatasi Rintangan

• Walaupun sesuatu kumpulan atau pengurusan atas
  membuat keputusan untuk menerima

43
5. Melaksanakan Perubahan dan Inovasi

• Ini saat yang sebenarnya, waktu perubahan atau
  inovasi dioperasikan atau dilaksanakan.
  Kelancaran perlaksanaan bergantung kepada
  perancangan yang rapi dan sistematik.

44
6. Mengesan dan menilai keputusan

• Adalah bahaya untuk melaksanakan sesuatu
  perubahan tanpa mengesan dan menilai apakah telah
  berlaku atau terjadi selepas perlaksanaan
  perubahan tersebut.

45
Bahagian II Perancangan Strategik Untuk
Perubahan

• Prof. Madya Dr. Jegak Uli

46
Objektif Unit

1. Memahami konsep perancangan.
2. Memahami kepenting perancangan dan pengurusan
   strategik dalam organisasi.
3. Membezakan jenis strategi utama.
4. Memahami peranan wawasan dalam perancangan
   strategik.
5. Memahami kaedah analisis perancangan strategik.

47
Pengenalan

• Perubahan organisasi kadang kala melibatkan
  wawasan atau misi organisasi disemak semula.
• Perubahan dalam matlamat dan strategi organisasi
  mengikut konteks perubahan persekitaran
  perniagaan memaksa kenyataan misi dan wawasan
  disemak semula.
• Usaha seperti ini biasanya melibatkan perubahan
  yang berskala besar seperti
• perubahan dasar,
• transformasi,
• berkaitan dengan perubahan hala tujuan dan
• juga perubahan berbentuk strategik.

48
Pengenalan

• Kebolehan sesuatu organisasi untuk menyesuaikan
  atau memadankan diri dalam persekitaran
  perniagaan yang sentiasa berubah dan berkebolehan
  untuk bersaing dengan hebat adalah di antara
  faktor utama bagi kelangsungan atau penerusan
  sebuah organisasi.
• Untuk melakukan perubahan tersebut, sebuah
  organisasi perlu ada wawasan/misi dan strategi
  untuk mencapai wawasan/misi tersebut.
• Untuk merancang perubahan strategik ini, sesuatu
  organisasi perlu membuat analisis menyeluruh
  mengenai
• keadaan semasa (current state what it presently
  is),
• keadaan dikehendaki (desired state what it
  should be) dan
• bagaimana ianya patut berubah dalam konteks
  persekitaran perniagaan di mana organisasi
  tersebut beroperasi atau berfungsi.

49
Tujuan perancangan strategik

• Di antara tujuan perancangan strategik menurut
  Akers dan Porter (1996) adalah seperti berikut
• Meneliti ke hadapan beberapa tahun untuk
  menentukan ke mana organisasi itu hendak pergi
  (hala tujuan).
• Membentuk wawasan dan matlamat yang realistik
  untuk mencapai wawasan.
• Menilai atau mengesan pemajuan (progress)
  pencapaian matlamat.
• Menyediakan peralatan (tools) untuk membantu
  dalam proses membuat keputusan taktik dan operasi.

50
Perancangan strategik

• Perancangan strategik melibatkan proses
• mengenal pasti wawasan/misi dan
• matlamat
• berasaskan penilaian faktor persekitaran dan
• membentuk strategi untuk mencapai matlamat
  strategi
• (lihat gambarajah 1 di bawah).

51
Gambarajah 1 Proses Perancangan Strategik
Keseluruhan
52
Gambarajah 1 Proses Perancangan Strategik
Keseluruhan
53
Apa Itu Perancangan?

• Beberapa Definisi Perancangan
• Kaedah-kaedah yang terperinci yang diatur
  terlebih dahulu sebelum membuat sesuatu (Gary
  Dessler 1977)
• Suatu usaha untuk mewujudkan sesuatu yang tidak
  wujud (David Ewing 1964)
• Penentuan tentang apa yang hendak dibuat,
  bagaimana melaksanakannya dan siapa yang akan
  menjadi pelaksana (Koontz 1972)

54
Mengapa Perancangan Itu Penting?

1. Sesuatu arah dan tujuan sesebuah organisasi
   menjadi jelas.
2. Faktor penyatu dalam membuat keputusan --
   tiap-tiap jabatan akan memahami dengan jelas
   tentang sumbangan yang mereka harus beri supaya
   matlamat organisasi dapat dicapai.
3. Menolong para penyelia untuk mengenal pasti
   peluang, ancaman dan masalah masa kini dan masa
   depan.
4. Dijadikan sebagai piawai atau standard untuk
   mengukur prestasi.

55
Pengelasan Perancangan

• Mengikut jangka masa yang diliputi oleh sesuatu
  perancangan
• Perancangan jangka panjang gt lima tahun.    
• Perancangan jangka pendek lt satu tahun.

56
Pengelasan Perancangan

• Mengikut skop
• Menyeluruh untuk seluruh organisasi ataupun hanya
  meliputi sesuatu bahagian atau jabatan.

57
Pengelasan Perancangan

• Mengikut peringkat dalam pengurusan
• Perancangan peringkat atas -- dibuat oleh
  pengurus-pengurus atasan sahaja -- membentuk
  strategi-strategi pengurusan.
• Perancangan peringkat bawah -- perancangan bagi
  kerja-kerja harian, mingguan dan bulanan
  (perancangan tetap/sedia ada).

58
Pengelasan Perancangan

• Dalam bentuk belanjawan
• Dalam bentuk belanjawan yang menunjukkan
• angka-angka atau
• penyata-penyata kewangan berhubung dgn
  perbelanjaan dan penerimaan di masa-masa akan
  datang

59
Peringkat dalam perancangan

• Terdapat empat peringkat
• Menentukan objektif,
• Membentuk dasar dan strategi untuk melaksanakan
  objektif,
• Menyediakan perancangan-perancangan jangka
  pertengahan dan jangka pendek untuk melaksanakan
  dasar, dan
• Penyata terperinci berhubung dgn tatacara
  perlaksanaan tiap-tiap perancangan.

60
Menentukan objektif

1. Langkah pertama dan terpenting.
2. Objektif menentukan apa yang harus dilakukan.
3. Merupakan sasaran yang akan dituju.
4. Objektif organisasi mestilah realistik dan
   mencabar.
5. Tiap-tiap peringkat/bahagian perlu melaksanakan
   objektif mereka berdasarkan objektif di peringkat
   atas.
6. Penentuan objektif dan penyediaan perancangan
   berlaku pada tiap-tiap peringkat pengurusan dari
   atas ke bawah.

61
Bentuk piramid di dalam penentuan objektif

• Objektif ditentukan oleh pengurus atas.
• Pengurus pertengahan menyediakan perancangan
  untuk mencapai objektif di atas.
• Perancangan di atas menentukan objektif yang
  mesti dilaksanakan oleh pengurus bawah.
• Pengurus bawah menyediakan perancangan untuk
  mencapai objektif di atas.

62
Membentuk dasar dan strategi

1. Dasar merupakan satu garis panduan yang umum
   untuk sesuatu organisasi.
2. Suatu peraturan asas untuk menjalankan sesuatu
   tindakan.
3. Dasar dibentuk di tiap-tiap bahagian sebagai
   panduan yang konsisten di dlm membuat sebarang
   keputusan.
4. Strategi - suatu perancangan janka panjang yang
   komprehensif yang dibuat dgn teliti bagi tujuan
   mencapai beberapa matlamat.
5. Tiap-tiap operasi haruslah memp satu strategi.
6. Mengatur langkah dan peruntukan punca-punca
   pengeluaran yang perlu bagi mencapai matlamat yg
   telah ditentukan.

63
Pembentukan perancangan jangka pertengahan
jangka pendek

1. Perancangan yang terperinci bagi tujuan
   perlaksanaan dan penyelarasan fungsi sesebuah
   organisasi.
2. Meliputi jangka masa 3-5 tahun.
3. Menumpukan perhatian kpd perlaksanaan
   strategi-strategi dan perancangan jangka panjang
   yg telah ditentukan.

64
Ciri-ciri Perancangan yg Baik

• Kefleksibelan boleh diubah-ubah untuk
  disesuaikan dengan keadaan masa dan peluang baru
  yang mungkin wujud dari semasa ke semasa.
• Keberkesan kos tidak melebihi faedah.
• Kerasionalan rasional dari segi objektif dan
  perlaksanaanya.
• Ketepatan penyertaan harus jelas dan tepat
  tentang apa yg hendak dibuat, bila ia akan
  dibuat, di mana dan bagaimana ia akan dibuat, dan
  siapa akan membuatnya.

65
Ciri-ciri Perancangan yg Baik

1. Keformalan disediakan dengan formal yang
   tertentu selaras supaya boleh diikuti dan
   difahami oleh semua yang bertanggungjawab di
   dalam perlaksanaanya.
2. Kerahsiaan hanya perlu diketahui oleh
   orang-orang yang patut tahu tentangnya.
3. Jangka waktu perlaksanaan tiap-tiap yang
   dirancang mengikut masa yg telah ditentukan.
4. Kerelevanan relevan kepada tujuan utama
   organisasi itu ditubuhkan
5. Penyeluruhan komprensif, meliputi semua fungsi
   dan peringkat.

66
Faktor-faktor alam sekitar luar yg diambil kira
di dlm perancangan

1. Pelanggan kumpulan sasaran atau pengguna
2. Saingan
3. Masyarakat sekeliling
4. Kesatuan sekerja

67
Konsep Pengurusan Strategik untuk Perubahan

• Hampir kesemua organisasi yang berjaya telah cuba
  membentuk dan mengikuti strategi tertentu.

68
Pengurusan Strategik

• Pengurusan strategik adalah proses di mana
  seorang pengurus
• mencipta atau merumuskan (formulate) dan
• melaksanakan strategi yang disediakan
• untuk memperbaiki pencapaian matlamat strategik
  dengan mengetahui persekitaran dan keadaan yang
  wujud atau tersedia ada.

69
Proses Pengurusan Strategik

• Proses pengurusan strategik mempunyai beberapa
  komponen utama seperti ditunjukkan dalam
  Gambarajah 2.
• Proses tersebut bermula dengan
• mengenal pasti wawasan/misi dan matlamat
  strategik organisasi.
• Kemudian, ia melibatkan analisis situasi
  persaingan dengan mengambil kira kedua-dua
  persekitaran luaran dan faktor organisasi yang
  berkaitan.
• Selepas analisis tersebut, pengurus boleh bermula
  untuk membentuk atau merumuskan pelbagai strategi
  yang boleh digunakan untuk mencapai matlamat
  strategik.

70
Gambarajah 2 Proses Pengurusan Strategik dalam
Organisasi (Sumber Barton Martin, 1998)
71
Gambarajah 2 Proses Pengurusan Strategik dalam
Organisasi (Sumber Barton Martin, 1998)
72
Formulasi Strategi

• Bahagian proses pengurusan strategik yang
  meliputi
• mengenal pasti wawasan atau misi dan matlamat
  strategik,
• menjalankan analisis persaingan dan
• merumuskan strategi khas dikenali sebagai
  peringkat formulasi strategi.

73
Strategi Perlaksanaan

• Bahagian proses yang memberi fokus kepada
• perlaksanaan pelan atau rancangan strategi dan
• mengekalkan kawalan mengenai bagaimana pelan
  dilaksanakan.

74
Kepentingan Pengurusan Strategik

• Pengurusan strategik adalah penting kerana
  beberapa sebab berikut
• Membantu organisasi dalam mengenal pasti dan
  merumuskan kelebihan bersaing (competitive
  advantage) yang diperlukan untuk mengatasi daya
  atau tekanan persaingan.
• Memberi hala tuju supaya ahli organisasi tahu di
  mana mereka boleh menghabiskan usaha atau tenaga
  mereka.
• Membantu dalam menunjukkan perlunya inovasi dan
  menyediakan pendekatan yang teratur untuk
  penciptaan idea baru berkaitan dengan strategi.
• Untuk melibatkan pengurus di kesemua peringkat
  dalam proses perancangan supaya mereka boleh
  memahami rancangan yang dihasilkan dan juga
  perlaksanaan rancangan yang lebih komited lagi.

75
Apa Itu Strategi?

• Strategi berkaitan dengan bagaimana kita hendak
  pergi ke sana (how to get there).
• Strategi juga boleh dianggap sebagai satu pelan
  atau rancangan tindakan yang berskala besar untuk
  membolehkan organisasi berinteraksi dengan
  persekitaran bagi mencapai matlamat utama
  organisasi tersebut.
• Untuk mengetahui dari mana strategi itu wujud
  atau dibentuk dan bagaimana ianya dijadikan
  tindakan, kita perlu meneliti aspek fungsi
  perancangan yang dipanggil pengurusan strategik.

76
Peringkat Strategi

• Kebanyakan organisasi membentuk strategi di tiga
  peringkat
• korporat,
• perniagaan dan
• operasi atau fungsi.
• Bagi mengetahui tiga peringkat strategi ini sila
  lihat gambarajah 3.

77
Gambarajah 3 Peringkat Strategi dalam Organisasi
78
Gambarajah 3 Peringkat Strategi dalam Organisasi
79
Peringkat Strategi-Korporat

• Peringkat strategi-korporat merupakan satu jenis
  strategi yang menumpukan perhatian kepada
• apakah perniagaan akan dibuat oleh organisasi,
• bagaimana strategi perniagaan tersebut
  diselaraskan untuk meningkatkan kekuatan
  kedudukan persaingan organisasi, dan
• bagaimana sumber akan diagihkan di kalangan atau
  antara perniagaan.

80
Peringkat Strategi-Perniagaan

• Kebanyakan organisasi mempunyai berapa unit
  perniagaan strategik yang nyata atau jelas.
• Peringkat ini menumpukan cara atau kaedah yang
  terbaik untuk bersaing dalam sesuatu perniagaan
  di samping membantu peringkat strategi-korporat.
• Peringkat ini menentukan
• jenis kelebihan persaingan,
• tindakan yang perlu diambil bersabit dengan
  pertukaran persekitaran dan keadaan persaingan,
• pengagihan sumber di dalam unit perniagaan dan
• menyelaraskan strategi di peringkat fungsi atau
  operasi.

81
Peringkat Strategi-Fungsi atau Operasi

• Satu jenis strategi yang memberi fokus terhadap
  pelan atau rancangan tindakan untuk mengurus satu
  bidang fungsi atau operasi dalam satu perniagaan
  yang memberi sokongan kepada strategi di
  peringkat perniagaan.

82
Jenis Strategi Utama/Induk (Grand/Master Strategy)

• Strategi di peringkat korporat meliputi strategi
  keseluruhan yang akan diikuti oleh organisasi dan
  melibatkan satu strategi utama atau induk.
• Strategi induk memberi hala tuju strategik asas
  pada peringkat korporat.
• Strategi induk boleh dibahagikan kepada tiga
  kategori
• Pembangunan (growth),
• kestabilan/kemantapan (stability) dan
• pertahanan (defensive).
• Sila lihat gambarajah 4.

83
Gambarajah 4 Jenis strategi utama atau induk
84
Gambarajah 4 Jenis strategi utama atau induk
85
Strategi Pembangunan (growth strategy)

• Merupakan salah satu strategi utama/induk yang
  melibatkan perkembangan organisasi di sepanjang
  beberapa dimensi utama seperti peningkatan
  jualan, pendapatan dan lain-lain.
• Tiga bidang utama strategi pembangunan adalah
• penumpuan/pemusatan (concentration),
• integrasi menegak (vertical integration), dan
• kepelbagaian (diversification).

86
Penumpuan/Pemusatan

• Satu pendekatan yang memberi fokus kepada
  menghasilkan pembangunan satu produk atau
  perkhidmatan atau sebilangan kecil produk atau
  perkhidmatan yang berkaitan.

87
Integrasi Menegak

• Satu pendekatan yang melibatkan penghasilan
  pembangunan melalui pengeluaran input-input yang
  sebelum ini dikeluarkan oleh pembekal (backward
  integration) atau
• mengambil alih peranan satu pelanggan atau
  pengguna dengan menjual terus output yang
  dikeluarkan kepada pelanggan (forward
  integration).

88
Kepelbagaian

• Satu pendekatan yang menghasilkan pembangunan
  melalui pembangunan satu bidang yang baru yang
  jelas berbeza atau berlainan dengan
  perniagaan/perkidhmatan yang ada sekarang.
• Di samping pembangunan, kepelbagaian juga
  bertujuan untuk mengurangkan risiko yang
  berkaitan dengan produk atau operasi-tunggal.
• Terdapat dua bentuk kepelbagaian
• Konglomerat dan
• konsentrik/sepusat.

89
Kepelbagaian konglomerat

• Kepelbagaian konglomerat berlaku apabila satu
  organisasi mempelbagaikan kepada bidang yang
  tidak berkaitan dengan perniagaan yang sedia ada.

90
Kepelbagaian Sepusat/Konsentrik

• Manakala kepelbagaian sepusat/konsentrik berlaku
  apabila organisasi itu mempelbagaikan kepada
  perniagaan yang berkaitan tetapi jelas berbeza
  atau berlainan.
• Semua strategi pembangunan boleh dilaksanakan
  melalui
• pembangunan dalaman atau
• melalui perolehan (acquisition),
• percantuman/pergabungan (merger) dan
• usaha bersama (joint venture).

91
Perolehan

• Perolehan adalah melibatkan pembelian sebahagian
  atau semua daripada organisasi oleh orang lain.

92
Pergabungan

• Pergabungan adalah mencantumkan dua atau lebih
  syarikat kepada satu organisasi.

93
Usaha bersama

• Usaha bersama berlaku apabila dua atau lebih
  organisasi mengadakan sumber untuk menyokong satu
  projek atau produk.

94
Strategi Penstabilan

• Satu strategi penstabilan melibatkan kegiatan
  mengekalkan status quo dan melaksanakan
  pembangunan secara perlahan.

95
Ada berapa sebab strategi penstabilan dipilih.

• Pertama, jika prestasi organisasi itu sangat
  baik, maka pengurus tidak mahu mengambil risiko
  untuk berkembang dengan lebih pesat lagi.
• Kedua, strategi ini memberi peluang kepada
  organisasi untuk pulih selepas pembangunan yang
  pesat.
• Ketiga, untuk mengekalkan peratusan pasaran
  semasa.
• Keempat, strategi ini akan berlaku secara
  automatik atau default jika pengurus tidak
  menumpukan perhatian kpd hala tuju strategik.

96
Strategik Pertahanan

• Strategi yang memberi fokus kepada keperluan
  untuk mengurangkan operasi organisasi, lazimnya
  melalui pengurangan kos dan/atau aset.
• Strategi ini termasuk
• tuai (harvest),
• keterbalikan (turnaround),
• penghapusan (divestiture),
• kebankrapan (bankruptcy) dan
• pemansuhan (liquidation).

97
Tuai

• Satu strategi yang mengenakan
• pelaburan yang minimum
• di samping berhajat untuk meningkatkan
  keuntungan, dan
• pengaliran kewangan pada peringkat yang maksimum
• dengan hasrat untuk keluar daripada pasaran.

98
Keterbalikan

• Satu strategi yang direka untuk
• menterbalikkan corak negatif dan
• memperbaiki tahap keuntungan pada peringkat yang
  sesuai.

99
Penghapusan

• Satu strategi yang melibatkan satu organisasi
• menjual atau
• menghapuskan perniagaan atau sebahagian daripada
  perniagaan.

100
Kebankrapan

• Satu strategi di mana sebuah organisasi yang
  tidak mampu menjelaskan atau membayar hutang
  boleh mendapat
• perlindungan mahkamah daripada si piutang
  (creditor) dan
• dari obligasi kontrak atau
• perjanjian semasa
• organisasi itu cuba untuk mendapat kestabilan
  kewangan.

101
Pemansuhan

• Satu strategi yang mengenakan penjualan atau
  pemansuhan keseluruhan organisasi.

102
Apa itu Wawasan?

• Wawasan adalah penerangan dengan tepat dan jelas
  mengenai
• ke mana sebuah organisasi itu hendak pergi (where
  an organization is going) dan
• merujuk kepada matlamat muktamad yang ingin
  dicapai dan
• sebab sebenarnya organisasi itu wujud.
• Lazimnya, kenyataan wawasan mencerminkan
  keunggulan sebuah organisasi (reflect the best of
  an organization).

103
TELEKOM MALAYSIA MISSION AND VISION STATEMENTS
104
Tujuan sesuatu wawasan

• Menurut Lucas tujuan sesuatu wawasan adalah
• untuk memandu (membawa kita ke arah atau hala
  tujuan matlamat organisasi),
• untuk mengingatkan (apakah organisasi itu hendak
  jadi),
• untuk mendorong (kakitangan dan gelagat mereka),
• untuk mengawal (aktiviti dan proses organisasi ke
  arah pencapaian wawasan), dan
• untuk membebaskan kakitangan (daripada tradisi
  dan masa lepas yang tidak relevan lagi).

105

• Untuk mengetahui apakah berbagai makna wawasan
  lihat gambarajah 4 di bawah yang dipetik dari
  Harigopal (2001, Halaman 63)

106
Gambarajah 4 Apa itu wawasan? Sumber Harigopal
(2001)
107
Gambarajah 4 Apa itu wawasan? Sumber Harigopal
(2001)
108
Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut

• Kebolehan untuk merumuskan masa hadapan
  berasaskan keadaan semasa tetapi pada tahap yang
  lebih baik atau bagus (satu wawasan yang baru
  berasaskan sesuatu yang wujud atau sedia ada).
• Satu idea atau gambaran masa hadapan misalannya,
  gambaran yang dijangka oleh komputer Apple bahawa
  setiap orang, dewasa dan kanak-kanak akan
  menggunakan komputer di mana-mana di pejabat,
  rumah dan sekolah.

109
Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut

• Satu matlamat utama (superordinate goal) yang
  akan menggerak atau mendorong usaha yang giat di
  kalangan kakitangan.
• Satu gum atau pelekat yang menyatupadukan
  individu kepada kumpulan yang mempunyai matlamat
  bersama. Sesuatu yang mengadakan kerjasama
  tenaga individu dan memastikan perpaduan antara
  kakitangan.

110
Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut

• Satu dasar falsafah dan matlamat yang menggerak
  sebuah organisasi.
• Satu tekanan dari pemimpin yang diterima sebab
  ianya disebarkan kepada kakitangan dengan betul
  (apabila kita ada pemimpin yang berwawasan).
• Satu yang memberi makna kepada semua orang dan
  mendorong mereka kepada satu situasi baru yang
  dipenuhi dgn peluang dan cabaran. Sesuatu yang
  menggerak kakitangan untuk bekerja dengan lebih
  baik lagi.

111
Wawasan mempunyai berbagai makna seperti berikut

1. Sesuatu yang mencerminkan budaya, nilai dan pokok
   kompeten kakitangan sebuah organisasi.
2. Sesuatu yang disebar dan dikomunikasikan dengan
   baik oleh pengurusan atas yang boleh meningkat
   akal strategik sebuah organisasi.
3. Sesuatu yang menggambarkan satu proses, bukan
   struktur, sesuatu yang hidup, maju, tumbuh,
   berterusan dan bahagian organisasi yang sentiasa
   berubah.

112
Mencipta Wawasan

1. Wawasan menentukan strategi, rancangan dan
   keperluan kewangan. Proses menentukan atau
   mengenal pasti wawasan.
2. Membolehkan organisasi untuk menentukan kompeten
   yang istimewa atau yang jelas berbeza (seperti
   kekuatannya). Misalannya IBM bersaiz besar dan
   berkebolehan memberi perkhidmatan yang pelbagai,
   Apple mencipta perisian yang user-friendliness
   atau mesra pelanggan/pengguna.
3. Membolehkan satu organisasi melihat lebih jauh
   daripada sempadannya.

113
Mencipta Wawasan

• Menghasilkan perspektif yang baru (yang
  memerlukan kreativiti, intuisi dan pemikiran
  holistik) mengenai perkara berikut
• Bagai mana satu organisasi harus kelihatan.
• Bagai mana satu organisasi harus berfungsi untuk
  menghadapi ancaman persekitaran dan mengambil
  peluang yang wujud.
• Rupa bentuk perhubungan luaran dan penstrukturan
  semula dalaman organisasi supaya mencapai padanan
  persekitaran-organisasi yang paling baik.

114
Mencipta Wawasan

1. Membolehkan teknologi untuk meningkatkan kekuatan
   proses dan pengeluaran.
2. Membantu dalam mengenal pasti konfigurasi yang
   sesuai supaya mencapai padanan persekitaran-organi
   sasi yang paling baik dan satu yang berbentuk
   futuristik.

115
Mencipta Wawasan

• Sesuatu yang sesuai dengan jalan fikiran yang
  lojik (be logical), deduktif, boleh dicapai di
  samping memerlukan pemikiran mental, kreatif, dan
  dapat menangkap imaginasi penyumbang individu.
• Dipunyai secara kolektif (collectively-owned)
  berasaskan kakitangan di semua peringkat (yang
  berlainan) yang membina masa hadapan yang benar
  secara kolektif (bersama-sama) dan bukan sesuatu
  yang ditentukan oleh pihak pengurusan atasan
  sahaja.

116
Kaedah Analisis Perancangan Strategi

• Terdapat beberapa kaedah analisis yang lazim
  digunakan dalam proses perancang strategi
• analisis SWOT,
• model lima daya persaingan Porter,
• analisis persaingan,
• analisis diri (self-analysis) dan
• benchmarking atau perbandingan
  kedudukan/pencapaian.

117
Analisis SWOT

• Satu kaedah analisis mengenai situasi persaingan
  organisasi yang melibatkan penilaian
• Kekuatan (Strengths),
• kelemahan (Weaknesses),
• peluang persekitaran (Opportunities), dan
• ancaman (Threats).

118
Model Lima Daya Persaingan Porter

• Porter (1980) telah mereka satu model untuk
  menganalisis bentuk dan intensiti persaingan
  sebuah industri dengan meneliti lima daya
  persaingan berikut
• Pesaing (rivalry) pelbagai taktik persaingan di
  kalangan pesaing menurunkan harga jualan atau
  meningkatkan kos membuat perniagaan.
• Kuasa tuntutan pelanggan pelanggan menuntut
  harga diturunkan atau menuntut peningkatan
  kualiti produk dan perkhidmatan pada harga yang
  sama.

119
Model Lima Daya Persaingan Porter

• Kuasa tuntutan pembekal pembekal mengancam
  untuk menaikkan harga dan/atau menurunkan kualiti
  produk atau perkhidmatan.
• Ancaman pesaing baru pesaing baru menawarkan
  harga yang rendah atau menyebabkan pesaing lain
  untuk meningkatkan harga untuk mengekalkan
  kedudukan pasaran.
• Ancaman produk atau perkhidmatan pengganti
  (substitutes) kewujudan produk dan perkhidmatan
  pengganti menghadkan harga jualan yang dikenakan.
  

120
Analisis Persaingan

• Organisasi mengenal pasti strategi segmen mana
  terdapat persaingan. Segmen ini mungkin berkaitan
  dengan
• produk (produk mana?),
• pasaran (wilayah/kawasan geografi) atau
• pelanggan (profil dan cita rasa).

121
Analisis Diri

• Menilai kapasiti dan/atau kebolehan organisasi
  mengenai aspek berikut
• Keunikan (uniqueness) adakah ciri-ciri produk
  dan perkhidmatan unik kepada organisasi?
• Kesamaan (commonality) setakat manakah kompeten
  utama/pokok kompeten organisasi itu
  wujud/kedapatan di kalangan organisasi dalam
  industri itu?
• Aplikasi (application) Bagaimana aplikasinya di
  segmen pasaran yang lain, dalam persekitaran
  perniagaan di masa hadapan dan untuk pelbagai
  produk dan proses?

122
Analisis Diri

1. Kekekalan (endurance) Apakah tahap kestabilan
   dan kekekalan?
2. Ketekunan (Persistence) Kebolehan yang didapati
   di masa yang lalu berkemungkinan besar akan
   menjadi tekun dan ini boleh menyebabkan
   fleksibiliti yang rendah.

123
Analisis Diri

• Berkaitan (relevance) Berapa berkaitan kapasiti
  dan kebolehan organisasi dalam konteks
  persekitaran perniagaan sekarang dan perubahan
  yang akan melanda di masa hadapan/akan datang?
• Imej organisasi persepsi pelanggan terhadap
  kualiti produk dan perkhidmatan, tahap inovasi
  sebuah organisasi yang akan menghasilkan
  faedah/kelebihan bersaing.

124
Benchmarking (Perbandingan Kedudukan)

• Menurut Camp (1989) benchmarking (Perbandingan
  kedudukan) adalah satu usaha untuk mencari amalan
  terbaik industri yang boleh menghasilkan prestasi
  organisasi yang lebih baik.
• Bagi tujuan kita, benchmarking (Perbandingan
  kedudukan) boleh didefinisikan sebagai cara yang
  sistematik untuk mengenal pasti, memahami dan
  menghasilkan produk, perkhidmatan, rekabentuk,
  alatan, proses dan amalan yang lebih baik bagi
  meningkatkan prestasi sebenar organisasi.

125
Benchmarking (Perbandingan Kedudukan)

• Baru-baru ini konsep amalan terbaik atau best
  practices dalam benchmarking telah digantikan
  dengan konsep nilai terbaik untuk organisasi.
• Misalnya satu project benchmarking
  (Perbandingan kedudukan) yang berjaya menurunkan
  putaran masa (cycle time) daripada 30 hari ke 3
  hari, tetapi tidak akan meningkat peratusan
  pasaran, nilai tambahan bagi setiap kakitangan,
  pulangan kepada aset, atau kepuasan pelanggan ada
  kemungkinan besar bukan penyelesaian-penyelesaian
  yang memberi nilai tambahan kepada organisasi.

126
Benchmarking (Perbandingan Kedudukan)

• Proses benchmarking yang melaksanakan
  penyelesaian yang mempunyai nilai tambahan adalah
  usaha yang menghasilkan peningkatkan prestasi
  sebenar organisasi.

127
Benchmarking (Perbandingan Kedudukan)

• Menurut Camp (1989) benchmarking (Perbandingan
  kedudukan) mempunyai langkah-langkah berikut
• perancangan,
• analisis,
• integrasi,
• tindakan dan
• kematangan.
• Perincian atau elemen bagi setiap langkah
  tersebut di atas telah disajikan dalam Jadual 1.

128
Jadual 1 Langkah-langkah untuk benchmarking
(Perbandingan kedudukan) yang berjaya
129
Benchmarking (Perbandingan kedudukan) telah
dipandang sebagai suatu sifat atau ciri semasa
budaya korporat

• Benchmarking (Perbandingan kedudukan) telah
  dipandang sebagai suatu sifat atau ciri semasa
  budaya korporat/organisasi.
• Usaha benchmarking (Perbandingan kedudukan)
  berkaitan dengan pengutipan dan analisis data.
• Maklumat yang dikutip mestilah sah dan mempunyai
  kebolehpercayaan yang tinggi.
• Maklumat yang diperolehi penting bagi mengetahui
  kedudukan organisasi dan digunakan dalam mengesan
  kemajuan dan pemajuan melalui pengukuran
  prestasi.

130
Proses benchmarking

• Menurut Harrington Harrington,(1996) proses
  benchmarking (Perbandingan kedudukan) meliputi
  perkara berikut
• Pastikan apa yang hendak dibanding.
• Tentukan item-item yang hendak dibanding.
• Sediakan pengukuran untuk perbandingan.
• Kenal pasti lokasi di dalam dan organisasi luar
  untuk dibanding.

131
Proses benchmarking

• kutip dan analisis data.
• Tentukan jurang perbezaan (gap) antara item anda
  dengan item yang terbaik.
• Sediakan pelan/rancangan tindakan, matlamat dan
  proses-proses pengukuran.
• Kemaskinikan (update) usaha benchmarking
  (Perbandingan kedudukan).

132
Fasa proses benchmarking

• Lima fasa proses benchmarking (Perbandingan
  kedudukan) adalah seperti berikut (Harrington
  Harrington,1996)
• Merancang proses benchmarking (Perbandingan
  kedudukan) dan mengenal pasti item yang hendak
  dibanding.
• Pengutipan dan analisis data dalaman.
• Pengutipan dan analisis data luaran.
• Pemajuan prestasi item.
• Pemajuan berterusan.