Otras modalidades de la competitividad en el transporte

1
Otras modalidades de la competitividad en el
transporte

• La competitividad turística y de cruceros
• Silvia Hernández

2
1.Diagnóstico y situación actual de la
competitividad de la industria de cruceros en
México

• México tiene el privilegio de ser el país número
  uno en el mundo en turismo de cruceros.
• La industria de cruceros alcanza ya un carácter
  nacional.
• Diecinueve puertos de trece Estados de la
  República reciben en total cerca de seis millones
  de visitantes y producen más de seiscientos
  millones de dólares de ingresos para la economía
  mexicana.

3
Destinos de cruceros en México
4
Derrama Económica 2008

• Pasajeros
• 6.2 millones de llegadas de pasajeros.
• Gasto medio por pasajero de crucero igual a 74
  dólares.
• 2919 arribos (SECTUR) con un pasaje aproximado de
  2200 personas por barco (AMEPACT).
• Derrama económica por gasto de pasajeros
  equivalente a 475,213,200.00 mdd, cuatrocientos
  setenta y cinco millones, doscientos trece mil
  doscientos dólares.
• Tripulantes
• 700 tripulantes en promedio en cada barco con un
  gasto promedio igual a 48 dólares.
• Derrama económica por gasto de tripulantes
  98,078,400 mdd, noventa y ocho millones, setenta
  y ocho mil cuatrocientos dólares.
• Fuente SECTUR, Boletín Resultados de la
  Actividad Turística, enero de 2009 y SCT, Anuario
  Estadístico de la Coordinación General de Puertos
  en México de 2008. Datos de 2009 no fueron
  considerados, debido a ser un año atípico por la
  aparición de la influenza y su impacto en el
  sector. El año 2010 no fue considerado debido a
  ser el año en curso no finalizado.
• La AMEPACT es la Asociación Mexicana
  de Empresas para la Atención de Cruceros
  Turísticos.

5
Derrama Económica 2008

• Contribuciones Públicas
• El costo promedio nacional por arribo, por
  concepto de contribuciones públicas es de 
  aproximadamente 35,000.00 (treinta y cinco mil)
  dólares por puerto (AMEPACT 2008).
• En 2008 se captó 102,165,000.00 mdd, ciento dos
  millones, ciento sesenta y cinco mil dólares. 
• TOTAL
• Gasto de pasajeros, gasto de tripulantes por un
  lado, y contribuciones públicas un aproximado de
  675,456,600.00 (seiscientos sesenta y nueve
  millones, ciento noventa y dos mil, cuatrocientos
  veintiséis dólares).

6
2. Políticas de fomento al sector

• Factores determinantes de la competitividad de
  cruceros de acuerdo a la SECTUR y a la SCT
• -Costos turísticos y portuarios.
• Costos de servicios portuarios al crucero.
• Costos portuarios al pasajero de cruceros.
• Combustibles.
• Avituallamiento.
• Servicios turísticos.
• -Localización y dotación de atractivos naturales
  creados.
• -Infraestructura y servicios urbanos.
• -Infraestructura y servicios portuarios.
• -Marco institucional y regulatorio y políticas de
  desarrollo.
• -Organización y gestión de la actividad.
• -Tamaño y dinamismo del mercado.
• -Localización y dotación de atractivos naturales
  y creados.

7
2. Políticas de fomento al sector

• Actualmente la política de cruceros contempla el
  Programa Sectorial de Turismo y el Programa
  Sectorial de Comunicaciones y Transportes
  2007-2012 que comprende los siguientes elementos
• Diversificación de productos
• Competitividad de los destinos turísticos
• Calidad en la producción y prestación de
  servicios turísticos
• Crecimiento ordenado y sustentable
• Rentabilidad económica para las empresas
  turísticas y socias mediante la derrama
  económica.
• Seguridad y certeza jurídica para las personas
  y las inversiones.
• Coordinación Interinstitucional

8
3. Estrategia de competitividad de la industria
de cruceros en México

• Desarrollo de Producto
• Diferenciación de Puertos
• Estándares
• Valor
• Promoción
• Facilitación y Costos
• Comunicación Efectiva

9
4. Barcelona, un caso de éxito
10

• Fuente MedCruise y G.P. Wild
  (International) Limited

11
Impacto Económico

• 157,3 millones de euros en la ciudad
• Gasto medio por día y crucerista de 90
• La distribución del gasto por crucerista se
  distribuye como sigue en compras (aprox. 100
  euros), restauración (aprox. 115) y en ocio y
  visitas (40 euros).
• 14.000 puestos de trabajo, con una remuneración
  total de 422 millones de euros.
• Los gastos directos generados por los armadores
  de cruceros en España son los que se adjuntan en
  la tabla siguiente.

12
Impacto Económico

• Gastos directos generados por los armadores de
  cruceros en España

13
(No Transcript)
14
(No Transcript)
15
(No Transcript)
16
Factores de éxito

• Inteligente promoción del destino a partir de los
  JJ.OO. de 1992.
• Desarrollo de productos (visitas, excursiones,
  compras) según segmentos de clientes.
• Coordinación entre autoridades, basada en la
  efectividad, evitando la burocratización.
• Inversión gradual, mixta (pública y privada) y
  acorde con las necesidades del momento en
  instalaciones portuarias adecuadas.
• Seguridad ciudadana.
• Seguridad jurídica para inversiones.
• Sensibilización de la Autoridad Portuaria y de
  Turisme de Barcelona a este tipo de turismo.
• Acuerdos con las navieras norteamericanas.
• Infraestructura.
• Instalaciones.
• Servicios .
• Gestión de relaciones entre los diversos actores
  implicados.
• Eficaz red de conexiones al aeropuerto y
  estaciones ferroviarias y red metropolitana de
  transporte.
• Arte, historia, cultura, gastronomía e identidad
  de la ciudad y el puerto.
• Declive de las navieras griegas.

17
Promoción del destino

• Consignatarias locales más navieras impulsaron el
  interés de la Autoridad Portuaria por la
  promoción internacional del puerto y desarrollo
  de marca del mismo a través del Turisme de
  Barcelona.
• Promoción del puerto en agencias de viajes en
  EEUU y en ferias como el Seatrade.

18
Gestión de relaciones

• Liderazgo de la autoridad portuaria para agrupar
  a los agentes involucrados más el interés
  colectivo de trabajar conjuntamente por el bien
  de la ciudad.
• Coordinación eficaz del Turisme de Barcelona con
  la Autoridad Portuaria, AP. Turisme de Barcelona
  centra sus esfuerzos en el turístico, mientras
  que la AP considera como clientes a los armadores
  y tripulaciones.
• Turisme de Barcelona se basa en la asociación
  operacional resuelve dificultades entre las
  empresas privadas y los organismos públicos de
  una manera ágil y en la coordinación entre los
  principales actores (instituciones públicas, AP,
  Autoridad Aeroportuaria, Aduanas, Seguridad,
  Inmigración, compañías privadas, etc.),
  utilizando las organizaciones existentes, pero
  creando el alineamiento necesario hacia el
  negocio de los cruceros.

19
Gestión de relaciones

• Turisme de Barcelona cuida relaciones con
  navieras facilitando acciones especiales de
  seguridad y servicio a los cruceristas
  visitantes.

20
Cruceristas y hoteleros

• Una ventaja mutua una oportunidad para ambas
  industrias.

21
Cruceristas y hoteleros

• Una ventaja mutua una oportunidad para ambas
  industrias.

22
Acuerdo con Costa e Inversiones
23
Infraestructura y servicios terminales
24
5. Retos y áreas de oportunidad

• -Desarrollo de producto.
• -Mejora de producto.
• -Diferenciación de puertos.
• -Percepción
• -Competitividad

25

• Muchas Gracias