Reingenier

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Reingeniería de Procesos

• Prof. Ing. Pedro Godoy Barrera

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El paradigma de los Procesos

• Cuando una empresa nace, existen pocos empleados
  todos conocen lo que hay que hacer y el rol que
  juegan. A medida que crece y/o pasa el tiempo
  aumentan las áreas y contrataciones, hasta llegar
  a funciones tan específicas que se sumerge (hasta
  olvida) el proceso que dio lugar a su nacimiento
• Rara vez los procesos mejoran porque nadie los
  considera propios

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Procesos

• Conjunto de fases de un fenómeno natural u
  operación artificial acción de ir hacia adelante
  (o atrás?) implican transcurso del tiempo
• De Negocios es cualquier grupo de actividades
  que emplea insumos y le agrega valor,
  suministrando un producto o servicio al cliente
• Un informático lo descubre por sus huellas la
  información que genera en sus etapas
• Medidas Efectividad, Eficiencia, Adaptabilidad

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Enfoque proceso (v/s organizacional)

• El problema esta en el proceso (las personas)
• Debe evaluarse el proceso (las personas)
• Debe mejorarse el proceso (las personas)
• Orientados al Cliente (la propia Unidad)
• Controlar la variación (los errores)
• Rol en el proceso (comprender su trabajo)
• El error, qué lo permitió (quién fue)

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Procesos

• Los procesos proveen
• Una perspectiva empresarial de lo que hace el
  negocio así como de la forma como opera.
• Un entendimiento de las relaciones entre los
  componentes del negocio.
• Un cuadro claro con los puntos de contacto del
  cliente.
• Una base para el mejoramiento continuo
• La materia prima e infraestructura para hacer
  reingeniería.

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Características de un BUEN enfoque de procesos

• Están determinadas interrelaciones y alcances
• Existen responsables del proceso
• Se conoce al Cliente
• Mediciones y objetivos son pensados en el cliente
• Existen procedimientos, obligaciones y
  entrenamiento requerido
• La evaluación y retroalimentación es cercana
• Se conoce el tiempo del ciclo
• Se conocen la capacidad de los procesos

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FALLAS EN PROCESOS

• Desconocimiento de los procesos
• Procedimientos mal interpretados
• Difíciles de llevar a la practica
• Instrucciones para hacer son de otra forma
• No se comprende la utilidad de seguirlos
• Falta entrenamiento
• Gente entrenada para trabajar ... de otra manera
• No tienen las herramientas
• No existe tiempo suficiente

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Identificar procesos críticos

• Con gran número de quejas de los clientes
• De alto costo o tiempo de ciclo
• Deteriorados u obsoletos
• Que crucen la Org.
• De interés por la gerencia
• Con probabilidad de éxito. Evaluar riesgo fracaso
• De alto impacto en el cliente, en la Org, sobre
  la forma de trabajar, etc.
• Matriz Oportunidad de mejora / Impacto en el
  cliente

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Reingeniería

• Las operaciones fragmentadas situadas en
  departamentos especializados, hacen que nadie
  esté en situación de darse cuenta de un cambio
  significativo, o si se da cuenta, no puede hacer
  nada al respecto, porque se sale de su
  jurisdicción, radio de acción o de su
  responsabilidad. Esto es consecuencia de un
  concepto equivocado de administración General.
• Hammer y Champy
• Reingeniería revisión fundamental y rediseño
  radical de los procesos para alcanzar mejoras
  espectaculares en medidas críticas y
  contemporáneas tales como costo, calidad,
  servicio y rapidez. 24

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Reingeniería

• Enfoque típico y sus consecuencias reducción de
  personal con sus costos adicionales
• Pérdida de confianza en la gerencia
• Pérdida de conocimiento organizacional
• Dificultades para retener al personal requerido
• Impacto adverso de la productividad a largo plazo
• Costo de Indemnización

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Reingeniería

• Los procesos se redistribuyen, incluye
  Proveedores.
• Re-descubrimiento de los procesos.
• Reingeniería no es sólo un proceso tecnológico,
  es fundamental para su éxito considerar las
  personas.
• El cambio tecnológico y los procesos y la
  estructura organizacional requieren de un cambio
  de actitud para que este cambio sea efectivo. La
  Reingeniería plantea que deben ser con los
  trabajadores (con las habilidades apropiadas) con
  quienes se deben reformular los procesos

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Pasos para la reingeniería

• Compromiso con la acción
• Documento claro y con argumentos sólidos para el
  cambio, debe contener el contexto del negocio,
  los problemas que afronta, los requerimientos del
  mercado, un diagnóstico de la situación actual y
  los costos de no tomar acciones.
• Desarrollar la visión
• La visión es lo que se espera que la compañía sea
  en un plazo mediano a largo del tiempo. Sirve
  como vara de medición del progreso y es la cuerda
  que hala el proceso de reingeniería.
• Definición de los procesos de Negocios
• Este paso permite la orientación de la empresa
  hacia los procesos. Incluye la identificación de
  cuáles procesos comprenden el negocio y permite
  delimitar su inicio y fin. Es el punto de entrada
  para identificar cuales procesos requieren
  reingeniería y se define su prioridad, mediante
  el impacto estratégico de cada proceso.

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Pasos para la reingeniería

• Definición de la estrategia de Reingeniería
• Se requiere de estrategias claramente definidas
  que permitan conocer cómo se va a efectuar la
  reingeniería, cómo va a operar la empresa durante
  el proceso y debe proveer las bases para el
  desarrollo del plan de implementación.
• Selección de la Gente

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Roles de la Ingeniería

• Para llevar a cabo la reingeniería se han
  identificado los siguientes roles
• Líder Es un alto ejecutivo que respalda,
  autoriza y motiva el esfuerzo total de
  reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente
  para que persuada a la gente de aceptar cambios
  radicales. Debe mantener el objetivo final del
  proceso.
• Dueño del proceso Gerente del área responsable
  de un proceso específico y del esfuerzo de
  ingeniería correspondiente. Los procesos deben de
  identificarse lo más pronto posible, asignar un
  líder y este a los dueños de procesos.
• Equipo de reingeniería Formado por un grupo de
  individuos dedicados a rediseñar un proceso
  específico, con capacidad de diagnosticar el
  proceso actual, supervisar su reingeniería y su
  ejecución.

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Roles de la Ingeniería

• Comité directivo Cuerpo formulador de políticas,
  compuesto de altos administradores que
  desarrollan la estrategia global de la
  organización y supervisan su progreso,
  normalmente incluye a los dueños de proceso.
• Zar de la reingeniería Es el responsable de
  desarrollar técnicas e instrumentos de
  reingeniería y de lograr la sinergia entre los
  distintos proyectos en la empresa. Se encarga de
  la administración directa coordinando todas las
  actividades de reingeniería que se encuentren en
  marcha apoya y capacita a los dueños de proceso
  y equipos de reingeniería.

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TI facilitadoras de la Reingeniería

• Las TI dan mayor competitividad (descubren nuevos
  negocios y procesos)
• Los negocios pueden ofrecer simultáneamente los
  beneficios de la centralización y la
  descentralización
• Marketing Directo BD-Cliente-Oferta
• Un generalista puede hacer el trabajo de un
  experto
• Comunicación Portátil Personal que puede enviar
  y recibir información donde quiera que esté y se
  necesite.
• Rastreo por satélite Las cosas le dicen a uno
  donde están
• El verdadero valor de la tecnología está en
  transformar los negocios y la manera de ser del
  trabajo, no en rebajar costos.

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TI facilitadoras de la Reingeniería

• Pregunta típica
• Cómo podemos utilizar esta nueva capacidad
  tecnológica para realizar, dinamizar o mejorar lo
  que ya estamos haciendo?
• Pregunta que debemos hacer
• Cómo podemos utilizar la tecnología para hacer
  cosas que hoy no estamos haciendo?
• No hay que preguntar a un individuo como utilizar
  las TI en su negocio, porque muchas soluciones
  están fuera de su marco de referencia, el
  verdadero marco está en ofrecer soluciones para
  problemas que ni siquiera la gente sabe que
  tiene. Otro concepto crear necesidades

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Reingeniería

• Hay dos áreas importantes que se deben atacar
  primero cuando se emprende la reingeniería
• La relacionada con los clientes, sobre todo en la
  forma de llenar los pedidos en el sector de
  servicio del cliente
• Atacar el área que está funcionando peor, que a
  veces es la financiera y a veces es la
  manufactura.

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Fijar objetivos a los procesos

• Maximizar uso de activos
• Minimizar demoras
• Reducir uso de recursos
• Ser fácil de usar
• Promover el entendimiento
• Adaptar a necesidades cambiantes
• Proporcionar ventajas competitivas
• ....

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Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los
procesos

• Cambian las unidades de trabajo de dptos
  funcionales a equipos de proceso.
• Los oficios cambian de tareas simples a trabajo
  multidimensional.
• El papel del trabajador cambia de controlado a
  facultado.
• La preparación para el oficio cambia de
  entrenamiento a educación.
• El enfoque de medidas de desempeño y compensación
  se desplaza de actividad a resultados.
• Cambian los criterios de ascenso de rendimiento
  a habilidad.

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Tipos de cambios que ocurren al rediseñar los
procesos

• Los valores cambian de proteccionistas a
  productivos.
• Los empleados asumen el compromiso de trabajar
  para sus clientes, no para sus jefes.
• Los gerentes cambian de supervisores a
  entrenadores
• El gerente es un asesor, que está para
  suministrar recursos, contestar preguntas y ver
  por el desarrollo profesional del individuo a
  largo plazo.
• Estructuras organizacionales cambian de
  Jerarquía a planas.
• Los ejecutivos cambian de anotadores de tanto a
  líderes.
• Los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de
  influir y reforzar los valores y las creencias de
  los empleados con sus palabras y hechos

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Efectividad

• Mide el grado en que se cumplen los objetivos
• Necesidades y expectativas (Ej del cliente)
• durabilidad, rendimiento y confiabilidad
• puntualidad, exactitud y responsabilidad
• adecuación, facilidad y presentación
• Indicadores de falta de efectividad
• quejas, rechazos, trabajo re-hecho, incompleto,
  uso de garantías, atrasos, incumplimiento de
  objetivos

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Eficiencia

• Mide el uso de los recursos movilizados para el
  logro de los objetivos.
• Caso Indicadores de productividad (sistémica)
• Recursos espacios, objetos, personas, espacio,
  costo y tiempo (incluye esperas) para lograr el
  ciclo del proceso y/o generar el producto
  (servicio)
• Impacta en la liberación o mejor uso de los
  recursos

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Adaptabilidad

• Mide la capacidad de la Org. para reaccionar
  frente a peticiones específicas del cliente o
  entorno y que nos desvían del proceso establecido
  (sin tantas complicaciones)
• para muchos clientes lo suficientemente bueno de
  hoy, ya ha dejado de serlo
• solicitudes especiales procesadas y/o
  rechazadas presentadas por clientes o empleados,
  tiempo requerido?

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Errores comunes en reingeniería

• Tratar de corregir un proceso en lugar de
  cambiarlo.
• El mejoramiento incremental es el camino de menor
  resistencia.
• No concentrarse en los procesos
• Innovar es el resultado de procesos bien
  diseñados, no una cosa en sí misma.
• No olvidarse de todo lo que no sea Ingeniería de
  procesos.
• Hay que rediseñar las definiciones de oficios,
  estructuras organizacionales, sistemas
  administrativos (todo lo relacionado con los
  procesos).

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Errores comunes en reingeniería

• No hacer caso de los valores y las creencias de
  los empleados.
• Los cambios que requieren modificaciones de
  actitudes no son aceptados con facilidad, se
  tiene que cultivar los valores requeridos
  recompensando la conducta que los demuestra.
• Conformarse con resultados de poca importancia.
• Para lograr grandes resultados se requieren
  grandes aspiraciones.
• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

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Errores comunes en reingeniería

• Limitar de ante mano la definición del problema y
  el alcance del esfuerzo de reingeniería.
• Definir el problema y fijar su alcance son pasos
  del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza
  con el planteamiento de los objetivos que se
  persiguen, no con la manera de cómo dichos
  objetivos se van a alcanzar.
• Dejar que las culturas y actitudes corporativas
  existentes impidan que empiece la reingeniería.
• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo
  para arriba.
• Los que están cerca de las líneas del frente
  carecen de la amplía perspectiva que exige la
  reingeniería.
• Sólo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba
  inducirá a aceptar las transformaciones que la
  reingeniería produce.

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Errores comunes en reingeniería

• Confiar el liderazgo a una persona que no
  entiende de reingeniería.
• Escatimar los recursos destinados a la
  reingeniería.
• Asignar recursos insuficientes también les indica
  a los empleados que la administración no les
  concede mucha importancia al esfuerzo de
  reingeniería.
• Enterrar la reingeniería en medio de la agenda
  corporativa.
• Disipar la energía en un gran número de
  proyectos.
• La reingeniería no recibirá el apoyo necesario si
  los administradores están pensando en una cosa y
  otra.

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Errores comunes en reingeniería

• No distinguir la reingeniería de otros programas
  de mejora.
• Concentrarse exclusivamente en el diseño.
• La reingeniería no solo es rediseñar.
• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a
  alguien desdichado.
• Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
• Prolongar demasiado el esfuerzo
• La reingeniería produce tensiones en toda la
  organización y prolongarla durante mucho tiempo
  aumenta la incomodidad para todos.

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Caso IBM un poco de historia

• 1981 1992. La Era del PC.
• 1981. John R. Opel Computador personal
• 1985. John F. Akers Modernización de cargos y
  recursos de inversión.
• Cuarto Nobel en física Token-Ring.
• 1992. IBM había perdido las riendas de la
  industria creada por su PC.
• 1993. Pérdidas por 8 mil millones de dólares
  anuales sobre el precio neto.
• 1993. IBM consideró el fraccionamiento de sus
  departamentos en negocios separados e
  independientes, para el manejo de los costos y la
  modernización que fueron una preocupación
  constante de las directivas.
• 1ero. de abril de 1993. Louis V. Gerstner Jr.
  Por primera vez en la historia de la compañía IBM
  había hallado un directivo fuera de su líneas.
   Gerstner había sido presidente de RJR Nabisco
  por cuatro años, y había estado por 11 años en la
  cima como ejecutivo de American Express.

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Gerstner trajo la estrategia que ha devuelto la
credibilidad a IBM

• Y la visión - denme tiempo.
• Con él llego la preocupación por el cliente y la
  especialización del pensamiento estratégico que
  había afilado años atrás como  consultor del
  manejo de McKinsey Co.
• Se vio obligado a efectuar fuertes reducciones de
  costes y plantilla para estabilizar al viejo
  gigante tambaleante, decidió mantener la unidad.
• Se hizo una simplificación de procesos e
  integración horizontal de procesos.

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La estrategia de convertir IBM en una empresa de
servicios que ofreciera productos, tecnología,
soluciones y consejos de manera integrada a las
empresas funcionó.

• Reducción de tiempo de 75 (desde laboratorio al
  cliente).
• Ahorro de 9 mil millones de dólares .
• En la Actualidad ingresos por 80 mil millones de
  dólares.
• IBM creció en servicio, que hoy representa poco
  más del 50 de sus ingresos.

Antes de la crisis Después de la crisis
Aplicaciones 1.6000 5.200
Redes 31 1
Centros de Web Hosting 80 7
Centros de Cómputo 155 11
CIOs, gerentes responsables de técnología 128 1
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Lecciones Aprendidas

• La reestructuración de procesos fue vital.
• Transformación trabajo duro.
• Mejorar la infraestructura es parte del desafío.
• Ventajas del e-Bussines.
• Difícil cambiar la Cultura.
• Externalizar lo que no sea parte del core -
  bussines.

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Impacto lateral del proceso de reconstrucción de
procesos

• Ejecutivos se transforman en Facilitadores
• Gerentes se convierten en Entrenadores
• Trabajo en Equipos
• Trabajador o Equipo atendiendo al Cliente
• Trabajadores adquieren roles multifuncionales
• Trabajadores adquieren más facultades
• Trabajadores toman decisiones
• Medidas de Desempeño orientadas a Resultados
• Medidas de Ascensos orientadas a Habilidades