El liderazgo

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El liderazgo

• Tema 6
• Gestión Administrativa II
• Manuel Arenilla Sáez

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I. Concepto de liderazgo

• El liderazgo puede definirse como proceso y como
  agrupamiento de status, o posición.
• FIEDLER define al líder como el individuo al que
  en el grupo se le ha otorgado el papel de dirigir
  y de coordinar las actividades del grupo
  relevantes para la tarea, o quien, en la ausencia
  de un líder designado, sobrelleva la
  responsabilidad primaria de desempeñar tales
  funciones en el grupo.
• La exaltación en la coordinación de grupos
  orientados hacia la realización de la tarea
  parece indicar que el liderazgo es sinónimo de
  dirección. Sin embargo, ésta es una función más
  amplia e incluye actividades distintas del
  liderazgo. Éste es parte de la dirección pero no
  toda.

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I. Concepto de liderazgo

• El liderazgo está vinculado a la influencia. Ésta
  se basa en la interrelación de los individuos en
  un grupo.
• Cada persona tiene o recibe una influencia
  distinta según en el grupo en el que actúe. Desde
  esta perspectiva el liderazgo es la influencia
  interpersonal ejercida en situaciones y dirigida
  a través del proceso de comunicación hacia el
  logro de objetivos o hacia objetivos específicos.
  
• El liderazgo implica intentos del líder o
  influyente para influir en el comportamiento de
  los seguidores o influidos en la situación.
• Liderazgo político es el uso de la posición de
  uno, ganada como resultado de una carrera en la
  política debida al esfuerzo por conseguir el
  poder, a través de la competición que implica la
  elección dentro de un sistema representativo de
  gobierno, con el fin de mantener las decisiones
  del político.

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II. Cualidades

• La presencia de las cualidades no asegura el
  éxito de liderazgo ni tampoco su ausencia lo
  evita
• Inteligencia suelen tener una inteligencia algo
  superior a la media de sus seguidores.
• Ambición y control son proclives a extender su
  actividades e intereses emocionalmente maduros,
  no se abaten con las derrotas ni los éxitos los
  desbordan, y tienen gran tolerancia a la
  frustración.
• Motivación interna y nivel de logros fuerte
  motivación personal e insistencia al logro de
  algo. A medida que consiguen un objetivo, su
  nivel de aspiraciones se dirige a otros objetivos
  más elevados, de manera que cada éxito representa
  un reto para alcanzar otros.

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II. Cualidades

• Aptitudes de relaciones humanas los objetivos
  los logran a través de otra gente y por tanto
  tratan de desarrollar el entendimiento social y
  las capacidades convenientes su éxito depende de
  la cooperación de la gente.
• En las cualidades claves del líder debe estar
  relativamente cercano el resto del grupo con
  objeto de mantener la armonía.

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III. Estilos

• Enfoque conductual
• Autoritario en él el líder determina la
  totalidad de las políticas los pasos y las
  técnicas de la actividad se producen paso a paso,
  con lo que existe gran incertidumbre sobre el
  siguiente paso el líder fija el trabajo y el
  compañero de cada miembro, el dominador
  personaliza las alabanzas y críticas y permanece
  alejado de la participación activa del grupo,
  excepto cuando hace demostraciones.
• Democrático todas las políticas son asunto de
  discusión del grupo y la decisión es alentada y
  asistida por el líder el líder esquematiza los
  pasos generales y ofrece más de una alternativa
  ante los requerimientos los miembros son libres
  de trabajar con quien quieran y al división del
  trabajo se deja a criterio del grupo el líder es
  objetivo o basado en hecho y no realiza demasiado
  trabajo del grupo aunque está presente.

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III. Estilos

• Laissez-faire libertad completa de decisión para
  el grupo o el individuo, con un mínimo de
  participación del líder distintos materiales
  suministrados por el líder, quien controla la
  información y la suministra cuando se le pide,
  sin participar en otra actividad el líder no
  participaba en nada comentarios poco frecuentes
  y espontáneos sobre las actividades de los
  miembros, a menos que se le pregunte, y no hace
  ningún intento para apresurar o regular el curso
  de los acontecimientos.

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III. Estilos

• La cantidad de trabajo en los grupos autocráticos
  es mayor aunque la calidad es mejor bajo un
  liderazgo democrático.
• El laissez-faire no produce ningún beneficio
  moral ni de satisfacción en los integrantes, lo
  contrario de lo que sucede en los democráticos.
• Parece que el enfoque democrático-participativo
  es el más efectivo y eficiente, como demuestran
  diversas experiencias.

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III. Estilos

• JENNINGS cita a la burocracia como una variación
  especial de la autocracia. Ésta es el reinado del
  hombre, aquélla de las reglas. Una se dirige a
  hacer las cosas ordenadamente, la otra a que las
  cosas pasen. El hombre de acción se convierte en
  el hombre de lógica y la productividad es
  reemplazada por la eficiencia. El sistema más que
  el líder se convierte en indispensable.
• La burocracia es una autocracia sutil.
• Un estilo de liderazgo basado en la burocracia se
  despersonaliza. El sistema de reglas y
  reglamentos está pensado para cubrir todas las
  exigencias. Por tanto, el papel del líder es el
  de controlar las actividades rutinarias dentro de
  los cauces establecidos por el sistema.

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III. Estilos

• Liderazgo situacional
• Autoridad del líder naturaleza del trabajo
  capacidad y motivación de los empleados entorno
  externo y demandas de los mandos superiores, de
  los iguales, de los subordinados y de personas
  ajenas.
• El líder debe adaptarse a cada situación, a las
  circunstancias y al entorno, a las personas y a
  sus expectativas.

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IV. Participación

• Uno de los principales problemas de ésta era
  determinar si los objetivos se deben establecer
  de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba ya
  que existen ventajas en cualesquiera de los dos
  enfoques.
• El segundo maximiza la participación del personal
  de los niveles bajos que están más próximos a las
  operaciones reales.
• El primero tiene la ventaja de suministrar las
  directrices y parámetros más claros para los
  participantes de los niveles bajos, para que
  éstos establezcan sus propios objetivos.
• No obstante, el esfuerzo de comunicación y
  planificación debe ir en ambas direcciones.
• La mayoría de los científicos de la conducta
  abogan por un sistema de consenso-colaboración o
  de equilibrio de poder antes que por
  organizaciones autoritarias o muy jerarquizadas.

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IV. Participación

• LIKERT sugiere un sistema de interacción-influenci
  a que utilice el concepto de relaciones de apoyo
  entre los miembros de la organización como tesis
  central.
• Suposiciones opuestas sobre la naturaleza humana,
  a través de las clásicas teoría X y Teoría Y de
  McGREGOR, que pueden ser aplicadas a todo tipo de
  organizaciones.
• Teoría X.
• 1. La dirección es responsable de la organización
  de los elementos de la empresa productiva en
  relación con los fines económicos.
• 2. Respecto de las personas, la organización
  realiza el proceso de dirigir sus esfuerzos,
  motivarlas, controlar sus acciones y modificar su
  comportamiento, para ajustarlas a las necesidades
  de la organización.
• 3. Sin esta intervención activa por parte de la
  dirección, las personas serían pasivas, o
  contraria, respecto de las necesidades
  organizativas. Por ello, se les debe persuadir,
  compensar, castigar, controlar, esto es, sus
  actividades deben ser dirigidas. Esta es la tarea
  de la dirección.

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IV. Participación

• Detrás de esta teoría existen varias creencias
  adicionales
• 4. El hombre medio es por naturaleza indolente,
  trabaja lo menos posible.
• 5. No tiene ambición, le disgusta la
  responsabilidad, prefiere ser dirigido.
• 6. Es por herencia egocéntrico e indiferente a
  las necesidades de la organización.
• 7. Por naturaleza se opone al cambio.
• 8. Es mediocre, no muy brillante y víctima fácil
  del charlatán y del demagogo.

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IV. Participación

• Teoría Y.
• 1. La dirección es responsable de la organización
  de los elementos de la empresa productiva en
  relación con os fines económicos.
• 2. La gente no es por naturaleza pasiva o
  contraria alas necesidades de la organización.
  Se ha hecho así como resultado de su experiencia
  en las organizaciones.
• 3. La motivación, el potencial para el
  desarrolla, la capacidad para aceptar
  responsabilidades, la disposición para dirigir el
  comportamiento hacia los objetivos organizativos,
  son cualidades inherentes a las personas. La
  dirección no les confirió estas cualidades. La
  dirección tiene la responsabilidad de hacer
  posible que las personas reconozcan y desarrollen
  sus características humanas por sí mismas.
• 4. La tarea esencial de la dirección es disponer
  las condiciones organizativas y métodos de
  operación, de tal manera que las personas puedan
  lograr mejor sus propios objetivos, dirigiendo
  sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la
  organización.

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IV. Participación y liderazgo

• Ventajas de la participación
• Aumento de la participación
• Más motivación y compromiso
• Menos dependencia y más desarrollo
• Puede decidir en ausencia del jefe.
• Desventajas
• La presión social limita la autenticidad (más
  interés en el grupo que en los objetivos).
• Apoya las ideas del jefe y no discute.
• Si se decide en contra del del subordinado
  desmotivación.
• Rumores y desequilibrios en el sistema.
• No todas las decisiones se pueden consultar

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V. Directivos

• Habilidades y no sólo competencias técnicas y
  conceptuales aptitudes susceptibles de
  desarrollo, no necesariamente innata, que se
  manifiesta no como pura potencialidad teórica
  sino en el momento de la actuación práctica.
• Comunicación.
• Dirección de grupos.
• Supervisión y evaluación.
• Motivar empleados.
• Resolución de problemas y adopción de decisiones.
• Negociación.
• Promover el cambio.
• Hablar en público.
• Establecer redes de contacto.
• Afrontar soluciones conflictivas.
• Habilidades interculturales.
• Afrontar soluciones conflictivas.
• Interculturales.