MODULO I

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Università degli studi Suor Orsola
Benincasa Napoli   Facoltà di Scienze della
Formazione Corso di laurea magistrale in
Comunicazione pubblica e dimpresa Gestione
delle risorse umane Prof. Francesco Perillo  

• MODULO I
• Individuo e Organizzazione nella Tech.net
  Economy

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• ARGOMENTI
• Alla sorgente del valore
• Senso e orizzonti del management delle
  organizzazioni
• Lorganizzazione Labour intensive
• Lorganizzazione Knowledge intensive
• Il management della società prossimo-ventura
  verso la learning organisation
  
• Individuo e Organizzazione nella Tech.net
  Economy
• La centralità delle competenze e la people
  satisfaction
• LEmployee Opinion Survey per la gestione del
  miglioramento

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FARE IMPRESA, FARE LIMPRESA
Una grande costruzione inizia da una palata
di terra. Un viaggio di mille miglia inizia
da un unico passo Lao-Tzu
4
L'iniziativa dell'uomo è mossa dalla ragione
che cerca l'infinito in ogni sua mossa,in ogni
rapporto con la realtà, in ogni rapporto con
l'altro uomo. L'iniziativa dell'uomo fa parte
della sua stessa natura. E' infatti un uomo
mosso da questa sete inesauribile che diventa
protagonista della realtà, quando incontra un
altro uomo, o una compagnia di uomini, in cui
vibra l'infinito che lui cerca.
5
Il Management riguarda gli esseri umani. Il suo
compito è consentire alle persone di dare una
performance collettiva, fare emergere i loro
punti di forza e far passare in secondordine i
loro punti deboli. Ecco a cosa serve
lorganizzazione, ed è proprio questa la ragione
per cui il management è il fattore
dominante Peter Drucker

• Azienda o impresa ?

• Cè una dimensione umanistica nel Management?

• Lorganizzazione è una scienza sociale?

• Può prescindere dalla dimensione psicologica?

• Lorganizzazione interpreta lanima dellimpresa?

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THE HERITAGE
Aerfer / Salmoiraghi
Aeritalia
Fiat Aviazione
Alenia
Alenia Difesa
Sindel
Selenia
Microlambda
Raytheon
ITF
Ferranti
GEC
GEC Marconi
CaRS
Marconi
Plessey
Siemens Plessey
BAE SYSTEMS
British Aerospace
?
7
FOCUS ON THE ORGANISATIONAL BEHAVIOUR

• Nelle società contemporanee stanno avvenendo
  trasformazioni straordinarie dal punto di vista
  dell'informazione, della società e della
  tecnologia. Per tenere il passo con il veloce
  susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le
  persone e le società devono riuscire a rinnovarsi
  costantemente.
• In questa sfida adattiva vengono premiate le
  persone che si sentono capaci di determinare il
  proprio futuro.
• E' essenziale che le persone siano in grado
  di guidare se stesse.
• La capacità di guidare se stessi è diventata
  un fattore chiave anche nel lavoro".
• Albert Bandura

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Lunico uomo istruito è luomo che ha
imparato ad imparare luomo che è in grado di
adeguarsi e cambiare luomo che si rende conto
che nessuna conoscenza è sicura e che solo la
ricerca della conoscenza fornisce una base per la
sicurezza - Carl Rogers, Freedom to learn,
1969
9
ORGANIZZAZIONE
Burns Stalker, 1961
MERCATO
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LORGANIZZAZIONE Dalla stabilità alla turbolenza

• Il project Team tende a sostituire la struttura
  formalizzata
• Flessibilità operativa e mobilità interna
• contesto internazionalizzato e in turbolenza
• Le attività si concentrano sul core business.
  Prevalenti e strategiche sono la progettazione e
  la integrazione finale.
• La componente manifatturiera è sempre più
  ridotta (supply chain, rete, outsourcing,
  decentramento)
• market oriented (centrata sul cliente)

• Le funzioni sono dei sistemi al cui interno le
  persone crescono per accumulo di esperienza
  specialistica e con compiti definiti e
  prescrittivi
• Lindividuo è funzione della posizione
• La componente manifatturiera è fortemente
  presente
• product oriented

Azienda Labour intensive
Azienda Knowledge intensive
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Keywords
Knowledge management Potenziale Leadership
Empowerment

12

• del fare e del vendere

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Verso lorganizzazione orizzontale

• mappatura Competenze
• Team Building
• Leadership
• Integrazione
• Sistema Qualità
• Prodotti
• Processi

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Le differenti chiavi di lettura Per la
Adaptive enterprise
Learning organisation
Tech-net economy
Intangibles
Total quality
Market vs product driven Company
Soft gt Hard Intangiblegt tangible individualgt
organisation Compencybehaviour gt result
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LCM, Life Cycle Management
PROCEDURE ORGANIZZAZIONE STRUMENTI
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SCOPO DEL MANAGEMENT, SENSO DELLIMPRESA
CREARE VALORE
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La creazione del valore

• La creazione del valore è la finalità ultima di
  qualunque scelta strategica, progetto o commessa.
• La creazione del valore passa per il
  conseguimento di un vantaggio competitivo
  sostenibile (duraturo).
• Le risorse e le competenze disponibili (di
  valore) sono alla base del vantaggio competitivo
  sostenibile.
• Come è possibile accumulare, combinare,
  difendere, riprodurre continuamente, condividere
  o trasferire allinterno le risorse e le
  competenze distintive.

Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
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Cosa significa creare valore per gli azionisti
Ritorno sulle attività ROA
Ritorno sul capitale proprio ROE ROA D/E (ROA
Kd(1-t)
ROS
Leverage D/E
Estensione dello spread ROE - Ke
Costo debito Kd
Rotazione Attività
Aliquota fiscale t
Valore di mercato
Costo capitale proprio Ke Rf be (Rm-Rf)
Tasso risk free Rf
Crescita del capitale proprio g
Premio per il rischio Rm-Rf
ROE
Anni in cui dura lo spread n
Rischio del titolo be
Tasso di reinvestimento p
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
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La creazione di valore dipende da tre fattori
principali (Hax, Majluf)
V ROE Ke g n
Estensione dello spread ROE - Ke
Valore di mercato
Crescita del capitale proprio g
Anni in cui dura lo spread n
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
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Le caratteristiche delle competenze distintive

• Producono una performance di valore per il
  cliente
• Consentono un accesso potenziale ad un ampio
  numero di mercati
• Sono uniche e difficili da imitare, in quanto
  specifiche e derivanti da uno sviluppo cumulativo
  autopoietico

Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
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La centralità delle competenze nella catena del
Valore (Kaplan)
Riduzione dei costi
Aumento dei ricavi
Ottimizzazione dei processi
Sviluppo delle vendite
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La BSC di Kaplan e Norton



Through this logical architecture, we are able
to describe the indirect linkage between the
intangible assets the drivers of strategy- and
the tangible results, which are outcomes
-David
P. Norton
23
La BSC
A balance scorecard is a system for

• identifying and monitoring the strategic
  objectives of an organisation

• translating objectives into a set of objective
  measures which can be quantified

The expected results are balanced, i.e. do not
create success in one dimension ignoring the
other.
- real possibly of translating strategic
objectives into short or long term targets -
facilitating organisational change processes by
defining priorities
24
processi
tecnologie
persone
?
25
Con lintroduzione della divisione del lavoro
i risultati saranno soprattutto
due -alloperaio avrete molto ridotto la
necessità di usare il cervello -avrete portato al
minimo i suoi movimenti. Egli farà una cosa sola
e un solo movimento. Adam Smith, 1776
Nascita dellorganizzazione Labour Intensive
26
lorganizzazione Knowledge Intensive
27
LE ORGANIZZAZIONI UMANE
Gareth Morgan, Images, le metafore
dellorganizzazione, 1998

• MACCHINA per far soldi
• ? è
  proprietà di qualcuno
• ? può
  essere controllata
• ? non è in
  grado di modificarsi da sé
• ? non
  consente il cambiamento
• ESSERE VIVENTE
• ?
  proprietà?
• ? non può
  essere controllato,
  ma guidato, influenzato,
  stimolato

• Sopravvivono le organizzazioni con
• identità collettiva
• aperte verso il mondo esterno
• (v. Wenger, 1996, Comunità di pratica)

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LE COMUNITA DI PRATICA

• strutture formali ? distribuzione del potere
• reti autogenerative ? comunicazioni, conoscenze
  tacite, potenziale di creatività e di
  apprendimento

Le strutture formali dovrebbero riconoscere e
sostenere le proprie reti informali di relazione,
incorporandone le innovazioni. Chiedono invece
obbedienza, che deruba i viventi della vitalità
STRUTTURE PROGETTATE garantiscono le regole, il regolare livello di funzionamento danno STABILITA incarnano relazioni di POTERE ? Controllo gerarchico STRUTTURE EMERGENTI garantiscono lINNOVAZIONE lapprendimento ? La Leadership favorisce lemergenza, costruisce reti di comunicazione, porta vita nelle organizzazioni
29
lorganizzazione Knowledge Intensive
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NONAKA
I MOMENTI DELLA GENERAZIONE DI CONOSCENZA

CONOSCENZE INIZIALI
SCAMBIO DI CONOSCENZE
GENERAZIONE VALUTAZIONE
CONOSCENZE FINALI
INDIVIDUALI
SOCIALIZZAZIONE ESTERNALIZZAZIONE
CREAZIONE COMBINAZIONE
INTERNALIZZAZIONE FORMALIZZAZIONE
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Come si formano le competenze distintive il
modello di Nonaka
trasformazione della conoscenza individuale in
conoscenza organizzativa
SOCIALIZZAZIONE
ESTERIORIZZAZIONE
simpatetica
concettuale
INTERNALIZZAZIONE
COMBINAZIONE
operativa
sistemica
Fonte Nonaka e Takeuchi, 1995
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
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La rivoluzione della conoscenza
Nellorganizzazione Labour Intensive il sistema
incorpora la conoscenza e rende produttiva la
forza lavoro. Il sistema è produttivo perché i
singoli workers producono risultati senza molte
conoscenze o capacità
LA STERILITA DELLESPERIENZA
Nellorganizzazione Knowledge Intensive è la
singola persona che rende produttivo il sistema.
Il sistema deve servire il Knowledge-worker
professionista, non-dipendente, lavora
nellorganizzazione ma non vi appartiene. Perché
la conoscenza non ha gerarchie. Alla relazione
contrattuale con limpresa si sostituisce la
relazione psicologica. Lavoratori che, come la
conoscenza che detengono, non si comprano.
IL VALORE DELLESPERIENZA
(v.Peter Drucker, Il management della società
prossima ventura)
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Dal Comando e controllo alla Relazione
Una parte sempre maggiore degli input di cui
abbiamo bisogno non verrà da persone e
organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da
persone ed organizzazioni con le quali abbiamo
una relazione, una partnership, e alle quali non
possiamo impartire ordini. P. Drucker
34
OCCORRE SPOSTARE LATTENZIONE
DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (sempre meno
prescrivibile ed adeguata a rispondere agli
obiettivi aziendali)
AI SINGOLI INDIVIDUI
SW
HW
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La provocazione di Spencer
We should expend so much effort to fit job to
individual, as we expend to fit individual to the
job
The fittest survives (Spencer)
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Dal Comando e controllo alla Relazione
Una parte sempre maggiore degli input di cui
abbiamo bisogno non verrà da persone e
organizzazioni sotto il nostro controllo, ma da
persone ed organizzazioni con le quali abbiamo
una relazione, una partnership, e alle quali non
possiamo impartire ordini. P. Drucker
non più dipendenti, ma partner
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La Politica del Personale
LABOUR INTENSIVE
KNOWLEDGE INTENSIVE

• CCNL
• GESTIONE DELLINQUADRAMENTO
• POLITICA RETRIBUTIVA COLLETTIVA
• ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
• RELAZIONI SINDACALI

• BEST PRACTICES
• Appraisal system
• Assessment center
• Compensation policy
• Manpower planning
• Competency management
• Employee portal
• Open Learning
• Learning Management System
• Valori e cultura aziendale
• Work-life balance policy
• Employee Opinion Survey

GOVERNO
SVILUPPO
DIPENDENTE Fattore della produzione
DIPENDENTE RISORSA (re-source) cliente
interno
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• Cosa lega la customer satisaction alla people
  satisfaction?

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La centralità delle competenze nella catena del
Valore (Kaplan)
Riduzione dei costi
Aumento dei ricavi
Ottimizzazione dei processi
Sviluppo delle vendite
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LA SPIRALE DEL VALORE
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• LA SODDISFAZIONE è precondizione (necessaria ma
  non sufficiente) per la MOTIVAZIONE
• Si misura con gli stessi metodi della Customer
  satisfaction (TQM)
• Non genera di per sé motivazione, ma credibilità
  organizzativa
• La motivazione, invece, è delegata ai singoli e
  ai manager-coach

LA MOTIVAZIONE è LA PRECONDIZIONE
DELLAPPRENDIMENTO
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Le 6 fasi dell EOS
43
Quali percezioni misuriamo?
Quali elementi caratterizzano le percezioni? -le
condizioni di lavoro -lambiente di lavoro -cosa
il management fa
44
(No Transcript)
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EOS Fasi del Progetto
comunicazione
restituzione
azione
Lanalisi di clima genera aspettative!
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CONDIZIONI PER UNA CORRETTA EOS

• assicurare visibilità ai dipendenti duranti
  lintero processo dalla formulazione del
  questionario (chi lo gestisce? Perchè è formulato
  in questo modo? Quali garanzie effettive di
  anonimato offre? Chi è la consulenza che eroga
  lattività?), alla sua elaborazione (con quale
  criterio vengono incrociate o associate le
  risposte?), alla implementazione delle iniziative
  di miglioramento (da chi sono composti i team ?
  quali obiettivi sono stati discussi e scelti?)
• la restituzione deve essere tempestiva (alcune
  aziende lo fanno dopo mesi e mesi dalla
  compilazione dei questionari!) e analitica i
  dipendenti sono in grado di interpretare numeri e
  grafici. Un feedback discorsivo e generico
  rischia di offendere la loro intelligenza
• i progetti di miglioramento devono essere
  effettivamente realizzati ed elaborati da team
  rappresentativi dei diversi settori aziendali,
  composti da persone credibili, non da fedeli,
  nè tantomeno dai soli capi
• il vertice deve dimostrare visibilmente il
  proprio sostegno in ogni fase del programma

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Punteggi per sezione variazioni Italy rispetto
al 2001
48
(No Transcript)
49
Piano dimprovement
50
Cè una relazione tra miglioramento della
soddisfazione e miglioramento dei risultati?