EL CONFLICTO. Definiciones

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EL CONFLICTO. Definiciones

• El conflicto surge de la percepción de la
  incompatibilidad de los objetivos
• Lo que desea una parte, es considerado por la
  otra parte como perjudicial para sus intereses.
• En el núcleo del conflicto encontramos una
  disputa por el control de recursos materiales y/o
  recompensas sociales (respeto, prestigio, etc)
• La fuente más frecuente de conflicto es la
  competitividad, por la cual, las partes se
  enfrentan directamente.
• Competitividad Tipo de interdependencia en la
  que una de las partes obtiene beneficios a costa
  de las pérdidas de la/s otra/s parte/s
• La competitividad es especialmente probable
  cuando los recursos son limitados

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Algunas Teorías...

• Teoría realista del conflicto
• Campbell, 1965, Levine y Campbell, 1972, Sheriff,
  1966
• La hostilidad intergrupal se origina por la
  competitividad entre grupos por recursos
  materiales escasos y valiosos.
• Comparados con los grupos cooperativos, los
  grupos competitivos sienten mayor agrado por el
  endogrupo y mayor desagrado por el exogrupo.
• La lucha por los recursos reales (empleo,
  territorio, petróleo...) ha estado presente en
  muchos conflictos entre naciones, grupos étnicos,
  etc...
• El deseo de una identidad social positiva
  (recurso social) también puede conducir al
  prejuicio y conflicto intergrupal.
• Conflicto realista en el lugar de trabajo.
• Las crisis económicas fomentan la aparición de
  lucha por el empleo especialmente entre los
  grupos étnicos.
• Cuando los recursos no son suficientes para ser
  disfrutados por todos, la competitividad
  percibida para la supervivencia, alimenta la
  hostilidad (xenofobia)

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Algunas Teorías...

• Teoría de la privación relativa
• Stoufer, 1949, Crosby, 1976 y Berstein y Crosby,
  1980
• Es la comparación social que tiene como resultado
  sentimientos de descontento y no la realidad
  objetiva, lo que determina la satisfacción o
  insatisfacción de las personas con lo que
  tenemos.
• Privación relativa egoísta Mi situación es peor
  que la de los otros
• Privación relativa fraternal Mi grupo no
  dispone de los mismos beneficios que los otros
  grupos
• Tiene poca relación con los niveles objetivos de
  idoneidad o éxito.
• Cuando las comparaciones están basadas en el
  relativo éxito o fracaso de un grupo, sus
  miembros pueden sentirse privados, incluso en
  cuestiones que no les afectan directamente
• Ej Americanos, blancos sin hijos que se oponen a
  la integración escolar a través del transporte
  obligatorio.
• La privación fraternal tiene más probabilidades
  de generar conflicto intergrupal que la privación
  egoísta.
• Los grupos son más competitivos que los
  individuos.

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Teoría de la privación relativa

• Porqué la competencia entre grupos es mas fuerte
  que entre individuos?
• 1. Los grupos suelen valorar más el respeto que
  la riqueza.
• Ej. 1992 (EEUU) Lucha entre Ford y Honda por ser
  el Número uno en ventas casi hace desparecer
  las ganancias
• Reflexión Numerosos conflictos bélicos se
  inician con el fin de demostrar la superioridad
  de un país sobre otro, aun sabiendo que tanto la
  victoria como la derrota supondrán para ambos
• Sufrimiento físico
• Gasto económico
• Devastación ecológica
• 2. Cuando afloran los conflictos, aumenta la
  cohesión grupal.
• Se exige lealtad y adhesión estricta a las
  normas grupales impidiendo cualquier interacción
  o empatía con el grupo externo
• Los líderes cuyos cargos se tambalean, suelen
  comportarse de manera más competitiva durante las
  negociaciones. Probablemente, para probarse a si
  mismos y fortalecer sus posiciones ante el grupo.

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Teoría de la privación relativa

• 3. Las personas esperan que los grupos sean más
  competitivos y reaccionan en consecuencia.
• Efecto de la profecía auto-cumplida.
• 4. Los grupos ofrecen mayor apoyo social para la
  competitividad.
• Conductas que serían reprochadas a nivel
  individual, como aprovecharse de los demás, jugar
  sucio o poner el propio interés sobre el interés
  general, etc. pueden ser racionalizadas como una
  forma de lealtad grupal.

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ETAPAS DEL CONFLICTO

• 1. Conflicto Latente
• Competición por la obtención de recursos
• Aparecen los primeros desacuerdos
• 2. Conflicto Percibido
• Manifestación de las diferencias de opinión o
  incompatibilidad de metas
• Percepción de amenaza
• 3. Conflicto Sentido
• Sensación de tensión / angustia
• El conflicto se vuelve algo personal
• 4. Conflicto Evidente
• Conductas observables que tienen como objetivo
  frustrar los intentos de otra persona por
  alcanzar sus metas
• 5. Las secuelas del conflicto

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EL CONFLICTO EVIDENTE

• Hablar con el endogrupo Polarización y
  compromiso
• Comentar las cosas con quien tiene nuestra misma
  óptica, empuja a las posiciones extremas
• Polarización grupal Cambio en la posición media
  de un grupo, tras la discusión grupal, en la
  dirección del polo inicialmente dominante (M.
  Hewstone)
• Compromiso Los procesos de reducción de la
  disonancia aseguran que las actitudes privadas
  sean coherentes con las posiciones públicas
  (Hovland y cols.)
• Hablar con el grupo externo Las amenazas
• Las posturas extremas facilitan que la persuasión
  y la discusión cedan ante la coacción y las
  amenazas.
• Las amenazas provocan...
• Respuestas amenazantes
• Disminución de la predisposición para el
  compromiso
• Hostilidad
• Reflexión Las políticas de disuasión entre
  naciones Una de las partes amenaza con utilizar
  la fuerza , con el objetivo de evitar que el
  adversario use la fuerza

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EL CONFLICTO EVIDENTE

• Reciprocidad y escalada del conflicto
• Norma de reciprocidad Exige a las personas
  corresponder a lo que otros le proporcionan
• Los conflictos tienden a ascender en espiral La
  devolución de acciones negativas suele superar la
  conducta inicial
• Desarrollo de coaliciones Tiene lugar cuando dos
  o más partes unen sus recursos para obtener un
  objetivo común
• Tiende a polarizar varias posturas en dos
  opuestas
• Valor amenazante Intensifica la competitividad
• Reflexión Las alianzas entre naciones aumenta la
  posibilidad de conflictos armados (Wright, 1965)
• Errores en la percepción del conflicto
• Las dos partes sufren sesgos en la percepción de
  la otra parte El endogrupo ve al exogrupo
  totalmente maligno y a sí mismo completamente
  positivo.
• Este sesgo guiará la conducta del grupo
• Profecía autocumplida

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EL CONFLICTO EVIDENTE

• Polarización de percepciones Los grupos en
  conflicto, tienden a desarrollar tres puntos
  ciegos en su pensamiento
• El endogrupo no puede obrar mal
• Se percibe como moralmente superior, con
  intenciones transparentes y conductas
  justificadas. (Religión)
• El exogrupo no puede hacer nada bueno
• Deshumanización del enemigo Es capaz de
  cualquier cosa para ganar
• Se justifica cualquier acción que se emprenda
  contra el.
• El endogrupo es todopoderoso
• Sindróme de pelo en pecho (Barnet, 1971) El
  endogrupo tiene el poder y la razón de su lado.
  Hace muestras su valentía, prestigio y capacidad.

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Resolución de conflictos intergrupales

• Repercusiones del conflicto
• Coloca las metas grupales en situación de
  discrepancia
• Genera sentimientos negativos
• Una resolución eficaz de conflictos deberá
  contemplar
• Problemas relacionados con la interdependencia de
  la tarea
• La disminución de la competitividad
• El restablecimiento de sentimientos positivos
• Muchos procesos que generan conflictos pueden ser
  revertidos para ayudar a reducirlos.

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Tipos de soluciones

• Soluciones impuestas
• Supuesto El desacuerdo mutuo y el beneficio
  mutuo son imposibles
• Lo que gana una parte, lo pierde la otra
• El sentimiento de pérdida puede aumentar la
  hostilidad entre las partes
• Soluciones distributivas
• Implican concesiones mutuas
• Buscar la solución en un punto intermedio entre
  las demandas de las partes
• Soluciones integradoras
• La ganancia de una parte no implica la pérdida de
  la otra
• Soluciones ganar-ganar
• Estrategias generadoras de soluciones
  integradoras (Dean Pruitt, 1986)
• Concesiones mutuas
• Recorte de gastos

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Procesos de resolución de conflictos

• Procedimientos para agravios Queja ante la
  gerencia cuando se siente que no se ha recibido
  un trato justo o que ha habido una violación de
  derechos
• Le sirve a la gerencia para responder ante las
  quejas de los trabajadores
• Mediación y arbitraje Recurrir a especialistas
  externos
• Mediación Una tercera parte neutral ayuda a los
  querellantes a que encuentren una solución, de
  forma voluntaria
• Árbitro La tercera parte tiene poder para
  proponer una decisión , después de oír los
  argumentos de las dos partes en conflicto.
• Negociación
• Cooperación intergrupal

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La negociación

• NEGOCIACIÓN Comunicación recíproca , ideada para
  alcanzar un acuerdo en situaciones en que algunos
  intereses son compartidos y otros son opuestos
• OBJETIVO Ayudar a que cada parte comprenda la
  forma en que la otra interpreta y evalúa las
  cuestiones
• Desviación reactiva La percepción alterada que
  se tiene de la otra parte, disminuye las
  posibilidades de conseguir una solución
  integradora (Ross y Nisbett, 1990)
• PASOS
• Crear confianza Coherencia entre palabras y
  hechos.
• Confianza y norma de reciprocidad Iniciativas
  Graduales y Recíprocas para Reducir la Tensión
  (IGRRT, Osgood y Etzioni, 1962)
• Intención de reducir el conflicto
• Concesión
• Norma de reciprocidad
• Coherencia
• Concretar soluciones
• Seccionar el conflicto en cuestiones menores
• Intercambio de ofertas y contraofertas
• Inversión de rol
• Delegación de autoridad

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La cooperación intergrupal

• Condiciones adecuadas para su uso
• La cooperación debe ser una meta común valorada
  por las dos partes
• Trabajar conjuntamente para alcanzar aquellas
  metas compartidas
• La cooperación debe ofrecer oportunidades para
  desechar los estereotipos
• Evitar que se generen situaciones de creación o
  confirmación de estereotipos
• El éxito favorece un clima intergrupal positivo
• Generar experiencias de éxito
• Debe tener lugar entre iguales
• Debe ser respaldada y promovida por las normas
  sociales
• La meta de coexistencia pacífica y respetuosa
  necesita el refuerzo del poder oficial (Allport,
  1959, Amit, 1969)

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Los niveles del conflicto

• A nivel INDIVIDUAL
• Conflicto cognitivo y conflicto afectivo
• La presión del rol Serie de comportamientos
  reales o potenciales que genera expectativas
• Ambigüedad de roles
• Se generan diferentes expectativas sobre la misma
  persona
• Las expectativas generadas no han sido aclaradas
• Conflicto de roles
• Expectativas incompatibles
• Sobrecarga del rol
• Expectativas compatibles pero con exigencias
  mayores de las competencias que se perciben como
  poseídas.
• El conflicto interpersonal
• A nivel GRUPAL
• A nivel ORGANIZACIONAL

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TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

• TENSIÓN o estrés, se refiere al estado
  psicológico y fisiológico que se presentan cuando
  ciertas características del entorno producen un
  desequilibrio, real o percibido, entre lo que se
  pide y la capacidad para ajustarse a ello.
• Fases
• Alarma
• Resistencia
• Agotamiento

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Fases de la TENSION

• ALARMA
• Aparece el TENSOR (físico, social, laboral...)
• Sube la ADRENALINA
• Aumenta la ANSIEDAD
• RESISTENCIA
• Aumento de la creatividad /productividad
• Daños fisiológicos / psicológicos
• AGOTAMIENTO
• Consecuencias físicas, emocionales,
  interpersonales, de actitud y conductuales

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CAUSAS DE LA TENSIÓN

• Aumento de la complejidad del trabajo
• Presiones económicas
• Hábitos de salud
• Cambios en la forma de vida
• Rasgos de personalidad
• Características de la carrera profesional
• Sucesos vitales

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TÉCNICAS DE AFRONTAMIENTO

• El primer paso es el DIAGNÓSTICO
• La efectividad en las organizaciones pasa por
  saber manejar la TENSIÓN
• Generar tensión funcional
• Gestionar la tensión disfuncional

• Existen síntomas fisiológicos?
• La satisfacción laboral es baja?
• Son elevados la rotación, el absentismo, las
  huelgas y la propensión a accidentes?
• El diseño de la organización contribuye a los
  síntomas?
• Las relaciones interpersonales favorecen los
  síntomas?
• Que efectos pueden tener la personalidad, las
  diferencias culturales y el entorno no laboral?

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Métodos de Gestión del Conflicto

• DELIMITAR con normas y descripciones nuestro
  espacio y nuestro tipo de relación
• Uso de la AUTORIDAD JERÁRQUICA
• Pedir la participación de COORDINADORES INTERNOS
• Contratación de un CONSEJERO EXTERNO o consultor
• ROTACIÓN LATERAL para que la gente aprenda a
  ponerse en la lugar del otro
• NEGOCIACIÓN

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RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

• RESOLUCIÓN Búsqueda en colaboración conjunta, de
  la solución de problemas. El primer paso supone
  poner de manifiesto la existencia de un conflicto
  y delimitarlo, de manera que las dos partes sean
  conscientes del conflicto y aporten maneras de
  solucionarlo
• Estilos de resolución de conflictos
• Competencia
• Colaboración
• Llegar a un acuerdo
• Evasión
• Adaptación

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La Competencia

• Objetivo Satisfacer las propias necesidades. No
  existe un interés por conocer / satisfacer las
  necesidades de otros
• Imposición de nuestros criterios
• Adecuada para
• Emergencias
• Cuando se requieren medidas poco populares
• Una de las partes tiene una posición correcta
• Una de las partes tiene mucho más poder

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La Colaboración

• Objetivo Resolver problemas con el propósito de
  aumentar la máximo la satisfacción de las dos
  partes
• Considerar los conflictos como algo natural,
  manifestar confianza y sinceridad. Fomentar la
  expresión abierta de actitudes y opiniones.
• Adecuado cuando...
• El objetivo es aprender
• La información provienen de diversas fuentes
• Se busca una solución integral

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Fases de la Colaboración

• Fase I El marco del problema
• DEFINIR el problema, si es posible,
  conjuntamente. Encontrar OBJETIVOS COMUNES
• Identificar RECURSOS
• Obtener el COMPROMISO de colaboración
• Fase II La metodología
• Establecer las REGLAS básicas Conocer la
  propuesta del otro y expresar nuestra opinión de
  forma asertiva
• Presentar el ORDEN a seguir
• Organizar los subgrupos de trabajo Búsqueda de
  INFORMACIÓN, estudios de OPCIONES y el ACUERDO
• Fase III La implantación
• CUMPLIMIENTO de lo acordado
• EVALUACIÓN de resultados

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Llegar a un acuerdo

• Objetivo Compartir posiciones pero sin llegar a
  buscar la máxima satisfacción de las partes
• Comunicar información sobre el CONTENIDO del
  trabajo, más que el procedimiento para llevarlo
  a cabo.
• Adecuado cuando...
• Las metas son importantes pero no necesarias
• Las dos partes tiene el mismo poder
• Existe una gran presión de tiempo

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La Evasión

• Objetivo Evitar la situación conflictiva. No se
  satisfacen los intereses de ninguna de las dos
  partes
• Ceder a todo por evitar la confrontación
• Adecuado para...
• Cuestiones triviales
• Ocasiones en las que no existe posibilidad de
  satisfacer sus intereses personales
• Conflictos que pueden ser resueltos por otros, de
  forma más efectiva

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La Adaptación

• Objetivo Crear créditos sociales para asuntos
  posteriores, búsqueda de armonía y estabilidad y
  satisfacer a otros.
• Cooperar en la satisfacción de los intereses de
  otros, pero sin prestar atención a los intereses
  propios. Simular que todo va bien.
• Adecuado para
• Ganar simpatías
• Cuestiones a corto plazo

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La elección de la estrategia

• Depende de...
• Características personales y culturales
• Experiencias previas
• Tipo de conflicto y fase en la que se encuentra

• Tiene repercusiones distintas en marcos
  culturales distintos

• Si uno se conoce a sí mismo pero no conoce a u
  oponente, ganará la mitad de las batallas
• Si uno conoce a su oponente pero no a sí mismo,
  ganará la mitad de las batallas
• Sólo cuando se conoce a sí mismo y a su oponente,
  puede ganar todas las batallas (SUN TZU)

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Procesos formales para resolver conflictos

• Procedimientos para agravios
• Queja ante la gerencia cuando se siente que no se
  ha recibido un trato justo o que ha habido una
  violación de derechos
• Le sirve a la gerencia para contestar las quejas
  de los trabajadores
• Mediación y arbitraje
• Recurrir a especialistas externos
• Mediador Como parte neutral ayuda a los
  querellantes a que encuentren una solución
• Árbitro Actúa como juez de la querella, pero no
  se lleva a cabo en un tribunal
• Negociación